Gestão de equipes

Como gerenciar funcionários que acabaram de mudar para um regime remoto

Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman e Erin E. Makarius
24 de março de 2020

Em resposta às incertezas trazidas pelo Covid-19, muitas empresas e universidades pediram a seus funcionários para trabalhar remotamente. Embora quase 1/4 da força de trabalho dos EUA já trabalhe em casa, ao menos parcialmente, as novas políticas levaram muitos funcionários – e gestores – a trabalhar fora do escritório e separados um do outro pela primeira vez.

Leia também:

Como trabalhar efetivamente se sua equipe é remota

Um guia para pais e mães que estão em home office

Embora seja sempre preferível estabelecer políticas claras e treinamento em relação ao trabalho remoto com antecedência, em tempos de crise ou em circunstâncias que mudam rapidamente, esse nível de preparação pode não ser possível. Felizmente, existem etapas específicas e baseadas em pesquisas que os gestores podem executar sem grandes esforços para melhorar o envolvimento e a produtividade de funcionários remotos, mesmo quando há pouco tempo para se preparar.

Desafios comuns do trabalho remoto

De saída, os gestores precisam entender os fatores que podem tornar o trabalho remoto especialmente exigente. Funcionários de alto desempenho poderão sofrer queda no rendimento e no envolvimento no trabalho quando começarem a trabalhar remotamente, especialmente na ausência de preparação e treinamento. Entre os desafios inerentes ao trabalho remoto estão:

Falta de supervisão presencial: tanto gestores quanto seus funcionários geralmente expressam preocupações com a falta de interação pessoal. Os supervisores temem que os funcionários não trabalhem com o mesmo afinco ou eficiência (embora haja pesquisas que indiquem o contrário, pelo menos para alguns tipos de trabalho). Muitos funcionários, por outro lado, encontram obstáculos no acesso reduzido ao suporte e à comunicação gerenciais. Em alguns casos, os funcionários sentem que os gestores em regime remoto não ficam cientes de suas necessidades e, portanto, não podem oferecer apoio nem ajuda para a realização das tarefas.

Falta de acesso à informação: os funcionários que acabaram de entrar em regime remoto costumam se surpreender com o tempo e esforços extras necessários para localizar informações com seus colegas. Até mesmo conseguir respostas para perguntas que parecem simples pode parecer um grande obstáculo em regime de home office.

Esse fenômeno se estende além do tipo de trabalho dividido em tarefas, e podem incluir desafios interpessoais entre colegas trabalhando remotamente. Pesquisas apontaram que a falta de “conhecimento mútuo” entre trabalhadores remotos se traduz em uma menor disposição de dar aos colegas de trabalho o benefício da dúvida em situações difíceis. Por exemplo, se você sabe que um colega de escritório está tendo um dia difícil, irá considerar um e-mail rude dele como uma consequência natural do estresse. No entanto, se você receber este e-mail de um colega de trabalho remoto sem entender as circunstâncias atuais, é mais provável que se ofenda ou, no mínimo, encare essa atitude como falta de profissionalismo.

Isolamento social: a solidão é uma das queixas mais comuns envolvendo o trabalho remoto, com funcionários que sentem falta da interação social informal dos escritórios. Considera-se que os extrovertidos podem sofrer mais com o isolamento em curto prazo, principalmente se não tiverem oportunidades de interagir com outras pessoas em seu ambiente de trabalho remoto. No entanto, em um período mais longo de tempo, o isolamento pode fazer com que qualquer funcionário sinta que “pertence” menos à empresa, ou até mesmo nutrir nele a intenção de pedir demissão.

Distrações no ambiente domiciliar: é comum vermos fotos que representam o trabalho remoto em que a pessoa segura uma criança enquanto digita no notebook, geralmente sentada no sofá ou no chão da sala. Esta é uma péssima representação do trabalho virtual eficaz. Normalmente, incentivamos os empregadores a garantir que seus funcionários remotos tenham um espaço de trabalho dedicado e assistência infantil adequada antes de permitir que trabalhem remotamente. No entanto, no caso de uma transição repentina para o trabalho virtual, há uma chance muito grande de que os funcionários se deparem com ambientes de trabalho longe do ideal e responsabilidades imprevistas em relação aos filhos. Mesmo em circunstâncias normais, as demandas familiares e domésticas podem afetar o trabalho remoto; os gestores devem esperar que essas distrações sejam maiores durante essa transição não planejada para o home office.

Como os gestores podem oferecer apoio aos funcionários remotos

Por mais que o trabalho remoto possa ser repleto de desafios, existem recursos relativamente rápidos e acessíveis de que os gestores podem dispor para amenizar essa transição. Algumas das ações que você pode adotar imediatamente incluem:

Estabeleça contatos diários e estruturados: muitos gestores remotos bem-sucedidos realizam um contato diário com seus funcionários remotos. Isso pode assumir a forma de uma série de contatos individuais se seus funcionários trabalharem de forma mais independente entre si, ou uma conferência em equipe se o trabalho for mais colaborativo. A característica importante é que as ligações sejam regulares e previsíveis, e que funcionem como um fórum que os funcionários saibam que podem lhe consultar e que suas considerações e dúvidas serão ouvidas.

Providencie diferentes opções de tecnologia de comunicação: a comunicação exclusivamente por e-mail não é suficiente. Os trabalhadores remotos se beneficiam de ter uma tecnologia “mais rica”, como videoconferência, que fornece aos participantes muitas das indicações visuais que eles teriam em interações pessoais. A videoconferência tem muitas vantagens, especialmente para grupos menores: as indicações visuais permitem aumentar o “conhecimento mútuo” sobre os colegas de trabalho, além de ajudar a reduzir a sensação de isolamento das equipes. O vídeo também é particularmente útil para conversas complexas ou mais reservadas, pois passa uma sensação mais pessoal do que a comunicação por escrito ou por áudio.

Há outras circunstâncias em que a colaboração rápida é mais importante que os detalhes visuais. Para essas situações, disponibilize a funcionalidade de mensagens individuais por celular (como Slack, Zoom, Microsoft Teams etc.), que podem ser usadas para conversas mais simples e menos formais, além de comunicações para projetos com prazos mais apertados.

Se sua empresa ainda não implementou as ferramentas de tecnologia, existem maneiras baratas de obter versões simples desses aplicativos para sua equipe, como uma solução de curto prazo. Consulte o departamento de TI da sua empresa para garantir que haja um nível apropriado de segurança de dados antes de usar qualquer uma dessas ferramentas.

Estabeleça “regras de envolvimento”: o trabalho remoto se torna mais eficiente e satisfatório quando os gestores estabelecem expectativas quanto à frequência, meios e momento ideal das comunicações de suas equipes. Por exemplo: “Devemos utilizar a videoconferência para reuniões diárias de acompanhamento, mas utilizar mensagens instantâneas para assuntos urgentes”. Além disso, se puder, informe seus funcionários sobre a melhor maneira e horário para lhe contatarem durante o expediente (por exemplo: “Tenho mais disponibilidade no fim do dia para conversas ad hoc por telefone ou vídeo, mas se houver uma emergência no início do dia, pode me enviar uma mensagem de texto”). Por fim, fique de olho na comunicação entre os membros das equipes (de forma apropriada), para garantir que todos estejam compartilhando informações conforme necessário.

Recomendamos que os gestores estabeleçam essas “regras de envolvimento” aos funcionários o quanto antes, preferivelmente durante a primeira reunião on-line de acompanhamento. Embora algumas escolhas sobre expectativas específicas possam ser melhores que outras, o fator mais importante é que todos os funcionários compartilhem o mesmo conjunto de expectativas em relação à comunicação.

Promova oportunidades de interação social remota: Uma das medidas mais essenciais que um gestor pode tomar é organizar formas para os funcionários interagirem socialmente (ou seja, ter conversas informais sobre tópicos não relacionados ao trabalho) enquanto trabalham remotamente. Isso é válido para todos os trabalhadores remotos, mas principalmente para os trabalhadores afastados repentinamente do escritório.

A maneira mais fácil de estabelecer alguma interação social básica é reservar um tempo no início das conversas em equipe apenas para tópicos não relacionados ao trabalho (por exemplo, “Nesses primeiros minutos, vamos apenas por a conversa em dia. Como foi o fim de semana de vocês?”). Outras opções podem incluir pizzadas virtuais (com pizza entregue a todos os membros da equipe no momento de uma videoconferência) ou confraternizações virtuais (em que “kits de confraternização” podem ser enviados com antecedência para serem abertos e desfrutados simultaneamente). Embora esses tipos de eventos possam parecer artificiais ou forçados, gestores experientes em trabalho remoto (e os próprios funcionários) afirmam que eventos virtuais ajudam a reduzir a sensação de isolamento e promovem uma noção de pertencimento.

Ofereça incentivo e apoio emocional: especialmente no contexto de uma mudança abrupta para o trabalho remoto, é importante que os gestores reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos funcionários e tenham empatia com suas dificuldades. Se um funcionário que acaba de entrar em regime remoto está claramente com problemas, mas não está transmitindo estresse ou ansiedade, pergunte como ele está. Mesmo uma pergunta genérica como, por exemplo, “Como tem lidado com essa situação de trabalho remoto até agora?” pode oferecer indicações importantes que de outra forma você talvez não tivesse acesso. Depois de fazer a pergunta, ouça atentamente a resposta e reformule-a brevemente para o funcionário, para garantir que você a entendeu corretamente. Permita que o estresse ou as preocupações do funcionário (e não as suas) sejam o foco dessa conversa.

Pesquisas sobre inteligência emocional e contágio emocional indicam que os funcionários procuram pistas em seus gestores sobre como reagir a mudanças repentinas ou situações de crise. Se um gestor comunica estresse e desamparo, causará o que Daniel Goleman chama de efeito “trickle-down” nos funcionários. Líderes eficazes adotam uma abordagem dupla, reconhecendo o estresse e a ansiedade que os funcionários podem estar sentindo em circunstâncias difíceis, mas também reafirmando a confiança em suas equipes, usando frases como “nós vamos cuidar disso” ou “é difícil, mas sei que podemos enfrentar a questão” ou “vamos procurar maneiras de usar nossos pontos fortes durante esse período”. Com esse apoio, é mais provável que os funcionários encarem o desafio com um senso de propósito e foco.

Incluímos aqui nossa própria nota de incentivo aos gestores que estão enfrentando o trabalho remoto pela primeira vez: você consegue. 


Se nossos artigos gratuitos ajudam você a enfrentar esses desafios, considere assinar a HBR Brasil. Uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação e publicação de conteúdo como esse e muitos outros.


Barbara Z. Larson é professora executiva de administração e diretora de parcerias da D’Amore-McKim School of Business da Northeastern University. Sua pesquisa se concentra nas habilidades pessoais e interpessoais de que as pessoas precisam para trabalhar com eficiência em ambientes virtuais. Ela trabalha com colaboradores da academia e da indústria para desenvolver métodos e materiais de treinamento para possibilitar um trabalho virtual mais produtivo. Antes de sua carreira acadêmica, a professora Larson trabalhou por 15 anos liderando operações financeiras internacionais e, mais recentemente, atuou como diretora de finanças internacionais da R.R. Donnelley.


Susan R. Vroman é professora assistente de administração na Bentley University. Seus interesses de pesquisa incluem o impacto da atuação da liderança na cultura empresarial e no envolvimento dos funcionários, com foco específico no apoio a acordos de trabalho flexíveis.  Antes de sua carreira acadêmica, a Dra. Vroman trabalhou por mais de 20 anos como assessora e executiva voltada à eficácia empresarial e à gestão estratégica de recursos humanos. Ela continua atuando nessa área como consultora.


Erin E. Makarius é professora associada de recursos humanos no departamento de administração da College of Business Administration da University of Akron e obteve seu doutorado na Ohio State University. A Dra. Makarius acumula muitos anos de experiência em recursos humanos e gestão, inclusive como funcionária e como consultora de diversas empresas dos setores de finanças, seguros e produtos de consumo. Seus interesses de pesquisa incluem boundary spanning, na forma de fronteiras tecnológicas, internacionais e organizacionais, com ênfase no papel das relações e da reputação nesses processos.

Compartilhe nas redes sociais!

replica rolex