Como eu fiz

CEO da United Way conta como transformou um modelo de negócio centenário

Brian Gallagher
6 de setembro de 2018
como CEOs podem mudar modelos de negócio

Como líder de uma instituição sem fins lucrativos, pedir dinheiro é uma parte importante de meu trabalho — e adoro fazer isso. Pedir não é tão difícil quanto você possa imaginar. Os líderes mais eficazes que já vi, em qualquer cenário — negócios, governos, instituições sem fins lucrativos —, são movidos por objetivos, missão e pela percepção de que seu trabalho está transformando o mundo em um lugar melhor. Se você aborda os doadores dessa óptica, está, na verdade, apenas tendo uma conversa sobre missão e objetivo e pedindo-lhes adesão. É preciso simplesmente divulgar a cifra sem se preocupar com o número de zeros à direita. O maior pedido que já fiz foi de US$ 250 milhões. A pessoa a quem fiz o pedido disse não, mas tenho certeza de que nos deixou um montante generoso em seu testamento. O que é mais impressionante em relação ao pedido desses valores volumosos é que durante grande parte de sua história, a United Way não tinha relação direta com seus doadores. Na verdade, na maior parte dos casos nem se sabiam os nomes.

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Nossas raízes como organização remontam aos anos 1880, em Colorado. A industrialização estava em curso e as pessoas estavam migrando do campo para a cidade. Em pequenas cidades existe a percepção de que se faz parte de uma comunidade, o que cria uma salvaguarda econômica — as pessoas se conhecem, por isso ajudam as que precisam. Em áreas urbanas essa percepção é menor, assim, conforme se mudavam para as cidades, perdiam a salvaguarda. Líderes de empresas locais queriam fazer alguma coisa para ajudar e criaram uma maneira de coletar contribuições de empregados, que eram então distribuídas em instituições de caridade locais. Nos anos 1950, a United Auto Workers negociou um plano que permitiu que empregados de grandes montadoras de automóveis doassem dinheiro diretamente dos contracheques, e ao longo das décadas seguintes a grande maioria de nossas doações veio de deduções em folha de pagamento. Naquele tempo, as entidades de arrecadação de dinheiro eram conhecidas por diferentes nomes, como Crusade of Mercy, United Fund e Community Chest. Em 1970, para organizar melhor e transformar esses esforços em uma marca, passamos a ser conhecidos como United Way.

CEO da United Ways sobre modelos de negócio

Uma relação direta

Entrei para a United Way em 1981, logo após ter saído da universidade, como trainee de administração no escritório de Winston-Salem, na Carolina do Norte. Àquela altura, as doações de empresas chegavam em um grande envelope, que continha dinheiro, alguns cheques pessoais e uma folha de resumo em que se informava, por exemplo, que 1.200 empregados haviam concordado com deduções em folha, que atingiriam quantia em dólares toda semana. As empresas não nos diziam quem eram os doadores, pois se preocupavam em preservar-lhes a privacidade.

Temos trabalhado nos últimos anos para alterar esse modelo — passar do modelo de arrecadação primordialmente business to business (no qual trabalhamos majoritariamente com empregadores) para um modelo B2B2C, graças ao qual criamos um relacionamento mais direto com doadores individuais. Deduções em folha de pagamento ainda desempenham um importante papel, mas estamos mudando para uma plataforma de envolvimento impulsionada pela tecnologia. Esse novo modelo aumenta nossas interações com doadores e lhes permite envolvimento mais direto em nossa missão.

Essa mudança está sendo colocada em prática desde o início dos anos 1990. A United Way enfrentou um escândalo que envolveu um CEO de longa data que foi condenado, em 1995, por fraude e conspiração e mandado para uma prisão federal. Durante boa parte da década, a empresa buscou recuperar-se disso por meio da renovação de nossa administração e das operações, escrevendo novos códigos de ética e fortalecendo nossa gestão de marca. Durante esse processo, nosso modelo de doadores começou a mudar. Procuramos pessoas que pudessem fazer contribuições maiores. Os anos 1990 marcaram o ponto mais alto das deduções em folha de pagamento como nossa principal fonte de renda; desde então, doadores individuais tornaram-se uma parte maior do negócio. Atualmente, mais de 25 mil pessoas deram, cada uma, mais de US$ 10 mil para a United Way; mais de 600 deram US$ 1 milhão; e 35, US$ 10 milhões ou mais.

Ainda que as doações diretas das pessoas fossem importantes, procuramos aumentar nosso comprometimento com os doadores dentro de nossos parceiros empregadores. No meio dos anos 1990, eu era o chefe da captação de recursos e do marketing de nosso escritório de Atlanta. Decidimos enviar para nossas maiores empresas — Coca Cola, Home Depot e Georgia-Pacific — questionários que nos ajudassem a compreender melhor a vontade e os interesses dos empregados que faziam doações por meio de dedução em folha de pagamento. Uma das muitas perguntas era: “Quais são, em sua opinião, os principais problemas sociais existentes em Atlanta?”. Recebemos 186 mil respostas. Nós as classificamos e as reenviamos a todos. Foi uma interação simples, e ainda não tínhamos as informações pessoais dos doadores, mas todas as medidas avaliadas — doação, voluntariado, opinião pública aumentaram. Estava claro que para sermos mais bem-sucedidos tínhamos de encontrar formas de fazer com que as pessoas se envolvessem mais. Elas não querem somente enviar um cheque; querem ajudar com estratégia, ser defensoras da causa e saber o que está sendo feito com seu dinheiro.

Evolução para o mundo digital

Tornei-me CEO da United Way America em 2002 e alguns anos depois liderei nossa fusão com a United Way International. Àquela altura, havíamos convertido uma associação de instituições de caridade locais em um modelo de franquia. As franquias locais trazem doações, e as empresas internacionais recebem uma percentagem das receitas. Promovemos a marca, oferecemos infraestrutura e orientamos a estratégia. Na última década, uma peça fundamental dessa estratégia tem sido a transformação digital.

Um momento importante na evolução da nossa estratégia digital ocorreu há cerca de seis anos. Eu estava no Fórum Econômico Mundial em Davos em uma mesa com Marc Benioff, CEO da Salesforce. Falamos sobre como as empresas podem envolver de maneira mais profunda clientes e outros stakeholders. Ele contou uma história sobre a Starbucks que não esqueci.

Em 2008, Howard Schultz voltou para a Starbucks como CEO depois de ausentar-se do cargo por oito anos. A empresa perdera contato com os clientes, e Schultz estava decidido a resolver isso. A primeira coisa que fez foi criar um aplicativo para perguntar aos clientes como eles achavam que as cafeterias podiam se aprimorar. A empresa combinou as dez principais respostas e fez uma votação entre os clientes. Então, colocou as cinco principais correções em prática. O processo envolveu os clientes na mudança de rumo e ajudou a recuperar o crescimento das receitas. Essa história reafirmou em mim a ideia de que se você quer que as pessoas se envolvam, não pode apenas pedir-lhes dinheiro — tem de engajá-las de fato. A tecnologia digital é a melhor maneira de fazer isso em grande proporção.

Em 2015 formamos um grupo de serviços digitais para atuar dentro de nossa organização. Trabalhamos com 11 de nossas United Ways locais e criamos um site para que doadores pudessem criar perfis online divertidos e interativos. Isso nos permitiu selecionar conteúdo que a nosso ver lhes interessaria — como artigos relevantes ou atividades de voluntariado e oportunidades. Conseguimos montar um banco de dados com mais de 1 milhão de pessoas que, juntas, representavam mais de US$ 500 milhões em doações.

Então começamos a avaliar os perfis. Descobrimos que doadores que se envolviam conosco online — exatamente os que participaram da pesquisa realizada em papel havia mais de 20 anos — doavam mais e continuavam a doar de um ano para outro. As organizações locais que aderiram ao esforço online tiveram aumento da doação média anual por doador de 6,5%. Por meio da publicidade digital conseguimos mais de 70 mil indicações de novos doadores. A mudança para interações online também reduziu os custos: as United Way locais participantes viram seus custos com marketing diminuir em mais de US$ 1 milhão.

A parceria com a Salesforce

Em 2017, encontrei Marc Benioff em Davos novamente. Conversamos sobre o potencial de ferramentas digitais para auxiliar organizações como a United Way a envolverem-se com doadores. Especialistas da Salesforce em softwares de gerenciamento com clientes, que coletam informações sobre relacionamentos individuais para facilitar as interações entre as pessoas, lidaram com essa necessidade. Marc disse que sua empresa já estava trabalhando em um aplicativo que faria muito daquilo que esperávamos fazer. Originalmente imaginamos isso como um relacionamento de fornecedor, no qual a United Way pagaria à Salesforce por seus esforços, mas rapidamente concordamos que deveria ser uma parceria: trabalharíamos com a empresa para criar uma plataforma para ser usada entre instituições sem fins lucrativos. A United Way não tinha interesse em envolver-se com empresa focada em tecnologia.

Então precisávamos de uma parceira. A Salesforce era perfeita, uma vez que seu software já é conhecido e usado por muitos de nossos parceiros corporativos. No fim de 2017 cadastramos várias empresas para testar o sistema, incluindo a Anheuser-Busch.

Funciona da seguinte maneira: ao fazer o login, você vê sua própria página, com seu perfil e sua foto. Ela registra todas as doações que você já fez e todas as horas de voluntariado dedicadas às causas. Mostra conteúdos escolhidos por você, pela United Way ou por sua empresa. A plataforma usa a funcionalidade de inteligência artificial da Salesforce, denominada Einstein; assim, quanto mais você usa, mais inteligente ela fica. Se suas buscas na plataforma sugerem que você está particularmente interessado na conscientização do câncer de mama, ou em  educação infantil, ou em moradia para pessoas de baixa renda, a plataforma começa a destacar conteúdos ou notícias sobre regulamentações ou oportunidades de voluntariado relevantes para a causa. Uma das vantagens de trabalhar com uma empresa como a Salesforce é que ela possui recursos para atualizar a plataforma a cada três meses, deixando a funcionalidade cada vez melhor. E embora as pessoas criem seu perfil inicial no trabalho, elas o mantêm caso mudem de empresa ou decidam passar a trabalhar por conta própria. Isso é fundamental em economias em que as pessoas mudam de emprego com frequência.

Nossa nova abordagem tem alguns riscos. Um deles é o fato de permitir que doadores destinem seu dinheiro para determinadas causas. Durante a maior parte de sua história, a United Way recebia doações e então as distribuía para organizações comunitárias conforme os líderes locais achavam adequado. Assim, embora possamos angariar muito mais dinheiro por meio desse sistema, temos menos controle do modo como será gasto. Mas o risco de doadores passarem a financiar causas diretamente sempre existiu. Desde que me tornei CEO, afirmei que nossa missão não é arrecadar fundos, mas promover mudança social. Para fazer isso, precisamos criar conteúdos e educar as pessoas sobre as políticas que desejamos — e dados mostram que estamos obtendo sucesso. Ao longo da última década, entre os problemas nos quais nos concentramos estão saúde, educação e estabilidade financeira para cada pessoa em cada comunidade, e há muita evidência de que nosso trabalho tem feito a diferença.

Outro risco é a inércia em empresa de 130 anos de existência. Precisamos mostrar sucesso rapidamente para conseguir mais adesões ao digital em United Ways locais. Esperamos que quanto mais pessoas estiverem usando o sistema e trabalhando bem com ele, muitas outras vão aderir. Esse é um dos benefícios do sistema de franquias — quando um membro obtém sucesso, outros querem fazer o mesmo. O ponto negativo do sistema de franquias quando se está buscando gerar transformação é que elas frequentemente fracassam porque as empresas desistem delas muito rapidamente. Por isso é preciso ser cuidadoso para desenvolver e manter o momentum.

Nossa abordagem

Continuamos a testar o programa em 2018 e os resultados são ótimos. Em geral, quando as pessoas param de doar para a United Way não é porque decidiram parar, mas porque mudaram de empregador ou porque nós perdemos contato com elas e paramos de pedir. A estratégia digital reduz esses casos, o que por sua vez diminui a taxa de desistência e nos ajuda a recuperar antigos doadores.

Somos particularmente encorajados quando comparamos nossa abordagem com a de outras instituições sem fins lucrativos. Dois exemplos são o Greenpeace e a AARP. Não faz muito tempo, o Greenpeace era mais conhecido por protestos em eventos da Organização Mundial do Comércio. Ele transformou-se e agora seu foco é a defesa direta do consumidor, com ecossistemas que ajudam pessoas a encontrar formas de se fazerem ouvir. Adotamos algumas dessas ideias. E admiramos o modo como a AARP alterou seu modelo, criando relações comerciais que promoveram valor real para seus membros. Isso a ajuda a gerar a receita necessária para exercer influência em questões políticas importantes para seus membros. A AARP já não adota a abordagem puramente de serviço — o que podemos fazer por nossos membros? Agora seu modelo é baseado em parcerias.

A economia mundial está mudando. Atualmente, mais do que nunca, existem pessoas que vivem fora de seu país de origem, e a imigração está aumentando. Os baby boomers que lideraram a expansão da marca da United Way estão se aposentando, e os membros da geração Y que os estão substituindo têm relacionamentos diferentes com seus empregadores. Entrementes, a tecnologia digital está acabando com modelos de negócio.

Conforme isso ocorre, precisamos de novas maneiras para unir as pessoas e construir uma comunidade. Isso não é tão complicado. É a versão do século 21 para aquilo que fizemos há tanto tempo em questionários distribuídos em papel. Pergunte às pessoas o que as preocupa. Envolva-se com elas. Compartilhe informações que lhes interessam. E depois peça-lhes uma doação — é enorme a chance de elas dizerem sim.

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