Cultura organizacional

Se seus funcionários não se expressam, culpe a cultura da empresa

Hemant Kakkar e Subra Tangirala
13 de dezembro de 2018

As empresas se beneficiam quando os funcionários se expressam. Quando os funcionários se sentem à vontade para expressar suas opiniões, sugestões ou preocupações, as empresas lidam melhor com ameaças e oportunidades.

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Mas os funcionários geralmente permanecem em silêncio em relação às suas opiniões, preocupações ou ideias. Geralmente, existem dois pontos de vista sobre uma questão: um é a perspectiva da personalidade, que sugere que esses funcionários inerentemente não têm disposição para se levantar e se posicionar sobre questões críticas, que podem ser muito introvertidos ou tímidos para efetivamente articular seus pontos de vista à equipe. Essa perspectiva dá origem a soluções como a contratação de funcionários com disposição pró-ativa e que estão mais propensos a falar a verdade a quem está no comando.

Por outro lado, a perspectiva situacional demonstra que os funcionários falham em se expressar porque sentem que seu ambiente de trabalho não é propício para isso. Podem temer sofrer custos sociais significativos ao desafiar seus chefes. Essa perspectiva leva a soluções focadas em como os chefes podem criar as normas sociais corretas que incentivam os funcionários a expressar suas preocupações sem medo de sanções.

Essas duas perspectivas não são mutuamente exclusivas, mas queríamos testar qual delas é mais importante: se a personalidade é o principal preditor pelo qual um funcionário se manifesta, os fatores situacionais não deveriam importar tanto. Isso significa que os funcionários que estão inerentemente dispostos a se expressar são os que mais frequentemente o fazem. Em contrapartida, se a situação ou o ambiente for o principal motivador para que os trabalhadores opinem, então a personalidade do funcionário deve ser menos importante – eles expressariam suas opiniões, independentemente de suas disposições subjacentes, quando o ambiente de trabalho encorajasse suas manifestações, e permaneceriam em silêncio quando isso não ocorresse.

Em nossa pesquisa, coletamos dados de uma fábrica na Malásia em 2014. Analisamos 291 funcionários e seus supervisores (de 35 equipes no geral). Perguntamos aos funcionários qual a probabilidade de estarem inerentemente dispostos a buscar oportunidades em sua área (também conhecidos na psicologia como sua orientação de abordagem); foi assim que avaliamos se os funcionários tinham uma personalidade propensa para que se expressassem. Perguntamos também se esperam que a manifestação seja parte de seu trabalho cotidiano, e se é encorajado, recompensado ou punido; foi assim que avaliamos as normas situacionais associadas ao seu ambiente de trabalho. Cada funcionário avaliou sua orientação de abordagem, bem como as expectativas no trabalho, usando medidas validadas. Pedimos a cada supervisor que avaliasse a frequência de manifestação de seus funcionários.

Essa empresa era responsável pela fabricação e venda de sabonetes, detergentes e outros produtos de limpeza doméstica, e os funcionários muitas vezes encontravam situações em que havia uma necessidade imperiosa de falar sobre questões relacionadas às atuais operações de trabalho. Por exemplo, os funcionários poderiam sugerir novas abordagens para o empilhamento de matérias-primas, melhoria dos layouts de equipamentos ou da coordenação durante as mudanças de turno. Eles também poderiam apontar problemas como equipamentos de segurança com defeito ou violações de procedimentos operacionais padrão no chão de fábrica.

Quando analisamos os dados, descobrimos que tanto a personalidade quanto o ambiente tiveram um efeito significativo na tendência dos funcionários de opinar sobre ideias ou preocupações. Aqueles com uma orientação de alta abordagem, que tendem a buscar oportunidades e assumir mais riscos, expressam mais frequentemente suas ideias do que aqueles com uma orientação de abordagem mais baixa. E os que acreditavam que deveriam sugerir ideias, se expressavam mais do que aqueles que não sentiam que isso fazia parte do seu trabalho.

Mas descobrimos que normas ambientais fortes podem anular a influência da personalidade na disposição dos funcionários em opinar no ambiente de trabalho. Mesmo se algum deles tivesse uma orientação de abordagem baixa, opinavam quando achavam que isso era muito esperado deles no trabalho. E se algum deles tivesse uma orientação de alta abordagem,  seriam menos propensos a falar por acharem que isso era desencorajado ou punido. Nossos dados demonstraram que a perspectiva situacional é melhor do que a da personalidade.

Esta descoberta sugere que, se você quiser que os funcionários opinem, o ambiente de trabalho e as normas sociais da equipe têm importância. Até mesmo as pessoas mais propensas a dar ideias e sugestões podem não expressar nada caso temam repressão ou penalização. Por outro lado, incentivar e recompensar que se manifestem pode ajudar mais pessoas a tomar a mesma atitude, mesmo que sua personalidade os torne mais avessos ao risco.

Também descobrimos que o ambiente poderia influenciar a maneira como os funcionários davam voz a suas ideias. Estes expressaram suas opiniões de duas maneiras diferentes – identificando áreas para melhoria no trabalho e diagnosticando possíveis ameaças à empresa e evitando comportamentos indesejáveis ​​que possam comprometer a segurança ou as operações. Percebemos que, quando as normas de trabalho incentivavam a detecção de possíveis ameaças ou problemas, os funcionários opinavam mais sobre questões como violações de segurança ou de práticas de trabalho estabelecidas. Mas quando essas normas encorajavam melhorias e inovação, os funcionários se manifestavam com mais frequência sobre novas ideias para redesenhar os processos de trabalho que promoviam inovações no chão de fábrica.

Isso sugere que as normas de trabalho podem não apenas encorajar todos os funcionários a se manifestarem, mas também concentrar sua voz em questões específicas que confrontam a organização. Os empregadores que trabalham em contextos em que a inovação é importante, fariam bem em criar um ambiente que estimule especificamente os funcionários a apresentarem ideias que possam oferecer novas oportunidades de sucesso. Em contrapartida, empregadores que trabalham em contextos nos quais a confiabilidade é crítica, fariam bem em criar um ambiente onde os funcionários focassem na projeção e no conhecimento de possíveis ameaças que possam atrapalhar ou interromper as operações de trabalho.

Embora tenhamos encontrado evidências convincentes em favor da perspectiva situacional que demonstram porque os funcionários se expressam ou não, nosso estudo tem suas limitações. Por exemplo, este foi conduzido no leste da Ásia, onde as pessoas atribuem ao valor cultural do coletivismo e normas sociais. Assim, nessa região, é possível que desempenhem um papel mais forte do que no Ocidente mais individualista. Apesar desta advertência, nossa pesquisa sugere que, se você quiser que seus funcionários sejam mais falantes e contribuam com ideias e opiniões, você deve incentivar ativamente esse comportamento e recompensar aqueles que o fizerem.


Hemant Kakkar é doutorando na Organizational Behavior na London Business School. Seus interesses de pesquisa giram amplamente em torno da auto-psicologia nas hierarquias sociais, especificamente como os elementos motivacionais que envolvem o indivíduo, influenciam os próprios julgamentos, as decisões e os comportamentos.


Subra Tangirala é professor associado de gestão e organização na Smith School of Business, Universidade de Maryland.

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