Liderança

Por que o sucesso pode despertar o pior de nossa personalidade

Darko Lovric e Tomas Chamorro-Premuzic
19 de setembro de 2018
sucesso desperta o pior da personalidade

Elon Musk é, sob todos os aspectos, extremamente bem-sucedido. Após cofundar e vender o PayPal, o empreendedor agora se dedica a lançar diversos empreendimentos que têm como objetivo trazer mudanças sustentáveis para a geração de energia, o transporte de pessoas e bens, o desenvolvimento de interfaces cérebro-máquina, e a exploração do nosso Sistema Solar. Essas iniciativas possuem um propósito em comum — ou obsessão em comum, se preferir — que é o de criar um futuro mais sustentável e resiliente para a humanidade. Isso está sendo construído por meio da combinação de uma engenharia inteligente e de um pensamento inovador. Não há garantias de que tais empreendimentos serão bem-sucedidos no futuro, mas, até agora, eles têm desafiado expectativas e inspirado pessoas ao redor do mundo.

Não há dúvidas de que o talento de Musk para empreender, ou seja, sua habilidade de transformar ideias inteligentes e originais em projetos executáveis, é realmente extraordinário. Contudo, há um outro lado — e não menos notável — de sua personalidade que vem se manifestando com certa frequência em seu relacionamento combativo com investidores e funcionários, com a mídia, nas redes sociais e na sua aparente dificuldade em aceitar críticas. Esse padrão de comportamento, que é o oposto de sua natureza humanitária e de sua busca por mudanças positivas, compromete suas qualidades de liderança e já levou um dos colunistas do jornal New York Times a descrevê-lo como o “Donald Trump do Vale do Silício”.

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É claro que é longa a lista de empreendedores, donos de indústrias e bilionários bem-sucedidos que possuem muitos talentos e conquistas, mas também personalidades excêntricas, difíceis e voláteis. Howard Hughes passou a maior parte de seus últimos anos isolado em vez de interagindo com o público e, como consequência, expondo-se aos germes que tanto temia. John Paul Getty instalou um telefone público em sua mansão a fim de não ter que pagar pelas ligações de seus convidados; era, na época, o homem mais rico do mundo. Tim Armstrong, quando ainda era CEO da AOL, demitiu o diretor de criação da Patch, Abel Lez, durante uma teleconferência ao vivo após Lez postar uma foto dele para o site interno da empresa. Steve Jobs era conhecido por repreender funcionários e fornecedores em linguagem impublicável.

O estereótipo do empreendedor bem-sucedido de temperamento difícil é tão enraizado que muitos acreditam que esses traços de personalidade são a causa do sucesso empresarial. Na verdade, é muito mais provável que talentos como Musk, Hughes, Getty, Armstrong e Jobs tenham alcançado o sucesso apesar desses traços. Para a maioria de nós (que não possui tamanha genialidade), não colocar limites em certos comportamentos pode gerar graves danos à carreira e vida pessoal.

Embora esse “lado negro da força” da personalidade não seja a razão do sucesso, o sucesso pode, sim, acentuar o lado mais indesejável da nossa personalidade. Talvez porque o poder diminua nossa motivação para gerenciar nossa reputação de uma maneira positiva. Quanto maior o poder e a influência sobre os outros, menor é o interesse em agradar e conter nossos traços mais impertinentes.

O Vale do Silício, com seu mito do inovador solitário que quebra o status quo, é um dos lugares mais suscetíveis a essas dinâmicas. Um empreendedor que tenha um ar de extrema confiança pode inspirar e motivar seguidores, e as pesquisas indicam que um pouco de egomania não só é comum entre líderes de alto desempenho, mas também benéfico. Contudo, existem aqui dois problemas: esses benefícios desaparecem durante tempos mais difíceis; e muitos líderes demonstram muito mais do que leves traços de narcisismo, uma vez alcançado o sucesso. O que começa como um ponto forte — pensar diferente e saber como desafiar as convenções sociais — pode acabar se tornando uma fraqueza, já que todos os olhares de desaprovação em relação ao temperamento tornam-se insignificantes se comparados aos olhares de admiração pelo talento. Logo o temperamento será contraproducente. Quatro fatores psicológicos, em especial, podem tirar os empreendedores dos trilhos, depois de conquistarem o sucesso tão almejado:

• Excesso de confiança. O sucesso pode levar a uma autopercepção enganosa. Não importa o quanto uma pessoa conquiste, pode haver um momento em que a visão que tem de si mesma ultrapasse suas conquistas, tornando-a incapaz de perceber suas próprias limitações e deixando-a satisfeita sem motivo real. Isso gera um excesso de confiança em suas habilidades, ou o que os antigos gregos chamavam de hýbris: arrogância que ofende os deuses e exige, como punição divina, que a pessoa se torne humilde.

• Narcisismo. O sucesso infla a autoimagem, que pode ser acentuada pela mídia, criando um status de celebridade. Isso pode, com frequência, levar a um narcisismo enaltecido, à medida que indivíduos bem-sucedidos tentam proteger suas lisonjeiras imagens diante de obstáculos inevitáveis. Ao serem questionados ou desafiados, os narcisistas tendem a reagir de modo agressivo e revidar com argumentos ainda piores. Vale notar que o narcisismo geralmente coexiste com o carisma e a simpatia, o que levou Sigmund Freud a dizer que, de certa forma, admiramos quem admira a si mesmo: costumamos manifestar amor e admiração por nossos líderes e pessoas que nos inspiram, em vez de manifestar amor próprio. Porém, uma pesquisa recente indica que quanto mais temos contato com líderes narcisistas — quanto mais os conhecemos de verdade —, menos os enxergamos de forma positiva.

• Isolamento. É difícil dizer a verdade diante do poder, ainda mais quando se trata de indivíduos cativantes e carismáticos, e cuja aprovação leva a benefícios tangíveis e intangíveis para todos. O sucesso cria uma escassez de opiniões e notícias negativas, além de um aumento de bajulação e servilismo. Quanto mais status e poder, mais intimidação e bajulação — transformando sua autoimagem exagerada em uma profecia autorrealizável. Executivos que reagem mal a notícias negativas e que se consideram superiores terão pouca motivação para criar uma equipe forte e independente que possa fornecer o necessário feedback crítico e totalmente honesto. Tudo isso é exacerbado pelo aumento da solidão e isolamento, o que pode ofuscar a capacidade de um indivíduo de ter uma ideia precisa do que está acontecendo.

• Diminuição do autocontrole. Algo que nos atrai no sucesso é a tendência de nos afastarmos cada vez mais das consequências do fracasso. Tal liberdade e independência permitem que, na melhor das hipóteses, tornemo-nos mais relaxados e autênticos. No entanto, esses comportamentos podem resultar em excentricidade e atitudes antissociais quando não controlados. Uma diminuição da necessidade de autocontrole gera, por sua vez, uma menor produtividade e pior qualidade das relações interpessoais. Perder a cabeça diante de críticas em situações em que é melhor permanecer em silêncio pode ser entendido como uma falha de autocontrole.

Muitos de nós gostaríamos de ser bem-sucedidos, mas em algum momento isso significa ter que enfrentar esses quatro desafios psicológicos. A boa notícia é que, em comparação aos tipos de problemas de negócio, de engenharia ou geopolíticos que os líderes de sucesso têm de enfrentar, controlar nosso lado “Mr. Hyde” é um problema relativamente simples. Mas exige um mínimo de autoconsciência, avaliação emocional e um trabalho que vá contra a corrente. Existem três coisas específicas nas quais os líderes nessas situações podem focar:

• Promover a humildade. Coisas difíceis são difíceis — admitir isso não deveria ser uma vergonha. Por exemplo, investir em novas iniciativas é uma atividade difícil. É por isso que a Bessemer Venture Partners, a mais antiga empresa de capital de risco dos Estados Unidos, mantém uma carteira de não-investimentos, uma lista de investimentos que poderiam e deveriam ter sido feitos, mas que não foram. De fato, a pesquisa do professor da USC, Philip Tetlock, indica que uma previsão melhor vem de uma humildade adequada e do monitoramento do desempenho e dos erros.

• Aceitar um sistema de pesos e contrapesos. Talvez a parte mais contraintuitiva do nosso conselho — aceitar algumas limitações do nosso próprio poder e assumir que essas limitações são impostas pelo bom senso de pessoas competentes — cria as condições certas para o desafio. Desenvolver levando em conta conflitos e limitar nosso próprio poder é uma ferramenta que recria a capacidade de autocontrole e a estabilidade que ele traz.

• Ter disposição (real) para aprender. Muitas pessoas afirmam que ativamente pedem feedback negativo. Mas, na realidade, sua resistência a esse tipo de feedback é sutil, mas perceptível, alimentada tanto pelas emoções pessoais quanto pela necessidade real de projetar confiança como líder. Portanto, o primeiro passo para receber opiniões construtivas é estabelecer um espaço pessoal e confiar em um grupo de indivíduos cujo feedback é respeitado. Esse grupo deve ter o conhecimento e a experiência do dia a dia nos assuntos em que você precisa de feedback. Ter uma equipe executiva de confiança é a melhor maneira de conseguir isso.

O sucesso estrondoso tem seu preço. O que a princípio parece prazer e recompensa pode se tornar a própria armadilha, isolando as pessoas em um universo cada vez menor de sua própria criação. Nada grandioso pode ser alcançado de uma plataforma tão pequena de lançamento.
Talvez a solução mais simples seja lembrar que não chegamos aonde estamos sozinhos. Quando glorificamos o arquétipo do indivíduo excepcional que constrói a realidade a partir de um sonho, podemos criar condições para tornar o sucesso na carreira um catalisador perigoso de comportamentos perturbadores. Em vez disso, devemos lembrar o que disse C.S. Lewis: “A verdadeira humildade não é pensar menos de si mesmo, mas pensar menos em si mesmo”.


Darko Lovric é diretor da Incandescent, onde aconselha líderes sobre como inovar, transformar e expandir suas organizações. Trabalhou no Fórum Econômico Mundial e no Goldman Sachs. Psicólogo de formação, trabalha em parceria com uma série de iniciativas empresariais das áreas da psicologia e da neurociência.


Tomas Chamorro-Premuzic é cientista-chefe do setor de Talentos da ManpowerGroup, professor de Psicologia Empresarial na University College London e na Columbia University, e membro da Entrepreneurial Finance Lab (EFL), da Harvard Business School. Seu mais novo livro, chamado Why do so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), já está disponível para pré-venda.


Tradução: Thais Daou

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