Tecnologia

As duas maiores razões para a transformação digital não dar certo

Mike Sutcliff, Raghav Narsalay e Aarohi Sen
1 de novembro de 2019

Muito dinheiro está sendo destinado às iniciativas digitais em geral , especialmente em empresas do setor industrial. Na verdade, os executivos que entrevistamos recentemente em 1.350 dessas empresas no mundo informaram que os investimentos na reinvenção digital totalizaram mais de US$ 100 bilhões entre 2016 e 2018.

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O problema é que os resultados esperados normalmente não se concretizaram. A maioria dos líderes que entrevistamos (empresas que representam 17 países e 13 setores) afirmou ter um retorno baixo no investimento digital. A razão principal resume-se às tentativas fracassadas de escalar as inovações digitais além do projeto-piloto em estágio inicial.

Vejamos uma marca de roupas de praia que apostou na customização. Essa empresa gastou muito em robótica, machine learning e impressão 3D numa nova fábrica. A ideia era dar aos clientes a opção de comprar tênis customizados para atletas e recebê-los rapidamente em casa. A equipe de liderança esperava ter sucesso, turbinando a transformação para todas as outras fábricas. No entanto, as operações e a tecnologia não engrenaram, e a rápida produção passou a ser algo ilusório. Depois de três anos, a empresa fechou a fábrica.

O que está impedindo as empresas de escalarem com seus projetos-piloto? E o que aquelas que obtêm sucesso em retornos melhores dos investimentos digitais estão fazendo diferentemente do resto? A fim de responder a essas perguntas, pedimos aos executivos de nosso estudo que nos contassem em detalhes a respeito dos retornos sobre investimento digital (RODI, em inglês). Em seguida, analisamos o quanto as empresas do nosso estudo haviam escalado a partir da fase “ponto de prova de conceito” (PoC, em inglês). Quando mapeamos esses dois parâmetros importantes – retornos acima da média e um escalamento mais bem sucedido – vimos que 22% de nosso estudo havia demonstrado esses dois pontos.

Em seguida, aprofundamo-nos nesse grupo para saber o que eles haviam feito de diferente. Concentramo-nos naquilo que os entrevistados haviam identificado como o maior de todos os desafios e como as empresas do nosso grupo de líderes tinham abordado o problema.

Dois desafios fundamentais – e duas soluções – surgiram dessa análise.

Desafio nº 1: Discordâncias sobre metas não abordadas entre os gestores do primeiro escalão

Se os gestores do primeiro escalão não estiverem na mesma linha, torna-se difícil para seus superiores concordarem com o que deve ser priorizado e em como medir o progresso. A solução: estabelecer e discutir não somente a oportunidade, como também o problema a ser solucionado, e como a empresa irá elaborar a organização para essa solução antes de investir.

Alguns anos atrás, a Sorgenia, uma produtora italiana de eletricidade e gás natural, lançou um projeto de transformação com a clara meta de aumentar sua base de clientes de 300 mil para 1 milhão em, inicialmente, apenas cinco anos, por meio da criação e aprimoramento dos canais digitais. (Declaração: A Sorgenia é cliente da Accenture; esse relacionamento nos propiciou um insight extra no seu trabalho , nos ajudando a compartilhá-lo aqui). A empresa não dispõe de pessoal em televendas. Seus líderes acreditam que o futuro das vendas seja digital, e que, por meio das ferramentas certas, seja possível simplificar a experiência do cliente e atrair novos ao longo do processo.

Mover a TI da empresa para a nuvem foi uma alavanca operacional crucial. A solução usando a nuvem permite que a empresa gerencie continuamente a inclusão de inúmeros novos clientes.

No entanto, essa mudança envolveu todos os departamentos do negócio principal da Sorgenia, dentre eles a aquisição e gestão de novos clientes, a análise e a gestão do big data por meio de um hub de dados, e a criação de uma plataforma para aprimorar a comunicação, a colaboração e a produtividade dos funcionários. Sem uma compreensão nítida do objetivo – e os meios para atingi-lo – seria difícil ter a certeza de que todas as partes do negócio estariam em sincronia.

Resultado: A Sorgenia está caminhando bem para atingir seu objetivo e a jornada está bem fundamentada. Muitas das operações principais da empresa podem ser realizadas numa velocidade de 15% a 20% mais rápida, e a equipe está livre para se concentrar em trabalhos de altos valores.

Desafio nº 2: A divisão entre a competência digital para dar apoio ao projeto-piloto e a competência disponível para apoiar sua escalada

Se não souberem solucionar esse problema, as empresas possivelmente terão de escolher entre aceitar grandes atrasos no aumento de sua produção e tentativas dos líderes em realizar uma mudança rápida e complicada, a fim de cumprir com o que prometeram. A solução: olhar para a solução de outros e tentar suprir as próprias falhas, ou alimentar o projeto-piloto internamente, aprimorando as competências digitais em toda a empresa desde o seu começo.

A Faurencia, fabricante de autopeças na França (e também cliente da Accenture), vem fazendo aquisições para diminuir suas carências em competências digitais. Em 2018, a empresa comprou a Parrot Automotive para acelerar o desenvolvimento do que chama de “O cockpit do futuro” – aquela com as mais avançadas funções de segurança, conforto, som e temperatura.

Ela também montou uma rede de alunos em instituições acadêmicas e startups em núcleos de inovação, tais como o Vale do Silício, Toronto, Tel Aviv, Shanghai e Paris. A empresa está fazendo uso dessas relações para acelerar o processo de protótipo e industrialização de tecnologias emergentes relacionadas à saúde e ao bem-estar, cybersecurity e emissão de carbono zero.

No entanto, muitos líderes em nosso estudo não aceitaram esse desafio por completo e construíram “fábricas de inovação” internas, dentro de sua própria organização, a fim de desenvolverem e ampliarem projetos-piloto.

Diferentemente do grupos de pessoas designadas a um determinado projeto laboratorial, independente do grupo P&D que sofre pressão para inovar mais rapidamente e com custo menor, essas fábricas de inovação influenciam a reinvenção digital. Elas não estão restritas ao P&D ou ao design de produtos. Em vez disso, trabalham desde o princípio, começando pela elaboração de ideias, passando pelo design de soluções possíveis, até sua aplicação e escalamento; estão também, altamente integradas à empresa; a equipe da fábrica faz parte do mesmo laboratório, trabalha no mesmo andar e abrange pessoas de todas as funções – não somente P&D.

É possível que tragam novos talentos, mas, ao mesmo tempo, incluam e desenvolvam os talentos já existentes à medida que caminham. Elas mantêm o grupo unido e responsável pelos lucros e perdas da companhia. Assim, é possível prever o efeito de escalar uma PoC nas empresas maiores do grupo antes de o processo de escalamento começar verdadeiramente; a empresa maior está presente ao longo de todo o processo. É como se um novo negócio começasse a surgir e crescer dentro de uma organização já existente.

A grande potência global Schneider Electric (uma cliente da Accenture) – como a Faurecia, com sede na França – criou a sua própria fábrica de serviços digitais (DSF, em inglês). Em operação por todos os negócios da empresa, os engenheiros DSF criam e incubam novas ideias, oferecendo serviços digitais, como indicadores de serviços de manutenção ou grupos de gestão de ativos.

Vejamos um exemplo: é importante conseguir monitorar de maneira eficaz o calor e a unidade de equipamentos de distribuição elétrica – como linhas de transmissão e disjuntores. Uma equipe DSF elaborou uma solução capaz de utilizar a tecnologia de sensores termais sem fio (para aferir o calor e a unidade) juntamente com um protocolo sem fio para a comunicação. Prazo de conclusão estimado: três anos. No entanto, com o DSF em funcionamento, a Schneider Electric desenvolveu e industrializou a oferta em somente oito meses.

As etapas que descrevemos aqui são peças do quebra-cabeça da reinvenção digital. Elas podem também ajudar a garantir o financiamento necessário para um investimento futuro. (94% dos executivos em nosso estudo informaram que conseguir a aprovação do Conselho de Administração para tal investimento foi um desafio). Quando as empresas preveem os desafios que listamos aqui, elas ficam mais bem posicionadas para elaborar um caso convincente para o financiamento. E elas têm muito mais probabilidade de ter sucesso com as inovações.


Mike Sutcliff é chefe-executivo de grupo da Accenture Digital. Siga-o no Twitter e no LinkedIn.


Raghav Narsalay é diretor gestor da Accenture Research em Mumbai.


Aarohi Sen é gestor da Accenture Research em Delhi.

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