Liderança

Seu líder está preparado para o futuro do trabalho?

Glaucy Bocci
23 de setembro de 2019

Vivemos um momento de transformação nas relações humanas. Eu não diria somente nas organizações, mas em todos os âmbitos sociais. De fato, há uma busca incessante por colaboração e construções mais coletivas de toda natureza. No ambiente de trabalho não é diferente. Vivemos uma intensa conversão pautada desde a automatização de processos, o desenvolvimento de novas habilidades e a flexibilização de local de atuação, até as recentes mudanças na legislação. As organizações sofreram o impacto da revolução digital, que transformou seus ativos em informações digitalizadas. Além disso, há um aspecto comportamental que, talvez, seja ainda mais desafiador. O mundo empresarial observa o crescimento excepcional da atenção sobre questões ligadas à diversidade e à inclusão. Nesse cenário, é cada vez mais evidente a relevância de um novo líder, capaz de gerir as diferenças sem perder o foco nos negócios.

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Representar apenas um dos elos dessa enorme cadeia pode colocar o gestor em uma posição nada confortável, e será inevitável a pressão por uma mudança de comportamento. Os líderes de hoje estão em um contexto no qual se faz necessário ter boas perguntas para se chegar às melhores soluções. Em um mundo tão ágil, já não importa mais uma visão unilateral, mas, sim, a solução encontrada pelos grupos multidisciplinares, pessoas com diferentes histórias de vida, formações, visões de mundo e, principalmente, perspectivas sobre um mesmo problema.

O que ocorre atualmente pode ser denominado de um fenômeno multifacetado pela força da diversidade, pela beleza da construção coletiva e pela constatação de que as melhores soluções são construídas em conjunto e pelo fato de que os problemas estão cada vez mais complexos, o que exige soluções mais criativas e multidisciplinares.

Nossas pesquisas globais mostram que estamos em um momento de profundas mudanças nas expectativas dos empregados, que prezam ainda mais por transparência em todos os aspectos, principalmente nos relacionados à recompensa total, à diversidade e à inclusão, e tudo isso em um contexto de grandes avanços tecnológicos e atenção permanente nos custos. Ou seja, vivemos um momento de alta complexidade nas relações tanto dentro como fora das organizações, e isso requer um perfil das lideranças cada vez mais sofisticado.

A percepção do quanto o novo perfil de liderança pode ser um obstáculo para a adequação de uma organização está na diferença entre o que as empresas declaram executar e o que elas realmente fazem. Há um gap considerável entre intenção e prática, e os dados mostram isso. A pesquisa Getting Compensation Right, realizada com 1949 empresas de 46 países, mostra que 73% das entrevistadas informam ter processos formais de contratação para prevenir preconceitos ou inconsistências em relação à população diversa. Mas, quando questionadas em relação, por exemplo, à contratação e à remuneração por gênero, surgem diferenças entre expectativa e realidade. O estudo diz que 41% das empresas afirmam ter a preocupação com a equidade interna de remuneração, porém, apenas 21% relatam fazer a gestão da igualdade salarial entre homens e mulheres.

Profissionais diversos já encontram posições em cargos de entrada, mas isso ainda é incipiente e pouco impactante nas companhias como um todo. Sair do âmbito da idealização para o da realização exige uma liderança engajada. Aqui, tratamos de executivos de outras gerações, resistentes ao diferente, muitas vezes presos a valores e crenças que não fazem mais sentido para um mercado formado por jovens ativistas, dispostos a trocar o emprego em uma empresa sólida, porém conservadora, por uma ocupação profissional mais alinhada às suas causas. Os novos talentos já não perseguem apenas home office e jornada flexível: eles buscam um ambiente onde possam identificar um equilíbrio de oportunidades.

Ao abrir os olhos para a diversidade, as empresas implementam primeiramente ações que atendam questões ligadas a gênero e à inclusão de pessoas com deficiência. Já existe um consenso de que mulheres em posições de destaque garantem uma boa imagem para a companhia, e o crescente desenvolvimento profissional das mulheres nas últimas décadas justifica porque aumenta o número de líderes femininas, nada mais justo.

Para que o engajamento saia do papel, é fundamental que os líderes disponham de algumas competências essenciais em sua bagagem. A grande maioria delas está relacionada à inteligência emocional e social: autoconhecimento, empatia, gestão de conflitos e liderança inspiradora. Tais competências parecem fazer parte do menu principal das organizações há algum tempo, mas talvez nunca tenham sido tão importantes como agora, um momento no qual as competências técnicas e individuais deixam de ser predominantes, dando lugar à sabedoria dos grupos multidisciplinares e aos comportamentos de colaboração e apoio mútuo, nos quais há bem menos espaço para o individualismo.

A partir do envolvimento dos decisores, o próximo passo é garantir o respeito à diversidade dentro dos processos de recursos humanos de cada instituição. Mapear as boas práticas ao redor do mundo pode dar o background necessário para inspirar uma cultura inclusiva. As empresas precisam estar dispostas a treinar seu capital humano para uma nova realidade. Engajar líderes não se limita a atitudes top down. Empoderar profissionais em diferentes níveis pode acelerar o processo de adaptação a esse novo mundo.

Remuneração e reconhecimento fazem parte do mesmo jogo e, portanto, devem ser considerados faces de uma mesma moeda. No futuro, cada vez mais presente, não se deve subestimar o valor do clima da instituição. É o que poderá fazer a diferença na atratividade e na retenção do talento. A tendência é que as palavras “diversidade” e “competitividade” andem juntas, em uma sinergia que vai muito além da rima.


Glaucy Bocci é diretora de gestão de talentos na Willis Towers Watson

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