Contratação

Seu modo de contratar está errado

Peter Cappelli
3 de maio de 2019

Terceirização e algoritmos não são suficientes para selecionar seus funcionários.

As empresas nunca contrataram tanto como agora. Nunca investiram tanto dinheiro em contratações. E nunca contrataram tão mal. Durante a maior parte do período pós-Segunda Guerra, as grandes corporações abordavam as contratações da seguinte forma: especialistas em recursos humanos preparavam uma análise detalhada do cargo para determinar as tarefas que o cargo exigia e quais atributos o bom candidato deveria ter. A seguir, faziam uma avaliação do cargo para determinar como aquela posição se encaixava no quadro organizacional e qual deveria ser a remuneração, principalmente em relação a outras vagas. Os anúncios eram postados e os candidatos se apresentavam. Depois vinha a etapa de seleção, que incluía testes de habilidades, checagem de referências, eventualmente testes de personalidade e de QI, e longas entrevistas para conhecer a vida pessoal dos candidatos. Para William H. Whyte, em The organization man, esse processo durava uma semana até o candidato vencedor ser aclamado. A grande maioria das vagas para não iniciantes era preenchida por funcionários da própria empresa.

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A abordagem atual, no entanto, é bem diferente. Dados do censo mostram, por exemplo, que a maioria das pessoas que assumiu um novo emprego no ano passado não estava procurando emprego: o emprego veio até elas. As empresas procuram preencher seu funil de recrutamento com a maior quantidade possível de candidatos, principalmente “candidatos passivos”, que não estão pensando em mudar de emprego. Muitas vezes, os empregadores anunciam postos de trabalho que não existem, na expectativa de encontrar pessoas que possam ser úteis no futuro, ou num contexto diferente.

O departamento de recrutamento e contratação foi descaracterizado. Muitas empresas americanas — cerca de 40%, de acordo com uma pesquisa da Korn Ferry — costumam terceirizar boa parte, se não todo o processo de contratação, das organizações familiares — Randstad, Manpower e Adecco, por exemplo — que, por sua vez, subcontratam empresas, principalmente na Índia e Filipinas. Os subcontratados vasculham o LinkedIn e outras mídias sociais para encontrar potenciais candidatos. Às vezes, entram diretamente em contato para tentar convencê-los a se candidatar ao cargo e negociar o salário que estão dispostos a aceitar. (Os recrutadores recebem um bônus de incentivo quando negociam o salário pretendido.) Para contratar programadores, por exemplo, esses subcontratados geralmente escrutinizam os websites que os programadores costumam visitar, acompanham seu “rastro digital” de cookies e outras formas de rastrear o usuário para identificar quem são eles, e depois analisar o currículo.

Nas empresas que ainda gerenciam seu próprio recrutamento e contratação, os gestores que tentam preencher as vagas abertas têm ampla liberdade para decidir que requisitos os cargos exigem e o que deve ser colocado nos anúncios. Quando os candidatos aparecem — sempre eletronicamente —, o software de rastreamento faz uma filtragem dos candidatos, de acordo com palavras-chave que os gestores de contratação selecionam. Em seguida, o processo segue para o Oeste Selvagem, onde uma nova indústria de fornecedores oferece um conjunto surpreendente de ferramentas aparentemente inteligentes que prometem prever quem será uma boa contratação. Essas empresas utilizam reconhecimento de voz, linguagem corporal, pistas sobre mídias sociais e principalmente algoritmos
de aprendizado de máquina — tudo, menos se é ladrão. Publicações inteiras são dedicadas às atividades desses fornecedores.

O grande problema com essas novas práticas é que não sabemos se elas realmente resultam em contratações satisfatórias. Somente cerca de um terço das empresas americanas relatam monitorar suas práticas de contratação quanto aos resultados. Poucas se preocupam, e somente uma minoria tem controle do custo e do tempo gasto por contratação. Imagine se o CEO perguntasse qual o resultado de uma campanha publicitária, e a resposta fosse “temos uma boa ideia de quanto tempo levou para ser lançada e quanto custou, mas não procuramos saber se estamos vendendo mais”.

Uma pesquisa sobre CEOs realizada pela PwC em 2017 relata que os diretores consideram a indisponibilidade de talentos e de habilidades a maior ameaça às empresas. De acordo com estimativas da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos dos Estados Unidos, os empresários investem quantias vultosas em contratação — uma média de US$ 4.129 por emprego oferecido e várias vezes essa cifra em funções gerenciais — e os Estados Unidos preenchem incríveis 66 milhões de vagas por ano. A maior parte dos US$ 20 bilhões que as empresas gastam com fornecedores de recursos humanos é direcionada para contratações.

Por que as empresas investem tanto num item tão importante e praticamente não sabem como ele funciona?

ONDE COMEÇA O PROBLEMA
Pesquisas sucessivas mostram como é difícil contratar. As explicações são muitas. Mas, evidentemente, há muito mais contratações hoje que em qualquer outra época da história moderna, por duas razões.

A primeira é que, atualmente, as vagas são geralmente preenchidas por meio de contratações externas e não por promoções internas. Na era do emprego para a vida toda, desde o fim da Segunda Guerra Mundial e por toda a década de 1970, as corporações preenchiam aproximadamente 90% de suas vagas com promoções e transferências laterais. Hoje a proporção é de um terço ou menos. Quando contratam elementos externos, as organizações não precisam gastar em treinamento e desenvolvimento de funcionários. Desde as ondas de reestruturação no início da década de 1980, tem se tornado relativamente fácil encontrar talentos externos experientes. Hoje só 28% dos gestores de aquisição de talentos relatam serem os candidatos internos uma fonte importante para preenchimento de vagas — provavelmente devido ao menor desenvolvimento interno e menos possibilidades de ascensão na carreira.

Promover menos internamente significa que os esforços de contratação já não se concentram em empregos de nível de iniciantes e recém-formados. (Se não acredita, acesse o link “carreiras”, no site de qualquer empresa, e procure uma vaga de emprego que não exija experiência anterior.) Agora as empresas precisam fazer boas contratações praticamente em todos os níveis, porque os candidatos de que precisam já estão trabalhando em outro lugar. São pessoas que não precisam de treinamento e estão prontas para contribuir de imediato, mas é muito mais difícil encontrá-las.

A segunda razão que tanto dificulta a contratação é que se tornou extremamente difícil reter mão de obra: as empresas querem contratar quem trabalha na concorrência, por isso estão sempre substituindo os funcionários que partem. Dados da Secretaria de Censo e Estatísticas Trabalhistas dos Estados Unidos mostram que 95% das contratações preenchem as posições existentes. A maioria dessas vagas decorre de rotatividade voluntária. Dados da LinkedIn mostram que o motivo mais comum de os funcionários cogitarem uma posição em outra empresa é a possibilidade de progredirem na carreira — o que certamente está relacionado com o fato de os empregadores não promoverem seus funcionários para preencher as vagas.

A principal causa da maioria das contratações, portanto, é baixa retenção. A seguir são apresentadas algumas formas simples de resolver o problema:

Rastreie a porcentagem de vagas preenchidas internamente. Um adágio nos negócios é: gerenciamos o que medimos. Mas as empresas não parecem estar aplicando essa máxima para rastrear as contratações. Muitas se mostram chocadas ao saber que pouquíssimas vagas são preenchidas com pessoal interno — é de fato o caso de seus funcionários não conseguirem lidar com funções diferentes e mais importantes?

Exija que todas as vagas sejam postadas internamente. As plataformas internas de emprego foram criadas durante o boom das empresas ponto.com para reduzir a rotatividade e permitir que as pessoas encontrassem nova colocação com facilidade na própria empresa onde trabalhavam. Os gestores nem sequer podiam saber se um subordinado estava procurando mudar de emprego internamente, com medo de que eles tentassem bloquear a pessoa e ela saísse da empresa. Mas durante a recessão de 2008 ninguém pedia demissão, e muitas empresas retornaram ao velho modelo no qual os gestores impediam que seus subordinados mudassem de emprego internamente. J. R. Keller, da Cornell University, mostrou que quando os gestores podiam preencher as vagas com funcionários que já tinham em mente, estes acabavam tendo desempenho pior que os contratados quando a vaga era postada e ninguém se candidatava. A explicação mais razoável é que poucas organizações sabem realmente que talentos e capacidades possuem.

Admita que contratar externamente custa caro. Além do tempo e do esforço despendidos na contratação, meu colega Matthew Bidwell descobriu que os contratados externamente levam três anos para ter desempenho equiparável ao dos contratados internamente para o mesmo cargo; já os contratados internamente levam sete anos para ganhar o mesmo salário que os contratados externamente. E contratar externamente faz com que os empregados atuais gastem tempo e energia habilitando-se para trabalhar em outras empresas. Isso abala a cultura e sobrecarrega os colegas que precisam ajudar os novos contratados a descobrir como as coisas funcionam.

Nada disso quer dizer que a contratação externa é necessariamente uma má ideia. Mas, a menos que sua empresa seja um animal indomável do Vale do Silício, que contrata novos funcionários freneticamente, você deveria refletir se a maioria das vagas oferecidas por sua empresa foi preenchida por pessoas externas.

Uma abordagem diferente para lidar com a retenção (que alguns consideram assustadora) é tentar descobrir quem está interessado em deixar o emprego e então intervir. Fornecedores como a Jobvite vasculham as mídias sociais e sites públicos em busca de pistas, como atualizações de perfil do LinkedIn. Medir o “risco de alçar voo” é um dos objetivos mais comuns das empresas que utilizam seus próprios métodos sofisticados de análise de RH. Essa é uma reminiscência do início das plataformas de emprego, quando os empregadores tentavam descobrir quem estava postando currículos e puni-los ou apoiá-los, dependendo do humor da liderança.

A questão se as empresas devem examinar o conteúdo das mídias sociais antes de contratar ou de tomar qualquer outra decisão empregatícia é eticamente desafiadora. Por um lado, a informação é pública e pode revelar informações relevantes. Por outro, todavia, é uma ação invasiva, e raramente se pede permissão aos candidatos para esquadrinhar suas informações. Contratar um detetive particular para seguir um candidato poderia também reunir informação pública relevante; no entanto, para a maioria das pessoas isso seria uma inaceitável invasão de privacidade.

O PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
Quando se trata da própria contratação, descobrimos que as empresas estão perdendo o foco: obcecados com as novas tecnologias e preocupados em reduzir custos, os empregadores ignoram completamente o objetivo final: contratar os melhores candidatos. O processo pode ser reformulado da seguinte forma:

Não poste “empregos fantasmas”. Não custa nada postar as vagas de emprego no website da empresa, que depois são capturados pela Indeed e outras empresas online e oferecidos a potenciais interessados em emprego do mundo todo. Por isso, não é de surpreender que alguns desses empregos realmente não existam. Os empregadores podem estar simplesmente pescando candidatos. (“Vamos ver se alguém muito bom está por lá e, se estiver, criaremos uma vaga para ele.”) Muitas vezes os anúncios de emprego permanecem ativos mesmo depois de as vagas terem sido preenchidas, para continuar coletando candidatos para futuras vagas ou simplesmente porque dá mais trabalho retirar o anúncio que mantê-lo. Às vezes, os anúncios são postados por recrutadores inescrupulosos que procuram currículos para oferecer a clientes de outros lugares. Como esses empregos fantasmas fazem o mercado de trabalho parecer mais concorrido do que é, eles são um problema para os gestores de políticas econômicas como também para interessados em mudar de emprego frustrados. As empresas deveriam retirar os anúncios quando as vagas são preenchidas.

Crie empregos com requisitos realistas. Saber quais são os requisitos essenciais de um emprego — e os atributos correspondentes dos candidatos — é um grande desafio atualmente, porque muitas empresas reduziram o número de recrutadores internos cuja função é, em parte, rejeitar a lista de desejos dos gestores de contratação. (“Esse cargo não requer dez anos de experiência”, ou “ninguém com todas essas qualificações está disposto a aceitar o salário que oferecemos.”)

Minha pesquisa anterior mostrou que as empresas multiplicaram os requisitos exigidos, introduziram esses requisitos no software de acompanhamento do candidato que seleciona os currículos de acordo com decisões binárias (sim, ele tem a palavra-chave, ou não, ele não tem), e depois descobriram que praticamente nenhum candidato atendia a todos os critérios. Recrutadores podadores, que se especializaram em contratar e passar o processo para as mãos dos gestores de contratação, são tristes exemplos de mesquinhez e perdularismo.

Reveja seu foco nos candidatos passivos. O processo de recrutamento começa com uma busca por pessoas experientes que não estão interessadas em mudar de emprego, com base na noção de que se alguém quer sair do emprego é porque alguma coisa não vai bem. (Dos mais de 20 mil profissionais de talento que responderam a uma pesquisa da LinkedIn em 2015, 86% afirmaram que suas organizações de recrutamento focavam “demais” ou “até certo ponto” em candidatos passivos. Acredito que, no mínimo, esse número deve ter crescido desde então.) Os recrutadores sabem que a grande maioria das pessoas está disposta a mudar de emprego desde que o salário seja compensador: pesquisas com funcionários mostram que somente 15% não estão dispostos a mudar. Como afirmou o economista Harold Demsetz, quando uma universidade concorrente lhe perguntou se ele estava feliz trabalhando onde estava: “Não estou feliz”.

Evidências impressionantes da pesquisa da LinkedIn mencionada anteriormente mostram que, embora os candidatos que procuram emprego autoidentificados como “passivos” sejam diferentes dos “ativos”, não é assim que devemos pensar. O principal fator que encorajaria os passivos a mudar de emprego é ganhar mais. Para os candidatos ativos, o principal fator é ter um trabalho melhor e mais oportunidades de progredir na carreira. Os candidatos ativos, mais que os passivos, relatam que são apaixonados pelo seu trabalho, estão dispostos a melhorar suas habilidades e consideram-se razoavelmente satisfeitos com as atividades atuais. Aparentemente estão interessados em mudar porque são ambiciosos, não porque desejam salário mais alto.

Segundo pesquisa de Gerry Crispin e Chris Hoyt, da CareerXroads, os empregadores gastam uma parte desproporcional de seu orçamento em recrutadores que caçam candidatos passivos; porém, em média, eles preenchem somente 11% de suas vagas com alvos predeterminados. Não há evidências de que candidatos passivos se tornam melhores funcionários, muito menos que o processo seja custo-efetivo. Se estiver interessado em candidatos passivos, pense criteriosamente no que isso realmente representa. Melhor ainda, cheque seus dados para descobrir.
Entenda os limites das referências. O canal mais popular para procurar novas contratações são as referências de funcionários. De acordo com uma pesquisa da LinkedIn, até 48% são indicados por eles. Esta parece uma forma barata de proceder, mas será que leva a melhores contratações? Muitos empregadores acreditam que sim. No entanto, é difícil saber se isso é verdade, uma vez que eles não checam. Pesquisa realizada por Emilio Castilla e colegas mostra o contrário: se as indicações funcionam melhor na hora de contratar é porque as pessoas que indicam protegem seus apadrinhados. Se quem indicou deixa a empresa antes de o novo contratado começar a trabalhar, o desempenho do último não é melhor do que o de um funcionário que não foi indicado, o que explica por que parece lógico pagar um bônus pela referência por cerca de seis meses depois de a pessoa ser contratada — se ela ainda estiver lá.

Um ponto negativo da referência, obviamente, é que ela pode acabar criando uma força de trabalho homogênea, pois como regra geral nossos conhecidos têm comportamento semelhante ao nosso. Este ponto é muito importante para organizações interessadas em diversidade, uma vez que o recrutamento é a única via permitida pelas leis americanas para aumentar a diversidade nas organizações. A Suprema Corte determinou que critérios demográficos não podem ser aplicados, nem para romper laços entre candidatos.

Meça os resultados. Poucos empregadores sabem qual canal produz os melhores candidatos com menor custo porque não monitoram os resultados. A Tata é uma exceção: há muito tempo ela já colocou em prática o que eu defendo. Para recrutamento em universidades, por exemplo, ela leva em conta quais faculdades fornecem funcionários com melhor desempenho, que permanecem por mais tempo e recebem os menores salários iniciais. Outras empresas deveriam seguir seu exemplo e monitorar os canais de recrutamento e o desempenho dos funcionários para identificar as fontes que produziram os melhores resultados.

Convença menos pessoas a se candidatarem. A indústria da contratação está de olho no “funil” por meio do qual os leitores das postagens de emprego das empresas se tornam candidatos, são entrevistados e finalmente recebem propostas. Contrariando a crença popular de que o mercado de trabalho dos EUA está bastante inflacionado, a maioria dos empregos ainda recebe uma grande quantidade de candidatos. Consultores e fornecedores de recrutamento e contratação estimam que 2% de candidatos recebem propostas. Infelizmente, o principal esforço para melhorar a contratação — quase sempre com o objetivo de torná-la mais rápida e mais barata — é jogar mais candidatos para dentro do funil. Os empregadores fazem isso basicamente por meio do marketing, tentando evitar dizer que são ótimos locais para trabalhar. Não está claro se fazer isso é uma forma equivocada de tentar atrair melhores contratações ou simplesmente para que a organização se sinta mais atraente.

É muito melhor seguir em outra direção: criar um pool menor de candidatos, porém mais bem qualificado para melhorar a produção. Por quê? Cada candidato representa um custo para a empresa — principalmente agora, num mercado de trabalho onde os candidatos começaram a “apavorar” os empregadores, abandonando o processo de contratação no meio do caminho. Vale lembrar que os candidatos expõem a empresa a riscos legais, pois ela tem obrigações para com eles (não discriminá-los, por exemplo), tanto quanto em relação a seus próprios funcionários. E juntar muitos candidatos num grande funil significa que muitos deles não se adaptarão ao cargo ou à empresa, por isso os empregadores precisam confiar na próxima etapa do processo de contratação — a seleção — para separar o joio do trigo. Como veremos, neste quesito os empregadores são peritos.

Quando as pessoas se candidatam, elas podem não ser totalmente honestas sobre suas habilidades ou interesses — porque querem ser contratadas —, e a capacidade dos empregadores de descobrir a verdade é limitada. Há quase 30 anos o psicólogo John Wanous propôs oferecer aos candidatos uma visão prévia realista do emprego desejado. Isso ainda faz sentido como forma de separar aqueles que acabariam sendo infelizes no trabalho. A Google encontrou uma forma lúdica de resolver o problema: as pessoas que procuram emprego podem ter uma ideia de como ele será por meio de um jogo simulado. A Marriott fez o mesmo, até para os funcionários de nível mais baixo. O jogo
Its My Marriott Hotel foca em jovens de países em desenvolvimento sem muita experiência em hotelaria para mostrar como é o ambiente de trabalho e direcioná-los para o local de recrutamento se tiverem boa pontuação no jogo. No entanto, o mais importante para qualquer empresa é que nesta visão prévia ela deve deixar claro quais são as dificuldades profissionais e explicar por que o trabalho é atraente para evitar que se candidatem aqueles que não
se enquadram.

Seria uma ótima forma de os candidatos conhecerem a empresa e o tipo de atividade, mas não é recomendável facilitar demais o processo de recrutamento simplesmente para encher ainda mais o funil. Durante o boom das empresas ponto.com, a Texas Instruments, inteligentemente, introduziu um teste de pré-seleção que permitia que os candidatos observassem suas pontuações antes de se submeter ao processo. Se não fossem suficientemente altas para a empresa aceitar as candidaturas, os candidatos provavelmente não prosseguiriam, e a empresa economizaria o custo de ter de processar as inscrições.

Se o objetivo é conseguir melhores contratações de forma economicamente eficiente, é mais importante desencorajar candidatos que não se enquadram que acumular mais candidatos no funil de recrutamento.

Teste as habilidades padrão dos candidatos. Como determinar os candidatos a contratar — como prever quem será um bom funcionário — é objeto de muitos estudos, pelo menos desde a Primeira Guerra Mundial. Os psicólogos de RH que investigaram o assunto aprenderam muito sobre métodos de prever boas contratações. Desde então as organizações contemporâneas vêm esquecendo que nem nível universitário nem entrevistas sequenciais desestruturadas são bons previsores e que o que importa é o desempenho anterior.

Pode ser difícil (se não impossível) coletar informações suficientes sobre o desempenho anterior de um candidato externo, então que outras previsões podem ser utilizadas? Nem entre especialistas há consenso. Principalmente porque um emprego padrão pode envolver muitas tarefas e aspectos, e fatores diferentes predizem o sucesso em diferentes tarefas.

No entanto, há um consenso geral de que o melhor que podemos fazer é testar para saber se as pessoas têm as habilidades padrão. O candidato fala francês? Ele sabe executar tarefas simples de programação? E assim por diante. Mas aplicar testes não é suficiente. Os economistas Mitchell Hoffman, Lisa B. Kahn e Danielle Li descobriram que, mesmo quando as empresas aplicam esses testes, muitas vezes os gestores de contratação os ignoram — e quando aplicam, as contratações são piores. O psicólogo Nathan Kuncel e colegas descobriram que, mesmo quando os gestores de contratação utilizam critérios e testes objetivos, aplicando seus próprios pesos e julgamentos a esses critérios, selecionam piores candidatos que se tivessem utilizado uma fórmula padrão. Somente 40% dos empregadores, no entanto, aplicam testes de habilidade ou de capacidades gerais, incluindo QI. Mas o que colocam no lugar? Simplesmente 74% fazem teste de drogas, incluindo maconha. Até em estados onde o uso recreativo já é permitido por lei, o teste ainda é feito.

Cuidado com fornecedores que oferecem presentes hightech. No vazio dos testes surgiu um novo grupo de empreendedores que são cientistas de dados ou estão atrelados a eles. Eles propõem uma nova abordagem para o processo de contratação —, mas geralmente sem entender exatamente como a contratação realmente funciona. John Sumser, da HRExaminer, boletim informativo online especializado em tecnologia de RH, estima que, em média, as empresas conseguem cinco a sete propostas todos os dias — quase todas para contratação — de fornecedores que utilizam ciência de dados para resolver problemas de RH. Esses fornecedores possuem todos os tipos de avaliação, aparentemente muito atraentes, como jogos de computador com pontuação para prever quem será uma boa contratação. Não sabemos se algum deles leva, de fato, a melhores contratações, porque poucos são validados em relação ao real desempenho profissional. Exceto isso, essas avaliações se alastraram como uma onda contrária de fornecedores que ensinam os candidatos como se sair bem nos testes. O Lloyds Bank, por exemplo, desenvolveu uma avaliação de potenciais candidatos baseada em realidade virtual, e a JobTestPrep promete ensinar possíveis candidatos a obter boa pontuação nas avaliações. Principalmente em empregos técnicos de TI, trapacear nos testes de habilidade e até nas videoentrevistas (com a ajuda de colegas fora das câmeras) preocupa tanto que a eTeki e outros fornecedores especializados ajudam os empregadores a descobrir, em tempo real, quem está trapaceando.

Reformule seu processo de entrevistas. De acordo com uma pesquisa da Glassdoor, o tempo gasto pelos empregadores em entrevistas praticamente duplicou desde 2009. É impossível afirmar que parcela desse aumento representa atrasos na montagem dessas entrevistas, mas pelo menos ele explica parcialmente por que atualmente demora mais para preencher vagas. Pode-se dizer que as entrevistas são a técnica mais difícil de aplicar, pois os entrevistadores deveriam se prender a perguntas que predizem boas contratações — principalmente sobre o comportamento ou desempenho anterior relevante para as atividades do cargo — e repetir essas perguntas consistentemente para todos os candidatos. Simplesmente improvisar e perguntar o que vem à cabeça é o mesmo que nada.

Mas o mais importante é que, nas entrevistas, os vieses aparecem com mais facilidade, já que geralmente os entrevistadores decidem na hora o que perguntar e como interpretar a resposta. Qualquer um conhece algum executivo que tem absoluta certeza de que sabe qual é a pergunta decisiva que prevê de fato um bom candidato (“se você for abandonado numa ilha deserta…”). A análise de entrevistas da socióloga Lauren Rivera para cargos de diretoria, como as de empresas de serviços profissionais, indica que hobbies, em particular os associados aos mais abonados, figuram com destaque nos critérios de seleção.

De acordo com uma pesquisa da Fundação Rockefeller, as entrevistas são o método mais importante para avaliar “se enquadram em nossa cultura”, e esse é o principal critério que os empregadores relatam utilizar. Este é também um dos atributos mais fáceis de medir, porque as novas organizações têm uma visão mais precisa e consistente de sua própria cultura — contudo, não é simples entender que atributos representam um bom enquadramento. Pense seriamente se seus protocolos de entrevistas são coerentes e resistem ao impulso de trazer ainda mais gestores para o processo de entrevista.

Reconheça que os modelos de aprendizado de máquina têm pontos fortes e fracos. O enquadramento na cultura é outra área que os novos fornecedores estão atacando massivamente. Em geral eles coletam dados de funcionários atuais, criam um modelo de aprendizado de máquina para prever os atributos dos melhores, e depois utilizam o modelo para contratar candidatos com os mesmos atributos.

Como acontece com tantos outros aspectos nesse novo setor, até pensar no assunto já parece satisfatório. Depois surgem os problemas. Se forem considerados os melhores talentos do passado, o algoritmo certamente incluirá homens e brancos como variáveis importantes. Se essa categoria for mais afunilada, surgirão outros atributos associados a ser homem e branco, como jogar rugby.

Os modelos de aprendizado de máquina têm a capacidade de encontrar relações importantes, até então desconsideradas. Os psicólogos que dominaram as pesquisas sobre contratação, empenharam-se em estudar os atributos relevantes para seus interesses, como personalidade, em vez de investigar questões mais genéricas como “o que caracteriza uma possível boa contratação?”. Os resultados maquiam o fato de que, não raro, os modelos só têm a capacidade limitada de prever quem terá um bom desempenho, principalmente quando vários fatores estiverem envolvidos. O aprendizado de máquina, por sua vez, mostra fatores altamente preditivos. Pesquisas realizadas pela Evolv, pioneira em métodos de análise de forças de trabalho (atualmente parte da Cornerstone OnDemand), mostram que a distância que o candidato percorre diariamente do trabalho para casa e vice-versa previu muito bem a rotatividade. Mas essa não é uma pergunta que os modelos psicológicos costumam fazer. (E mesmo essa pergunta tem problemas.)

O conselho sobre a seleção é direto: teste as habilidades. Peça aos fornecedores de avaliações que mostrem evidências de que esses modelos podem realmente prever quem poderá ser um bom funcionário. Faça menos entrevistas, porém mais consistentes.

O CAMINHO A SEGUIR
É impossível melhorar o processo de contratação se você não souber se os candidatos que selecionou se tornaram bons funcionários. Quando você não sabe para onde vai, qualquer estrada serve. Você precisa ter uma forma para medir quais são os melhores funcionários.

Por que isso não está sensibilizando as empresas? Os empregadores entrevistados afirmam que a principal razão de não monitorarem se suas práticas levam a melhores contratações é que não é fácil medir o desempenho dos funcionários. Certamente esse é um excelente exemplo para tornar perfeito o inimigo do bem. Alguns aspectos do desempenho não são difíceis de medir: os funcionários saem do emprego? Faltam muito? Praticamente todos os funcionários são submetidos a avaliações de desempenho. Se você não confia neles, tente alguma coisa mais simples. Pergunte aos supervisores “você se arrepende de ter contratado essa pessoa? Você a contrataria de novo?”.
Organizações que não checam até que ponto suas práticas preveem bem a qualidade de suas contratações não dispõem de um dos mais importantes aspectos dos negócios modernos.

PETER CAPPELLI é professor de administração na Wharton School e diretor do Centro de Recursos Humanos da mesma instituição. Seu livro mais recente é Will college pay off? A guide to the most important financial decision you’ll ever make. (PublicAffairs, 2015).

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