Liderança

Um momento para liderar com propósito e compaixão

Hubert Joly
14 de abril de 2020

O sucesso é medido pela forma como tocamos a vida das pessoas.
– Bob Chapman, The Value of Identifying Values, 2012

Há poucas semanas, entramos em uma crise diferente de tudo o que já se viu antes. Uma crise em que qualquer plano de ação pré-existente precisa ser interrompido ou redefinido. Uma crise capaz de gerar frustração, irritação, consternação, medo, preocupação e incerteza em qualquer pessoa.

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Como ex-CEO da Best Buy, e, antes disso, da Carlson, tive a oportunidade de conversar com presidentes e executivos seniores de diversas empresas neste momento de incertezas, e acompanhei de perto as ações e decisões de muitas companhias no início da pandemia do novo coronavírus.

Todos estão tentando lidar com uma crise que a cada dia traz novos desafios e a necessidade de se tomar novas decisões. Será que você deve manter sua loja, sua fábrica ou seu escritório aberto?  Até quando deverá – ou conseguirá – continuar pagando seus funcionários?

A grande questão que se apresenta aos CEOs e às empresas neste momento é como liderar no atual ambiente. Embora a situação, de certo modo, faça lembrar os desafios que todos enfrentamos durante a crise de 2008 – assumi como CEO da Best Buy em 2012, quando todos pensavam que a empresa iria quebrar – não existe um modelo exato a ser seguido. Mas talvez os mesmos princípios de liderança humanizada com propósito – como colocar as pessoas e os clientes em primeiro lugar e enxergar o lucro como consequência, e não, o principal objetivo – utilizados naquela época possam ser usados agora também.

Há menos de um ano, em agosto de 2019, vários líderes – incluindo minha sucessora na Best Buy, Corie Barry – assinaram a declaração “Business Roundtable Statement on the Purpose of a Corporation”, tratando sobre o propósito das empresas. Nessa declaração, 181 CEOs comprometeram-se a liderar as empresas em favor de todos os stakeholders – clientes, funcionários, fornecedores, comunidades e acionistas.  Foi uma resposta ao que estava acontecendo com o capitalismo e seus efeitos na sociedade.

Hoje, esse compromisso está sendo posto à prova. No momento atual, o propósito é o que mais importa. Será que os líderes agirão para mostrar que a palavra dada no ano passado é para valer?

Descobri que os gestores com quem conversei são movidos pelo propósito e claramente voltados para as pessoas. Eles sabem que a crise atual é um momento crucial para que os líderes prestem ajuda aos outros. Estão todos em contato com suas equipes e trabalhando em conjunto para tomar ações acertadas. Entendem que a crise exige que os líderes ajam à altura, no seu “melhor momento”, para usar as palavras de Winston Churchill. Em todos esses casos, fui tocado por sua compaixão.

Sem dúvida, são tempos desafiadores. E temos visto, nos últimos dias, ótimos exemplos de líderes esforçando-se para agir da melhor maneira possível, reforçando a crença de que as empresas podem ser uma força para o bem neste momento de crise.

Começaram com uma comunicação direta, consistente e transparente com os funcionários sobre restrições a viagens de trabalho, o incentivo e viabilização do trabalho em home office e o cancelamento de eventos: Estamos fazendo isto, e por esta razão. Oferecer licença remunerada para funcionários doentes ou àqueles com filhos afetados pelo fechamento de escolas também está se tornando mais comum, embora eu espere que mais e mais CEOs  – e o país como um todo – comecem a enxergar a licença remunerada por motivo de saúde como um benefício fundamental, para que os trabalhadores não se sintam obrigados a ir trabalhar doentes. A Best Buy está investindo em um serviço de creche alternativo introduzido no ano passado, que oferece atendimento de baixo custo para momentos de necessidade, em locais onde isso for permitido. Oferece também apoio psicológico a funcionários que apresentem sintomas de ansiedade, entre outras questões desencadeadas pela pandemia do coronavírus.

Não se pode negar que a pandemia afetará os resultados da maioria das empresas, e muitas delas estão preocupadas em encontrar formas de preservar o caixa. A tendência natural é que comecem a demitir. Mas não me canso de dizer que essa é uma visão limitada. Quando fui CEO da empresa de gestão de viagens corporativas Carlson Wagonlit Travel, nossa filial alemã sofreu forte impacto da crise internacional de 2008. O ramo de viagens corporativas depende de agentes de alto nível, capazes de organizar programações complexas, envolvendo vários trechos e tarifas aéreas e dos seus relacionamentos com os clientes. A recessão teve forte impacto no setor de viagens e, em consequência, na demanda pelos serviços da Carlson Wagonlit. Demissões foram a solução em muitos lugares. Na Alemanha, no entanto, graças à legislação trabalhista, a equipe gestora decidiu reduzir a jornada de trabalho como forma de manter empregos. Ninguém tinha ideia de quanto tempo o mercado levaria para se recuperar, mas a manutenção dos empregos era prioridade. E, quando, enfim, o mercado se recuperou, a equipe estava pronta, sem uma baixa nos seus talentos.

A pandemia é terrível, mas é temporária por natureza. Tenho conversado com líderes que pensam dessa forma e já começam a adotar cortes de pagamentos, redução de jornada ou afastamentos temporários dos funcionários, em vez de demitir. Espero que mais líderes façam a mesma coisa.

As empresas também demonstram liderança no cuidado que têm com seus clientes. Alguns varejistas – dentre os quais supermercados e farmácias – continuam funcionando, para garantir o acesso da população a itens essenciais. Muitos já anunciaram ajustes nas operações, como intensificar a limpeza das lojas, reduzir o horário de funcionamento para facilitar esse procedimento, introduzir um período especial para atendimento exclusivo dos clientes mais vulneráveis e limitar a circulação de consumidores para garantir a segurança. Outros varejistas como Apple, Nike e Ralph Lauren decidiram fechar as lojas temporariamente. Encontrar o equilíbrio é a parte mais difícil, e também aquela a ser constantemente reavaliada à medida que a situação evolui.

É animador ver empresas anunciando que estão cuidando de seus fornecedores. Algumas já começaram a ajudar os mais vulneráveis. A Amazon, por exemplo, decidiu abrir um fundo de US$ 5 milhões para ajudar pequenos empresários localizados na vizinhança da sede do grupo. Outras empresas estão reavaliando a lista de seus principais fornecedores e monitorando a situação de perto, com a possibilidade de intervir para garantir sua sobrevivência.

Por fim, algumas empresas estão se mobilizando para ajudar de forma mais ampla as comunidades nas quais atuam. A Johnson & Johnson na China forneceu ajuda financeira, suprimentos médicos e equipamentos de proteção a diversas organizações envolvidas no combate à doença. A empresa de videoconferência Zoom está oferecendo acesso gratuito a todas as escolas do país, do ensino fundamental ao médio. A empresa do setor de consumo de luxo LVMH utilizará algumas de suas fábricas de perfumes e cosméticos (como Dior, Guerlain e Givenchy) para produzir grandes quantidades de álcool em gel para ser doado a hospitais públicos na França.

Exemplos como esses, ilustram a validade da declaração da Business Roundtable e a importância de se cuidar de todas as partes envolvidas. Com a minha experiência das últimas décadas, incluindo o tempo em que estive à frente da recuperação da Best Buy, estou convencido de que administrar uma empresa requer um propósito nobre e inclui colocar os funcionários e as relações humanas no centro das operações.

Esse pensamento é particularmente relevante em momentos de crise como o que estamos vivendo. Neste momento, o desempenho de uma empresa não será medido pelo preço de suas ações ou se vai atingir a projeção de lucro por ação. É o momento quando o desempenho será avaliado pela forma como a empresa e seus gestores vão tratar a todos para atingir um propósito maior – e, em particular, como demonstram e cumprem as exigências e expectativas de todos os stakeholders.

Esta crise dá aos gestores das empresas a oportunidade de tomar a frente na liderança. Pelo que tenho visto e ouvido, estou esperançoso. Ao enfrentar a crise, os líderes devem se perguntar: você está dedicando tempo para cuidar de si mesmo e meditar, para que possa ser a sua melhor versão ao liderar outras pessoas? Que medidas está tomando para ajudar as pessoas ao seu redor? Como vai medir o seu próprio desempenho? Como quer que a sua liderança deste momento seja lembrada no futuro?


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Hubert Joly é diretor-executivo e ex-CEO da Best Buy.

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