Gestão de pessoas

Uma mentoria de verdade começa com a cultura da empresa, não com programas formais

W. Brad Johnson e David G. Smith
9 de março de 2020

Ouvimos isso o tempo todo. Pergunte a executivos e gestores como estimular, desenvolver e apoiar talentos juniores, e a resposta será alguma variação do seguinte refrão: “Temos um programa de mentoria!” Até mesmo a vaga ideia da existência de um programa de mentoria guardado em algum lugar no RH permite que muitos líderes verifiquem o engajamento do funcionário e os bloqueios ao desenvolvimento sem a necessidade de esmiuçar qualidade, taxas de utilização e resultados de tais estruturas formalizadas de mentoria.

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Eis o problema: programas de mentoria normalmente se baseiam na combinação única mentor-mentorado, parcerias formais e hierárquicas por natureza, enquanto a experiência mostra que muitos funcionários – mulheres, principalmente – preferem mentorias com características mais recíprocas e mútuas. Os mentores não aprimoram a carreira tanto quanto redes robustas de desenvolvimento ou constelações de mentoria. Além disso, até os melhores programas de mentoria não conseguem atingir os resultados esperados quando o ambiente de trabalho à sua volta é competitivo e individualista, e quando membros seniores da organização somente se envolvem no desenvolvimento do talento júnior quando recebem a solicitação de um futuro mentorado ou são “requisitado a se voluntariar” em programas formais.

Programas de mentoria, por si só, não irão engajar ou desenvolver seu talento júnior, principalmente se sua cultura não incentiva a mentoria com frequência. O que sua empresa precisa é de “mentores da vez”.

Esses mentores ajudam a incentivar uma cultura de mentoria onde todos os membros da organização – principalmente aqueles em posições intermediárias ou seniores – procuram oportunidades nas interações do dia a dia para desenvolver ou fazer crescer os parceiros e colegas juniores. O modelo do mentor da vez muda o cenário da mentoria, de uma obrigação onerosa, formal e extra, para uma oportunidade agradável de fazer pequenas alterações a fim de aprimorar a autoestima, a autoconfiança e a sensação de pertencimento de um profissional junior. Sob essa cultura, ir até a sala do cafezinho, cruzar com um colega no corredor, ou esperar o início de uma reunião tornam-se oportunidades para cumprimentar alguém que você não conhece, elogiar por uma ótima contribuição, perguntar sobre suas aspirações profissionais.

Por que essa abordagem funciona? O simples efeito da exposição na psicologia social corrobora o valor das pequenas trocas de experiências no ambiente de trabalho para a construção de relações informais de mentoria e estreitamento de laços cada vez mais fortes. Até as pequenas interações levam a relações de desenvolvimento transformadoras. Não é de se surpreender que a maioria dos funcionários prefira mentorias orgânicas àquelas onde eles se sentem forçados ou arbitrariamente designados a participar.

Os mentores da vez aproveitam as oportunidades diárias para, primeiramente, identificar e, então, engajar os colegas juniores. Eles dão alta prioridade a que todos saibam o nome das pessoas, e estão dispostos a se esquivar do cronograma, abrindo espaço para o aumento da interação com os outros. Essas mudanças momentâneas não são tão difíceis , e ainda criam um solo fértil para o coleguismo, apoio e mentoria. Cada uma delas implica num interesse intencional, encorajamento, orientação e visão de como o colaborador junior pode alçar voo. Ainda , no conjunto, essas interações momentâneas aumentam a autoeficácia, a sensação de pertencimento, e animação com relação a possibilidades de carreira. Em última instância, cria-se um contexto para a formação da transformação nos relacionamentos.

Estabelecer uma cultura de mentoria e conseguir uma cadeia robusta de mentores da vez também leva a uma melhor retenção, mais lealdade e comprometimentos entre os funcionários, um plano de sucessão mais conciso, uma mentoria mais orgânica, e ao fortalecimento de redes de desenvolvimento resilientes ou constelações de mentoria no ambiente de trabalho. Em vez de terem um único mentor designado a eles, os funcionários juniores tendem a construir uma rede de relacionamentos de apoio.

Tal cultura também está mais propensa a garantir que os líderes seniores envolvam as mulheres e pessoas de cor. A pesquisa para o nosso livro Athena Rising aponta que muitos homens relutam em iniciar uma mentoria formal com mulheres para evitar que sejam vistos passando uma quantidade de tempo significativa com alguém do sexo oposto. A maioria dos homens de pele branca também evita esses relacionamentos profissionais entre as etnias, preocupados em achar que não têm a competência cultural exigida, ou que um mentor da mesma raça poderia ser uma combinação melhor. A troca pelo mentor da vez alivia um pouco essa preocupação ao estimular interações curtas e positivas, sem compromisso, para que os líderes se aproximem de qualquer funcionário júnior, independentemente da raça ou gênero. Além do mais, ser visto com pessoas de todas as raças e gêneros incentiva uma marca mais inclusiva para o líder, mantendo os rumores à distância.

Como os líderes podem ser mentores cada vez melhores e criar uma cultura de mentoria? Algumas recomendações para começar:

Utilize frases simples de mentores da vez para iniciar diálogos. Por exemplo:

  • “Notei que você vem trabalhando em / fazendo um ótimo trabalho em ___. Muito bem!”
  • “Gostaria de saber sua opinião sobre algo em que estou trabalhando. Sua perspectiva é de muito valor para mim.”
  • “O comitê de contratação acertou ao trazê-lo para a empresa. Então, como podemos mantê-lo aqui?”
  • “No melhor cenário, o que você se vê fazendo em dez anos? Como posso ajudá-lo com isso? Venha conversar caso precise de alguém para escutá-lo.”

Converse deliberadamente com os colegas juniores, que também estão se iniciando em novas funções. Veja como as coisas estão e ofereça apoio ou recursos se for conveniente.

Fale das vitórias. Quando um membro da equipe atinge um marco ou um objetivo, dê ênfase ao seu trabalho na frente dos demais a fim de desenvolver a sensação de pertencimento, mostre aprovação e aumente as possibilidades futuras.

Dê e receba feedbackAo observar um funcionário júnior trabalhando, arrume um tempo na sua agenda para reforçar o feedback sobre o que você achou mais impactante e o que você depreendeu disso. Esteja aberto para receber feedback. Quando um colega – principalmente alguém júnior – der um feedback, não fique na defensiva. A reciprocidade, a confiança e a atenção são características de uma cultura de mentoria, onde a orientação de aprendizagem ajuda a todos.

Assegure clareza, transparência e responsabilidade. Em seu trabalho planejado sobre igualdade de gênero, Iris Bohnet apresenta três pilares para a mudança de cultura, com importância para a cultura de mentoria. Primeiramente, descreva como o comportamento de mentoria diário é benéfico para os funcionários e importante para o sucesso da empresa em longo prazo. Em segundo lugar, seja transparente em relação a como as interações diárias no ambiente de trabalho são essenciais para atingir o resultado dos negócios, e por que você investe tempo e recursos para garantir trocas de mentorias mais frequentes no ambiente de trabalho. Por fim, mantenha as pessoas responsáveis por promover e avaliar a cultura de mentoria. Avaliações anuais podem incluir questões como: Quais ações você vem fazendo diariamente para promover uma cultura de mentoria? Como você mantém a responsabilidade dos seus funcionários diretos? De quais métricas você dispõe para monitorar o progresso?

Contrate e promova futuros mentores. Há sinais evidentes de que os melhores mentores demonstram uma inclinação para o comportamento pró-social, uma orientação cuidadosa, e uma habilidade de comunicação muito boa! Ao decidir quais candidatos contratar ou promover, considere perguntar: como você incentiva as pessoas à sua volta? Conte-nos sobre a ocasião mais recente em que você deu apoio a um colega junior. Dê um exemplo de como você deu apoio a alguém ao comentar com outras pessoas sobre sua realização. Você consegue nomear vários funcionários juniores, recentemente envolvidos com você em conversas positivas sobre a carreira ?

Avalie com frequência a cultura de mentoria. Realize enquetes anônimas sobre os funcionários juniores para descobrir como eles se sentem em relação à cultura e quem dentre os líderes de nível intermediário e sênior demonstra o comportamento de mentoria desejado. Algumas perguntas, como exemplo, podem ser: até que ponto você se sente acolhido e engajado pelos funcionários mais experientes? Quem demonstrou interesse e apoio em relação à sua aspiração de carreira? Tem alguém na empresa com quem você poderia conversar sobre problemas pessoais ou profissionais? Em caso positivo, quem são essas pessoas?

Reforce e recompense o comportamento de mentoria. Lance mão do reforço transparente – e não, punições – para aumentar a frequência do comportamento de mentoria desejado. Utilize os resultados de sua avaliação para proferir elogios em público e fornecer avaliações de alto desempenho para os funcionários frequentemente reconhecidos como colegas atenciosos e engajados. Financie premiações de alto nível para comemorar os produtivos desenvolvedores desses talentos e formadores de astros.

Desenvolver uma cultura de mentoria de primeira linha exige mais do que um programa de adequação. Os valores da mentoria genuína e o comportamento de mentoria diário devem compor o DNA do ambiente de trabalho. As mudanças feitas pelo mentor da vez oferecem não somente uma alternativa menos ameaçadora para um “relacionamento” designado, como também turbinam a inclusão. Engajar colegas, com diferentes experiências, em diálogos frequentes, transparentes e positivos pode ser menos desafiador do que uma tarefa formal, principalmente quando ela é uma nítida expectativa de um desempenho articulado.


W. Brad Johnson PhD, é professor de psicologia no Departamento de Liderança, Ética e Direito da United States Naval Academy, e docente associado na Graduate School da Johns Hopkins University. Johnson é coautor do livro Athena rising: how and why men should mentor women, The elements of mentoring , e outros livros sobre mentoria. Seu próximo livro, coautorado com David G. Smith, é o Good guys: how men can be better allies for women in the workplace, a ser lançado em 2020.


David G. Smith, é PhD e professor de sociologia no Departamento de Assuntos da Segurança Nacional da United States Naval War College. Smith é coautor do livro Athena rising: how and why men should mentor women. Seu próximo livro, coautorado com W. Brad Johnson, é o Good guys: how men can be better allies for women in the workplace, a ser lançado em 2020.

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