Vendas

Vendedor(a), pare de se preocupar com a simpatia

J. Keenan
22 de abril de 2019

O mito de que a simpatia é uma característica essencial aos vendedores continua vivo e ativo. Ao viajar pelos Estados Unidos e pelo mundo para ministrar treinamentos a equipes e executivos, deparo-me constantemente com esse mito. As pessoas fazem perguntas como: “Mas, se eu fizer isso, o cliente não vai me achar antipático?”.

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Ser simpático não é condição obrigatória para ser um vendedor de sucesso, e os que focam na simpatia como prioridade tendem ao fracasso.

Uma análise com 450 mil profissionais de vendas constatou que, dentre os vendedores de elite – isto é, os que apresentavam os melhores resultados – 89% disseram não sentir necessidade de que os clientes os achassem simpáticos. Porém, entre os mais fracos, 86% indicaram precisar da simpatia dos clientes. E quanto mais fracos seus resultados de vendas, maior a probabilidade de as pessoas acreditarem que a capacidade de fazer amigos fosse sua maior qualidade.

Querer ser estimado é uma tendência natural do ser humano, e aprender a deixá-la para trás pode ser um desafio enorme. No entanto, os clientes se importam muito mais com o valor daquilo que compram do que com a pessoa que o vende. Eu ensino às equipes de vendas que a chave é “Ser um expert, não um amigo”.

Eis três passos essenciais para demonstrar sua expertise.

Busque as causas fundamentais. Para fechar uma venda, é preciso definir o problema que você pode ajudar um cliente em potencial a resolver. Muitas vezes, os profissionais de vendas que focam em ser simpáticos não conseguem descobrir qual a verdadeira fonte dos problemas do cliente. Isso ocorre porque, muitas vezes, o próprio cliente também a desconhece.

Quando os clientes em potencial dizem o que acreditam causar seus problemas, os vendedores de sucesso os questionam. Um estudo constatou que o desempenho dos profissionais de vendas que são assertivos e se dispõem a apresentar opiniões controversas é largamente superior ao dos “construtores de relacionamentos”. Os “desafiadores” foram 40% dos que tiveram o melhor desempenho em vendas, enquanto que os construtores de relacionamentos foram somente 7%.

No meu livro Gap selling, conto a história de uma empresa de gestão de ativos que estava 29% abaixo de sua meta de vendas. Os gestores supunham que o problema fosse simplesmente a estratégia de vendas, e os outros consultores entrevistados apenas responderam com formas de melhorar a estratégia.

Entretanto, eu fiz perguntas sobre coisas que eles não haviam mencionado, como a estrutura organizacional, o processo de coaching e as decisões sobre contratações. Expliquei alguns dos problemas em potencial que havia identificado nessas áreas. Consegui o trabalho. O homem que me contratou disse que eu tinha efetivamente lhe dado “um tapa na cabeça”, e ele percebeu que estava na hora de ter “uma nova estrutura conceitual para fundamentar as nossas operações”.

Não pare no primeiro “sim”. Às vezes, você recebe uma reação excelente de um cliente em potencial. Ele “comprou” a sua oferta e quer fazê-la acontecer. É tentador pensar que você tem toda a expertise de que precisa. Mas a sua credibilidade enquanto expert pode ser colocada em questão por muito pouco.

Aprendi isso da maneira mais difícil. Uma funcionária sênior de uma empresa de gestão da mudança estava entusiasmada com a minha oferta. Ela envolveu uma colega que, segundo ela pensava, concordaria. Em vez disso, essa colega tinha problemas diferentes, que eu não estava preparado para enfrentar. Eu havia cometido o erro crítico de supor que os problemas da colega fossem os mesmos. A venda não aconteceu.

Para evitar essa armadilha, esteja sempre engajado em aprender mais e mais sobre cada área funcional em que você queira fazer vendas dentro de uma empresa, seja a de vendas, marketing, RH ou TI. Converse com pessoas que tenham conhecimentos sobre a disciplina para descobrir o conjunto mais amplo de problemas em potencial enfrentados pela divisão específica.

Aprenda o processo, não apenas o problema. Para fechar um negócio, você também precisa se tornar um expert no processo envolvido para concluir uma venda.

No início da minha carreira, criei uma plataforma online para ajudar resorts de esqui a anunciar e reservar sessões com instrutores. Os gestores dos resorts ficavam entusiasmados. Entretanto, eu não estava pronto para o intenso questionamento dos departamentos de TI, cuja preocupação era como fazer a plataforma funcionar em conjunto com seus sistemas específicos. Assim, rapidamente passei a sugerir que envolvêssemos a área de TI logo no início.

Porém, existia outro grande problema. Mesmo depois da concordância da área de TI, precisávamos da aprovação do RH, cuja preocupação era ter de pagar os instrutores pelo tempo gasto para inserir seus perfis na plataforma, podendo até mesmo descumprir leis trabalhistas relativas a horas trabalhadas. Eu não estava preparado para reagir a isso. O negócio fracassou.

Atualmente, recomendo que, mesmo enquanto trabalha para conseguir um “sim” de alguém, você planeje também o próximo “sim” de que vai precisar. Conheça o encadeamento e se antecipe. Isso pode envolver muitas etapas para vendas B2B (business-to-business), mas também se aplica a vendas B2C (business-to-consumer) sempre que mais de uma pessoa estiver envolvida na decisão.

Em todos esses casos, os clientes disseram que me achavam simpático. Isso não teve nenhum efeito no fato de terem ou não me contratado. A questão foi simplesmente se a minha expertise os conquistou ou não. É por isso que, afinal, os profissionais de vendas deveriam mudar o foco de sua energia, deixar para trás a necessidade de aprovação pessoal e, em vez disso, comprometer-se em conhecer os problemas dos clientes melhor do que eles próprios.

Naturalmente, nada disso quer dizer que seja ruim as pessoas gostarem de nós. É claro que, se tudo o mais for idêntico, os compradores podem optar por trabalhar com alguém por quem tenham simpatia pessoal. Mas, em vendas, “tudo o mais” praticamente nunca é idêntico. Sua espirituosidade, calor humano e oferta de entradas para um jogo podem ser ótimos extras. Entretanto, toda vez que você tenta bater papo sobre a vida em vez de convencer o cliente sobre a venda, isso tira o foco da sua expertise. O risco é que você acabe indo ao jogo com alguns clientes em potencial que acham você simpático – mas compram do seu concorrente.


Keenan é CEO da A Sales Guy e autor do livro Gap selling.

 

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