Negócios internacionais

Lidando com o suborno nos negócios

David Montero
10 de dezembro de 2018

A corrupção empresarial – em que empresas pagam a funcionários do governo para ter tratamento preferencial – não é apenas uma prática ilegal em dezenas de países. Trata-se também, segundo estudos, de uma prática contraproducente, que resulta na queda das margens de lucro, da rentabilidade do capital próprio e do moral dos funcionários. Provoca ainda atrasos dispendiosos, gerados pelas negociações sobre o valor da propina; e gera pobreza e problemas de governança nos mercados em que é praticada. Mesmo assim, de acordo com o Banco Mundial, cerca de um terço das empresas em todo o mundo paga propinas, que alcançam um total estimado em US$ 400 bilhões ao ano. Desde 2006, centenas de empresas – inclusive marcas globais como Novartis, Hewlett-Packard e Rolls-Royce – realizaram acordos com as autoridades norte-americanas sobre acusações de suborno no exterior.

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Por que as propinas resistem? De acordo com minha pesquisa, baseada em dezenas de casos de suborno e cinco anos de reportagens em quatro continentes, os executivos acreditam que seus concorrentes fazem uso do suborno para levar vantagem e, portanto, também são obrigados a adotar a prática. “[Propinas] são como esteroides”, disse-me um consultor da área de petróleo. “Todo mundo recorre a elas. E, se você não o faz, fica para trás.”

É claro que imitar seus concorrentes– especialmente se é algo ilegal e ineficiente – vai na contramão da inovação. Como as empresas podem largar esse vício? Depois de conversar com especialistas em corrupção e executivos (incluindo um que foi parar na cadeia por suborno), identifiquei quatro possíveis estratégias.

Tenha um plano de resistência contra pedidos de propina. Gerentes que atuam na linha de frente devem estar preparados para dar a seguinte resposta: “Não posso pagar propina, mas posso fazer isso, aquilo e mais aquilo por você”, sugere Kent Kedl, sócio sênior da Control Risks para a região da Grande China e o norte da Ásia. A solução é entender melhor a motivação do funcionário do governo que busca o pagamento por fora. Em geral, afirma Kedl, o dinheiro não é a questão principal; o que aquela pessoa quer é se sentir respeitada. “Dizemos para as empresas: ‘De que outra maneira você pode oferecer respeito, transformá-lo em alguém com poder de opinião?’” Uma alternativa é oferecer à pessoa, ou aos membros de sua equipe, a chance de participar de discussões de alto escalão sobre o comprometimento da companhia com a comunidade local, e dar àquele órgão uma maior participação na tomada de decisões. Outra possibilidade é se oferecer para criar mais empregos, ou proporcionar mais treinamento ou serviços técnicos do que seus concorrentes. Você pode deixar clara sua intenção de ajudar aquele funcionário a criar um legado duradouro, e prometer destacar publicamente seu envolvimento.

Inclua em suas projeções o custo gerado pela recusa à corrupção Subornar funcionários do governo gera custos. Mas dizer não também pode sair caro, seja por conta de atrasos na entrega (pois o funcionário da alfândega se recusa a liberar a mercadoria na fronteira sem uma propina), seja simplesmente por não fechar um negócio (porque o ministro espera receber sua parcela de 10% em um contrato de compra). As empresas deveriam incluir esses custos em seu plano de negócios, diz Frederick Davidson, presidente da Energold Drilling. E dá um exemplo. “Um lugar em que costumamos ter problemas é a alfândega. Muitos desses países criam regras em cima de regras. Se você é um empresário local, tem de pagar a alguém para passar por cima de todas as regras. Isso não está previsto no nosso planejamento. Então, acrescentamos a qualquer licitação custos adicionais com corretagem, procedimentos legais etc., o que acarreta, com certeza, um acréscimo de 10% a 20% ao custo. Vamos dizer que se trata de um contrato de US$ 300.000. Em alguns lugares, você deveria considerar um custo adicional de US$ 30.000 a US$ 60.000, apenas para lidar com a burocracia local.”

As empresas também devem explicar aos investidores que não estão aumentando suas previsões trimestrais; em vez disso, estão adaptando essas previsões, levando em conta possíveis atrasos gerados pela recusa em pagar propina, diz Richard Bistrong, que cumpriu pena por pagar suborno em diversos países e hoje lidera uma consultoria anticorrupção. Ele dá um exemplo de como apresentar a questão: “Nossa previsão de retorno esperado em uma determinada região é de um ano e meio a dois, e acreditamos que seja viável. Mas estamos projetando de dois a três anos para conseguir esse objetivo de maneira ética e sustentável.”

Identifique os “mercados da Lua” e fuja deles. Alguns mercados – na China, por exemplo – estão tão dominados pela propina que fica impossível evitá-la; nem mesmo toda a inovação do mundo pode mudar essa realidade. Por isso, Kedl aconselha a tratar esses mercados como se estivessem na Lua (ou seja, inacessíveis) e a ajustar suas ambições de acordo com essa ideia. o que pode significar uma contração dos lucros a curto prazo, mas a longo prazo significará uma empresa mais resiliente, com crescimento consistente ano após ano. “E é nisso que as companhias atuantes em mercados difíceis precisam pensar”, acrescenta.

Para seguir essa estratégia, as empresas podem ser obrigadas a investir na coleta de dados para identificar esses mercados, além de bancar outros custos gerados pela recusa à propina. A Coca-Cola, por exemplo, usa dados da Transparência Internacional para traçar um mapa anual dos riscos relacionados ao suborno em cada mercado, e a partir daí decide onde focar seus esforços anticorrupção.

Reajuste as metas e a remuneração ligadas ao desempenho em locais de alto risco. Em mercados com alto risco de corrupção, funcionários da linha de frente não estarão motivados a evitar a corrupção caso isso signifique não cumprir as metas e se arriscar a perder uma porção significativa de sua remuneração. Vendedores não deveriam ter seus ganhos reduzidos por dizer não ao suborno, diz Bistrong. Segundo ele, uma boa prática é a criação de uma reserva anual de bônus para esse tipo de situação. “Vamos imaginar que um funcionário de um governo estrangeiro esteja exigindo uma propina. Quando o vendedor na linha de frente relata que a exigência da propina pode gerar atrasos, a diretoria deve pagar qualquer bônus acumulado, da maneira que faria se a venda tivesse sido completada, usando para isso a reserva de bônus. Nesse momento, todos se unirão em torno de uma resolução ética e transparente, mesmo que leve bem mais tempo”, diz Bistrong. “Trata-se de um gerenciamento inteligente”.Em 2016, depois de pagar multas milionárias relativas a investigações sobre suborno no exterior, a Novartis e a GlaxoSmithKline mudaram a forma de atuação das equipes de venda. A GlaxoSmithKline acabou com as metas de vendas e agora premia representantes com base no seu conhecimento das necessidades de médicos e pacientes, segundo a CNN. A Novartis limitou seus prêmios baseados em desempenho em 35%; os representantes recebem uma nota de 1 a 3, de acordo com seus valores e comportamento, e não em uma meta; para receber um bônus, é preciso receber uma nota maior que 1, de acordo com a Reuters.

No mundo de hoje, uma companhia que fabrica produtos de ponta e cria estratégias avançadas para vendê-los, sem ter de recorrer a propinas, não é apenas inovadora, mas revolucionária, pois ajuda a desmontar um sistema existente há séculos que perpetua a pobreza no exterior e sufoca a criatividade dentro da empresa.


David Montero é autor de Kickback: Exposing the Global Corporate Bribery Network (Propina: expondo a rede global de suborno empresarial) (Viking, 2018); foi correspondente da revista The Christian Science Monitor e produtor da série de TV da PBS Frontline

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