Cultura organizacional

Transformação cultural e aprendizado estratégico de uma fintech de alto crescimento

Sandro Manteiga
6 de março de 2020

O IPO na NYSE

Em janeiro de 2018, o Pagseguro (PAGS), empresa da qual fui executivo entre 2014 e 2019, abriu seu capital, em Nova York, e levantou cerca de US$ 2,3 bilhões. Esta é uma “compreensão retrospectiva” da transformação cultural que deu sustentabilidade ao processo de alto crescimento antes e após o IPO.

Para este período, mostro como esta transformação cultural possibilitou a integração de diferentes abordagens estratégicas, durante o desenvolvimento da capacidade de aprendizado estratégico desta fintech brasileira.

Os anos que antecederam à transformação

Em 2007, a UOL lançou o PAGS, uma nova unidade de negócio para ser sua plataforma de serviços financeiros que oferecia pagamentos online, com a garantia de proteção contra fraudes. Este modelo de negócio atraiu milhões de usuários e foi importante para o crescimento do e-commerce no Brasil. Desde o princípio, o PAGS apresentava taxas de crescimento muito elevadas.

Entre 2012 e 2014, a empresa fez sua incursão no mundo físico. Passou a oferecer leitores de cartões de débito e crédito conectados, via bluetooth, com celulares. Assim, passou a atender um segmento de usuários que não era atendido pelos players tradicionais. Este segundo movimento estratégico, adicionado ao impulso inicial do mundo online, aumentou o tamanho do mercado potencial e a aceleração do crescimento do PAGS.

Principalmente ao longo de 2014, a fintech trouxe executivos de mercado, que dispunham de uma ampla diversidade de experiências e perspectivas. Isto revelou-se essencial para a transformação cultural que teria início. A partir de então, o time de liderança do PAGS, que seguiria até o IPO, estava praticamente completo.

Os três desafios críticos da transformação

O PAGS utilizava práticas ágeis para o desenvolvimento de software desde 2008. Em 2014, contava com cerca de 150 pessoas, das quais 60% envolvidas com tecnologia. O trabalho era organizado em dois silos: tecnologia e negócios. As práticas de agilidade estavam circunscritas à área de tecnologia, que se organizava em pouco mais de 20 times. Esta forma de organizar o trabalho foi muito efetiva no estágio inicial do ciclo de vida do PAGS. Entretanto, já observávamos sinais problemáticos para sustentarmos o alto crescimento desejado.

Tínhamos dificuldade para contratar pessoas, principalmente para a área de tecnologia, tanto pela alta demanda do mercado, quando pela falta de atratividade do PAGS. Havia a percepção de que não éramos uma empresa com um propósito relevante e com práticas avançadas para organização do trabalho epara desenvolvimento de software.

Tampouco dispúnhamos de uma visibilidade adequada do portfólio de iniciativas e a coordenação do trabalho já se mostrava inadequada para operar em maior escala. As práticas de melhoria contínua não tinham a ênfase necessária e precisávamos de cada vez mais pessoas, para entregarmos cada vez menos, em prazos cada vez mais extensos.

Todo crescimento vem acompanhado de aumento de complexidade. Portanto, também precisaríamos criar uma governança corporativa que, ao mesmo tempo que fosse capaz de atender aos crescentes requisitos regulatórios, também fomentasse a inovação e a agilidade. Desejávamos o alto crescimento, mas sem nos tornarmos burocráticos e lentos.

Sabíamos que as práticas de trabalho originais, que haviam funcionado tão bem até então, precisariam ser reformuladas na medida em que transformássemos a cultura organizacional durante o processo de alto crescimento. Assim, definimos três desafios críticos para esta transformação:

1. A ressignificação do propósito de existência da organização.

2. O fomento da capacidade de reorganização.

3. O desenvolvimento do aprendizado estratégico.

4. Um propósito inspirador era necessário, tanto para atrairmos e mantermos pessoas alinhadas com a nova cultura em desenvolvimento, quanto como critério para agilizar tomadas de decisão em todos os níveis.

A capacidade de reorganização consistia no domínio da inter-relação dinâmica entre: (1) estrutura organizacional (contrataríamos muitas pessoas e criaríamos e recriaríamos diversas áreas), (2) organização do trabalho (esperávamos que todas as áreas da empresa adotassem práticas ágeis) e (3) uma arquitetura adaptável de sistemas (seria necessário um foco na reengenharia dos legados).

Finalmente, o aprendizado estratégico coletivo era uma aposta para tornarmos irrelevante a lacuna clássica entre a formulação e a execução da estratégia.

Os três princípios fundamentais da transformação

Sempre valorizamos os aspectos positivos da cultura original do PAGS como, por exemplo, a velocidade das entregas e a capacidade criativa e inovadora. Simultaneamente, comunicávamos os três desafios críticos da transformação. Contudo, é interessante destacar um aspecto muito peculiar da cultura original: o sistema de incentivos.

Este sistema definia duas ou três metas anuais de caráter financeiro. Somente no caso em que todas as metas fossem atingidas, todas as pessoas recebiam sua participação nos resultados. O detalhe que fazia toda a diferença é que estas metas estavam agregadas no nível organizacional e não havia relação com as avaliações individuais de desempenho.

Esta prática resultava em três benefícios que deram força à transformação: (1) o sistema era muito simples de monitorar e comunicar (o que era feito e celebrado em reuniões coletivas mensais); (2) dava foco ao desempenho global da empresa, ao invés de objetivos de uma área em particular e (3) abria o caminho para a colaboração espontânea entre as mais diversas áreas (o que, por exemplo, facilitava a resolução tempestiva de problemas dos clientes e as mudanças de estrutura organizacional). Como as organizações são sistemas sociais complexos, não adotamos uma abordagem hierárquica, prescritiva e detalhada para a transformação. Por meio de ações recorrentes de comunicação, reforçávamos que o ponto de partida para as mudanças de valores, comportamentos e práticas era o conhecimento que as pessoas e as áreas dispunham. Enfatizamos, por meio de cerimônias simbólicas e, principalmente, pelo exemplo, que a liderança atuaria mais como uma facilitadora das transformações. Cada um poderia e deveria dar sua contribuição definindo o como e o próprio ritmo sustentável de mudança.

Em retrospectiva, adotamos a prática do processo justo, que possui três princípios fundamentais (KIM; MAUBORGNE, 1997; SEIFERT et al., 2016): (1) colaboração; (2) transparência e (3) clareza de expectativas. Para ser colaborativa, qualquer formulação de um processo de tomada de decisão deve sempre garantir a participação das pessoas afetadas. Os méritos e as premissas das ideias devem ser apresentados e discutidos por todos. Esta colaboração resulta em melhores decisões e maior engajamento de todos os envolvidos na execução das decisões que forem tomadas daí em diante.
O princípio da transparência garante que todos os envolvidos e afetados pelas decisões: (1) tenham acesso ao fluxo das informações pertinentes e (2) compreendam porque as decisões são tomadas da forma que são. Ou seja, além de aumentar a confiança e reforçar o aprendizado, a transparência ajuda a manter as pessoas comprometidas, mesmo que suas próprias ideias tenham sido rejeitadas na definição final do processo ou prática em questão.

Finalmente, a preocupação com a clareza das expectativas é imprescindível para garantir que as pessoas saibam quais são os comportamentos e os resultados esperados, bem como as consequências para o sucesso ou o fracasso. Assim, de modo emergente, o processo justo tornou-se a prática que informava os princípios fundamentais que passaram a nortear o desenvolvimento, a adaptação e a aplicação de todas as demais práticas da organização.

No início, contudo, tivemos dificuldades para esta abordagem. No caso de pessoas recém- contratadas, que ocupavam cargos de gestão e eram oriundas de organizações mais tradicionais, uma parcela tinha dificuldade para se adaptar às práticas de gestão ágil em escala. Isto era uma consequência do viés de comando e controle do seu estilo de gestão. No caso de algumas das pessoas mais antigas do PAGS, que também enfrentavam dificuldades com a mudança, isto aconteceu por uma razão distinta: assumiram que as práticas ágeis em escala resultariam numa “burocratização” das práticas ágeis mais simples e informais adequadas apenas para pequena escala. Uma parte destas pessoas também tinha ceticismo quanto ao compromisso da liderança com a transformação.
Aos poucos, com o comportamento da liderança coerente com os três princípios de colaboração, transparência e clareza de expectativas; aliados a treinamentos e coaching, as ações de transformação passaram a ganhar tração em todas as áreas e em todos os níveis hierárquicos.

Soluções para os desafios críticos da transformação

Os resultados, aqui resumidos, foram obtidos ao longo de mais de três anos de transformação cultural. A ressignificação do propósito de existência do PAGS foi feita por meio de contínuas discussões coletivas. Nossa identidade evoluiu de “uma empresa que fornece meios de pagamentos” para “uma empresa de serviços financeiros, que promove inclusão socioeconômica, para que todos possam prosperar”.

Sem dúvida, os artefatos mais representativos do fomento da capacidade de reorganização foram os quadros kanban. Eles se proliferaram em todas as áreas. Os kanbans, com seus post-its coloridos, são emblemáticos desta mudança. Também são coerentes com os três princípios fundamentais do processo justo: colaboração, transparência e clareza de expectativas.

A colaboração consistia na formação de times ágeis, em geral, multidisciplinares, compostos por pessoas de diferentes áreas funcionais, mas com todas as competências necessárias para desenvolver soluções completas. Neste sentido, todas pessoas do time eram donas e contribuíam para que o kanban refletisse seu trabalho conjunto.

Ao permitirem a modelagem do processo de trabalho de cada time ou área, os kanbans também forneciam transparência a estes processos. Visualmente, é possível saber o que está sendo feito, em que estágio está o trabalho e quais serão os próximos entregáveis. Também é possível identificar onde está o gargalo do processo e quais iniciativas de melhoria contínua estão em curso.

No PAGS, o kanbans eram utilizados para diversas finalidades. Dois exemplos são o kanban para a gestão do portfólio corporativo e o kanban montado pelos executivos para monitorar o próprio processo de transformação de toda a organização. Este último ficava numa área bem visível. O backlog continha não apenas histórias propostas pelos executivos (top-down), como também as definidas e priorizadas em workshops realizados com os gestores de todos os níveis (bottom-up). Finalmente, qualquer pessoa poderia ver e participar quando os executivos se reuniam para discutirem o andamento da transformação. Os avanços e dificuldades da transformação eram também comunicados em reuniões coletivas mensais.

A clareza de expectativas foi refinada ao longo do tempo e ganhou mais impulso com o avanço do aprendizado estratégico, que é essencialmente coletivo, em paralelo com a prática de OKRs (Objetive and Key Results).

As ações iniciais do aprendizado estratégico

Num certo momento, já havíamos obtido diversos resultados relevantes ao escalarmos práticas ágeis em toda a empresa. Entretanto, permanecia o desafio de escalar a capacidade de aprendizado estratégico organizacional. Entendíamos que, para lidar com a complexidade crescente devida a fatores como: modelos de negócio inovadores, expansão do portfólio de serviços, concorrência acirrada e crescimento organizacional, também precisávamos evoluir esta capacidade. Além disso, dada a natureza coletiva do aprendizado estratégico, tínhamos que aprender como alavancar o potencial de contribuição de todas as pessoas da organização.

Entre os executivos, havia o consenso de que, por conta da velocidade das mudanças em todas as dimensões, a estratégia deveria ser mais um assunto para o dia a dia, do que algo discutido apenas em “retiros estratégicos” ocasionais. Entretanto, mesmo com este entendimento, ainda continuávamos a dedicar a maioria do nosso tempo a questões operacionais. Para endereçar esta dificuldade, iniciamos um mapeamento do que existia na fronteira do conhecimento do campo de estratégia, enquanto desenvolvíamos treinamentos e experimentos de administração estratégica.

Um dos executivos responsabilizou-se por trazer este conhecimento mais contemporâneo de abordagens estratégicas, desenhar dinâmicas e atuar como facilitador destas discussões entre os demais executivos. Este esforço apresentava avanços e pausas. Era realmente difícil mudar o foco de discussões operacionais para estratégicas.

Simultaneamente, promovemos dois tipos de treinamentos ligados ao tema de estratégia. A primeira ação focou a camada intermediária de gestão. Promovemos treinamentos sobre abordagens estratégicas, com feedbacks muito positivos. O entendimento dos gestores sobre o que é estratégia e o conhecimento sobre as diversas abordagens possíveis para formulá-la e praticá-la foram efetivamente ampliados na organização. Estes gestores passaram a ter uma linguagem e referências mais elaboradas para discutir o tema e estruturar problemas de natureza estratégica.

A segunda ação atingiu todos os níveis organizacionais. Consistiu em treinamentos e experimentos para a prática de OKRs, criada pela Intel. Nosso objetivo, nesta frente, era endereçar a lacuna clássica entre a formulação da estratégia e a sua execução ao discutirmos e atualizar objetivos estratégicos a cada trimestre.

É importante destacar que OKRs não são um sistema de desdobramento ou cascateamento de metas. Na prática de OKRs, não se associa o atingimento dos objetivos com a remuneração variável ou a progressão na carreira das pessoas. Não por acaso, os OKRs tinham uma coerência com o sistema de incentivos vigente. Tampouco se acreditava que 100% dos objetivos fossem alcançados, visto que se espera uma maior ambição na negociação e definição dos objetivos, em linha com a estratégia.

Assim, ao longo de pelo menos dois anos, por meio de treinamentos e experimentos, avançamos, tanto no entendimento coletivo do que é estratégia e suas diversas abordagens, quanto na ação coletiva de alinhamento estratégico por meio de OKRs.

Uma integração pragmática de abordagens estratégicas

Com base nos resultados dos experimentos feitos no PAGS durante o processo de alto crescimento, apresentamos uma integração pragmática de abordagens estratégicas.

Para tanto, nos inspiramos nas “escolas de estratégia” de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, publicadas no livro: “Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico” (2001). Entre as dez abordagens estratégicas, selecionamos cinco: Posicionamento, Empreendedorismo, Aprendizado, Cultura e Transformação e que estão sintetizadas na figura 1.

Caracterizamos as cinco abordagens de acordo com três propriedades: liderança estratégica, ambiente externo e organização interna. A liderança estratégica varia desde mais centralizada (exclusiva do fundador, ou do CEO, ou do C-level); para menos centralizada (até o limite onde todos na organização têm algum papel quanto à formulação estratégica).

O ambiente externo compreende o entendimento das relações entre: concorrência, fornecedores, clientes e investidores. A variação do ambiente inclui as combinações de duas dimensões temporais: ambiente passado e atual: simples/complexo e a compreensão do ambiente futuro.

A organização interna inclui os recursos materiais e intangíveis, com destaque para as formas de estrutura organizacional (ex. níveis hierárquicos e funções), capacidades dinâmicas e a cultura organizacional.

A integração das cinco abordagens estratégicas

Quando uma startup é criada, achamos coerente a abordagem empreendedora. Contudo, a partir do momento em que esta empresa inicia um estágio de alto crescimento, surgem novos desafios para aprimorar sua solução, bem como para lidar com o aumento exponencial da base de clientes. Durante o estágio de alto crescimento, é razoável supor uma abordagem estratégica de aprendizado, visto que o foco passa a ser o desenvolvimento das capacidades internas (criação de novas áreas e processos, bem como a contratação intensiva de novas pessoas). Este processo de organizar-se para lidar com o aumento da complexidade, que é inerente ao sucesso do alto crescimento, é fundamentalmente baseado em aprendizado.

Finalmente, uma vez que esta organização ingresse num estágio de menor crescimento e passe a lidar com mais concorrência, num patamar operacional mais estável, é coerente que adote elementos da abordagem de posicionamento.

Este breve exemplo ilustra como a abordagem estratégica de transformação pode ser utilizada para integrar abordagens estratégicas de modo sequencial, ou ao longo do ciclo de vida da organização. Porém, esta abordagem sequencial da transformação pode ser difícil de ser operacionalizada por duas razões: (1) a dificuldade no acerto no timing da mudança e (2) a força da estabilidade da cultura organizacional.

Limitações dos vieses cognitivos e da cultura organizacional

Os ganhadores do prêmio Nobel Tversky e Khaneman (2002) e Richard Thaler (2017), por meio de pesquisas nas áreas de economia comportamental e tomada de decisão, já demonstraram que diversos vieses cognitivos limitam seriamente nossa capacidade de decisão em geral e, em particular, nossa capacidade de identificar “o momento certo” para
mudar de estratégia.

Entretanto, mesmo que a identificação do timing da mudança estivesse eventualmente correto, a mudança da abordagem estratégica ainda seria limitada pela cultura. Nas transformações, conforme o caso o PAGS ilustrou, é preciso muito esforço consciente para mudar a cultura.

Embora a cultura dê estabilidade para uma configuração organizacional que já esteja estabelecida, o efeito colateral potencialmente negativo é a dificuldade de iniciar e sustentar uma nova transformação, qualquer que seja o ponto de partida, pois cultura organizacional está sempre presente em todas as demais abordagens estratégicas.

Porém, outra maneira de utilizar a abordagem de transformação para articular as diferentes abordagens estratégicas é torná-la permanente. Organizações com esta característica, como o PAGS, desenvolvem suas capacidades para buscar tanto otimização/eficiência, quanto inovação/aprendizado, simultaneamente.

Isto requer uma competência de alocar investimentos continuamente, em capacidades de natureza distinta, para a sustentabilidade de longo prazo. Obviamente, as métricas de sucesso, o timing, o modo de trabalho, os incentivos, o perfil das pessoas e as práticas são diferentes para a capacidades de otimização/eficiência e de inovação/aprendizado, respectivamente.

No PAGS, isto era feito por meio das práticas de governança do portfólio corporativo. Explicitamente, a liderança questionava as áreas e os times sobre três pontos: (1) quais são as iniciativas de otimização/eficiência (o que gera receita hoje?); (2) quais são as iniciativas de alto crescimento (o que gerará mais receita no futuro?) e (3) quais são os investimentos feitos em inovação/aprendizado? Em todas as áreas, todos éramos responsáveis por cuidarmos das dimensões de otimização/eficiência e de inovação/aprendizado. Os kanbans davam transparência para isto.

A questão cultural é sempre primordial. A maioria das organizações tende a ver estas capacidades distintas como excludentes: otimização/eficiência ou inovação/aprendizado. Em geral, organizações maduras tendem a enfatizar em demasia a capacidade de otimização/eficiência. Embora, no dis-
curso, também afirmem a importância da inovação/aprendizado, a prática mostra que a falta de incentivos mais ligados à sustentabilidade de longo prazo e o foco excessivo em resultados de curto prazo dificultam a integração coerente destas duas capacidades. Startups têm esta dificuldade no sentido oposto, visto que muitas falham no momento em que precisam desenvolver capacidades ligadas à otimização/eficiência.

O desafio consiste em desenvolver uma organização que seja capaz de praticar as cinco abordagens estratégicas ao mesmo tempo. Na integração pragmática das cinco abordagens estratégicas, propomos que a liderança trabalhe continuamente com a transformação cultural, para que a organização seja capaz de articular, simultaneamente, as abordagens de empreendedorismo, aprendizado e posicionamento.

Exemplo na liderança

Por meio do caso do PAGS, mostro como a diversidade de perspectivas e a coesão da liderança é vital para transformar ou revitalizar a cultura de uma organização. A liderança deve fazer isto por meio do exemplo e de uma postura mais ligada à facilitação do que por meio do tradicional comando e controle, viável apenas em ambientes estáveis e de baixa complexidade.

A liderança deve dar clareza aos desafios estratégicos mais críticos de sua organização, de uma forma simples, e comunicar isto recorrentemente. No caso do PAGS, estes desafios foram: a ressignificação do propósito de existência da empresa e o desenvolvimento das capacidades de rápida reorganização e de aprendizado estratégico para o alto crescimento sustentável.

Para fomentar a confiança e incentivar o engajamento, tão necessários em momentos de mudanças e incertezas, a liderança deve praticar um processo justo para que haja: colaboração, transparência e clareza de expectativas nas tomadas de decisão.

Todos estes aspectos, em conjunto, criam uma cultura organizacional mais propícia para a definição de objetivos mais ousados e ambiciosos que resultem em melhores experiências para os clientes, desafios mais motivadores para os profissionais e um alto crescimento sustentável, que atraia investidores de longo prazo.


Sandro Manteiga é executivo sênior da Bain & Company

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