Vendas

Sim, as empresas freemium precisam de vendedores

Andris A. Zoltners, PK Sinha e Sally E. Lorimer
2 de outubro de 2019

Empresas como Dropbox, Zoom Video Communications, LinkedIn e Slack Technologies utilizam um modelo de negócio freemium. Elas oferecem uma versão básica gratuita de seus produtos e contam com os clientes para pagarem por aprimoramentos para versões premium. Os modelos de negócio freemium cresceram rapidamente em popularidade nas empresas de tecnologia. Mas será que esse tipo de empresa freemium precisa de vendedores?

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O freemium depende do boca a boca, indicação dos usuários e bônus por indicação, juntamente com publicidade paga, para aumentar a base de usuários e gerar receita. Com um modelo freemium puro, não há vendedores. Consideremos a empresa de software de mensagens Slack Technologies. Por volta de 2016, um modelo freemium puro impulsionara o crescimento do Slack para 2,3 milhões de usuários mensais ativos em apenas dois anos. O CEO da Slack, Stewart Butterfield, previu inicialmente: “Acho que conseguimos sobreviver sem uma equipe de vendas tradicional, provavelmente para sempre”. Hoje, porém, com a evolução da atuação da Slack, a empresa possui uma equipe de vendas em rápida expansão. Outras empresas freemium, incluindo Dropbox, Zoom e LinkedIn – esta a mais antiga -, também têm equipes de vendedores internos e externos para promover seus produtos.

Então, o que mudou?

O modelo com uma equipe de vendas ausente funcionou bem enquanto essas empresas atraíam usuários individuais e clientes de pequenas empresas com necessidades relativamente simples. No entanto, quando a maior parte do mercado pagador se transformou, agora com clientes corporativos maiores, vendedores internos e externos começaram a fazer sentido por dois motivos.

  1. As necessidades empresariais dos clientes, os produtos e os processos de compra ficaram mais complexos.
  2. O valor do ciclo de vida desses clientes justificou o investimento.

Como encarar a complexidade

Em situações complexas de compra, os clientes buscam informações que não podem ser encontradas em um mecanismo de pesquisa ou no site de uma empresa. Eles querem informações que talvez não tenham descoberto por meio da experiência direta de uso do produto. Vender para grandes clientes corporativos envolve vários níveis de complexidade.

  • Empresas precisam de complexidade. As necessidades corporativas variam de acordo com o setor e o cliente. Os clientes desejam soluções alinhadas com os processos e sistemas corporativos existentes. A Dropbox possui vendedores corporativos com experiência específica no setor. Esses vendedores negociam com grandes clientes em potencial que já possuem muitos colaboradores que adotaram o Dropbox organicamente. Os vendedores se valem de sua experiência em situações semelhantes para entender as necessidades mais amplas do cliente e adaptar soluções personalizadas.
  • Complexidade do produto. As ofertas digitais freemium simples tornam-se naturalmente mais complexas à medida que as empresas mudam o foco para clientes corporativos maiores. A Zoom Technologies inicialmente ofereceu aos clientes corporativos um sistema de comunicação audiovisual. Conforme a empresa aprendia mais sobre as necessidades desses clientes, suas ofertas se expandiram, passando a incluir o Zoom Rooms, que transformou as salas de conferência existentes em espaços de trabalho colaborativos e os sistemas de telefonia corporativa na nuvem. Essa lista de ofertas certamente aumentará com o tempo, assim como a necessidade dos vendedores da Zoom.
  • Complexidade da tomada de decisão. Os clientes corporativos costumam decidir sobre investimento em tecnologia com a colaboração de vários tomadores de decisões. Esses indivíduos têm perspectivas diferentes. Representantes do setor financeiro estão preocupados com o ROI, o TI está pensando na segurança e nos riscos comerciais, e os departamentos voltados aos usuários estão considerando os recursos e a facilidade de uso. Os vendedores podem ajudar a navegar pelos meandros das compras corporativas e estabelecer um alinhamento entre os diversos tomadores de decisões na empresa do cliente.

Como compreender o valor do ciclo de vida do cliente

A decisão pelos vendedores em detrimento dos canais de vendas digitais de menor custo é, essencialmente, uma questão do âmbito econômico. As perguntas a ser feitas são: Quanto um vendedor pode ganhar ao atender um cliente por meio de canais digitais de autoatendimento? Quanto mais se pode ganhar se vendedores internos ou externos estiverem envolvidos? Vendedores têm um custo mais alto, mas também podem ser altamente eficazes quando a questão é gerar receita.

Uma equipe de vendas externa faz sentido nas seguintes circunstâncias. Em primeiro lugar, os clientes em potencial devem encontrar valor suficiente para considerar gastar uma quantia substancial de dinheiro em seu produto ou serviço ao longo do seu relacionamento. Em segundo lugar, os canais digitais não conseguem oferecer esse valor. O valor do ciclo de vida de usuários individuais e de pequenas empresas geralmente não é suficiente para justificar as despesas com vendas presenciais. No entanto, a venda corporativa se insere em um contexto totalmente diferente. Por exemplo, a taxa anual atual de previsão de gastos em plataformas freemium da nossa empresa de consultoria global supera os US$ 3 milhões, principalmente nos serviços da LinkedIn, Microsoft One Drive e Zoom. Na Zoom, os 405 maiores clientes da empresa (aqueles que contribuíram com mais de US$ 100 mil em receita nos últimos 12 meses) tiveram uma taxa média anual de previsão de gastos de US$ 350 mil (de acordo com o relatório 10-Q de 30 de abril de 2019). Segundo nossas estimativas, o valor da receita do ciclo de vida desse cliente seria superior a US$ 2 milhões. Não é de surpreender que a Zoom esteja mobilizando vendedores nesse segmento de clientes.

A necessidade crescente de vendedores nas empresas freemium

Mesmo quando os canais e produtos digitais transformam o mundo das vendas, situações complexas de compra continuam indicando a necessidade de vendedores. O principal valor dos vendedores é ajudar os clientes a lidar com a complexidade, estejam eles comprando produtos freemium ou não freemium. No modelo freemium, os clientes corporativos podem ficar sabendo de um produto pelo boca a boca ou por indicação. Eles podem testar o produto usando canais digitais de autoatendimento. Mas, em algum momento, a complexidade das necessidades de negócios, produtos ou soluções e processos de compra obrigará os clientes corporativos a procurar ajuda humana – os vendedores.

A história não termina após a compra inicial. À medida que os clientes incorporam produtos freemium em suas empresas, suas necessidades continuam a evoluir. Eles podem usar o autoatendimento ou canais de vendas internos para comprar upgrades ou produtos complementares, mesmo que um vendedor externo tenha coordenado a negociação inicial. Eles podem recorrer aos vendedores externos novamente quando surgir algum obstáculo; por exemplo, quando uma empresa freemium oferece novos produtos que trazem valor agregado, mas junto com novas complicações.

À medida que mais empresas freemium buscam monetizar a enorme oportunidade representada pelos clientes corporativos, esperamos ver equipes de vendedores internos e externos ainda maiores oferecendo serviços freemium.


Andris A. Zoltners é professor emérito da Kellogg School of Management da Northwestern University, em Evanston, Illinois. Ele também é cofundador da ZS Associates, uma empresa global de consultoria empresarial sediada em Evanston, além de coautor do livro The power of sales analytics.


PK Sinha é um dos fundadores e copresidente da ZS Associates, uma empresa global de consultoria empresarial e coautor do livro The power of sales analytics.


Sally E. Lorimer é consultora de marketing e vendas e redatora empresarial sediada em Northville, Michigan. Lorimer é coautora de três livros sobre gestão de equipes de vendas, entre eles The power of sales analytics.

 

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