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RH deve tornar o people analytics mais acessível

John Boudreau
19 de novembro de 2018
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Gerenciar dados relacionados a RH é crucial para o sucesso de qualquer organização. Entretanto, progressos na análise de RH têm sido muito lentos. Empresas de consultoria nos EUA e Europa lamentam o avanço vagaroso progresso. Mas um estudo analítico de 230 executivos da Harvard Business Review sugere um progresso surpreendente, maior do que o previsto: 15% afirmaram “utilizar análises preditivas baseadas nos dados de RH e de outras fontes de dentro e fora da organização”, enquanto 48% previram que iriam utilizá-las em dois anos. A realidade parece menos impressionante, pois uma pesquisa global da IBM com mais de 1.700 CEOs descobriu que 71% apontavam o capital humano como um recurso chave da vantagem competitiva. Mas um estudo global realizado pela Tata Consultancy Services mostrou que apenas 5% de investimentos em grandes volumes de dados estavam em recursos humanos.

 

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Recentemente, eu e meu colega Wayne Cascio decidimos tentar descobrir por que progressos na análise de dados de RH têm sido tão lentos, apesar das muitas décadas de pesquisa e desenvolvimento de ferramentas práticas, do aumento exponencial nos dados de RH disponíveis, e de provas consistentes de que um melhor gerenciamento do RH e dos talentos leva a um desempenho mais forte da organização. Nosso artigo na Publicação de Eficiência Organizacional: Pessoas e Desempenho discute fatores que podem, de forma eficaz, “impulsionar” as medidas e análises de RH ao público de modo mais impactante, assim como fatores que podem, de forma eficaz, levar outros a “puxarem” aqueles dados para análise por toda a organização.

No lado “impulso”, líderes de RH podem apresentar de maneira mais eficiente índices de capital humano para o resto da organização, usando a estrutura LAMP:

  • Lógica. Articule as conexões entre talento e sucesso estratégico, bem como princípios e condições que predizem comportamentos individuais e organizacionais. Por exemplo: além de fornecer números que descrevem tendências na constituição demográfica de um trabalho, a lógica aprimorada pode descrever como a diversidade demográfica afeta a inovação, ou talvez ela possa mostrar o canal direto de movimento do talento a fim de retratar quais gargalos afetam mais o progresso de carreira.
  • Análises. Utilize ferramentas e técnicas apropriadas para transformar dados em insights criteriosos e relevantes — análise estatística, modelo de pesquisa, etc. Por exemplo: entender se o envolvimento do funcionário gera um melhor desempenho de trabalho requer análise além de correlações que mostram a associação, com o intuito de  certificar que a razão não é apenas os funcionários com melhor desempenho que se tornam mais envolvidos.
  • Estabeleça números e indicadores precisos e verificados, calculados a partir dos sistemas de dados, para servir como matéria-prima para as análises, a fim de evitar danos causados por dados não confiáveis mesmo com análises apropriadas e sofisticadas.
  • Utilize canais de comunicação, timing e técnicas corretas para motivar tomadores de decisão a agirem com base em conhecimento gerado por dados. Por exemplo: relatórios referentes ao envolvimento do funcionário são, em geral, entregues assim que a análise é concluída. No entanto, eles se tornam mais impactantes caso sejam entregues durante sessões de planejamento de negócios e caso mostrem a relação entre envolvimento e resultados de foco específicos como inovação, custo ou velocidade.

Wayne e eu observamos que a atenção do RH costuma recair sobre análises sofisticadas e criação de indicadores mais completos e precisos. Até a análise mais sofisticada e precisa pode se perder no conjunto. Para evitar que isso aconteça, ela deve estar integrada a um quadro lógico que seja facilmente compreendido e relevante para os tomadores de decisões, ou comunicada de maneira que provoque engajamento, por meio de histórias, analogias e exemplos familiares. Meu colega Ed Lawler e eu comparamos os resultados das pesquisas de mais de 100 líderes de RH americanos em 2013 e 2016. Descobrimos que departamentos de RH que utilizam todos os elementos da LAMP desempenham um papel estratégico mais forte em suas organizações. Equilibrar esses quatro fatores de impulso cria uma maior probabilidade de que a mensagem analítica de RH encontre os tomadores de decisão corretos.

No lado “puxar”, Wayne e eu sugerimos que o RH e outros líderes organizacionais ponderem a respeito das condições necessárias para índices de RH e informações analíticas chegarem ao público crucial de tomadores de decisão e influenciadores, que devem:

  • receber as análises no tempo e contexto certos
  • prestar atenção nos resultados analíticos e acreditar que as análises têm valor e que são capazes de usá-las
  • acreditar que os resultados das análises são confiáveis e provavelmente representam o “mundo real”
  • entender que o impacto das análises será suficientemente grande e convincente para justificar seu tempo e atenção.
  • entender que as análises possuem implicações específicas para aprimorar suas próprias decisões e ações

Para aprimorar esses cinco fatores de impulso é preciso que líderes de RH ajudemos tomadores de decisão a entender a diferença entre as análises que focam no cumprimento das normas versus eficiência departamental do RH  versus os serviços de RH versus o impacto das pessoas no negócio versus a qualidade das decisões e comportamentos de líderes não-RH. Cada uma dessas análises tem implicações muito diferentes para seus usuários. No entanto, a maioria dos sistemas, quadros de desempenho e relatórios de RH não fazem essas distinções, deixando os usuários a navegar em um terreno de índices muitas vezes estranho e confuso.

Para conseguir um “impulso” maior, os líderes do RH e seus integrantes devem prestar mais atenção na maneira como os usuários interpretam a informação que recebem. Por exemplo, mostrar os diferentes níveis de retenção e engajamento de funcionários nas diversas unidades irá fazer com que as pessoas prestem atenção nas unidades em que os níveis estão baixos, medianos ou altos (geralmente representados pelas cores vermelho-amarelo-verde), e que seja tomada uma decisão para enfatizar a melhora nas unidades “vermelhas”. Entretanto, rotatividade e envolvimento não afetam todas unidades do mesmo modo e, talvez, a decisão mais impactante seria tornar uma unidade verde “ainda mais verde”. Mas não temos como saber se usuários não agem de acordo com análises de RH porque não acreditam nos resultados ou não veem as implicações como algo importante, ou não sabem como agir de acordo com os resultados, ou uma combinação dos três. Virtualmente, não há pesquisa para essas questões e poucas organizações conduzem o tipo de estudo com  “grupo de foco” necessário para responder essas questões.

Uma questão importante seria descobrir se os sistemas de RH realmente educam líderes de negócios sobre a qualidade de suas decisões de capital humano. Fizemos essa pergunta na pesquisa da Lawler-Boudreau e descobrimos, de forma consistente, que líderes de RH dão a esse resultado em seus sistemas de RH e analítico a nota mais baixa (em torno de 2,5 em uma escala de 5 pontos). No entanto, avaliações melhores nesse item são consistentemente associadas com um papel estratégico mais forte do RH, eficiência funcional de RH superior e maior desempenho organizacional. Em todas as pesquisas que conduzimos nos últimos dez anos, a possibilidade de educar líderes sobre a qualidade das suas decisões de capital humano surgiu como uma das maiores oportunidades de melhoria.

Implementar dados de RH, medidas e análises de forma mais eficaz requer uma perspectiva mais voltada ao usuário. O departamento de RH precisa prestar mais atenção às características de produto que impulsionam  com sucesso as mensagens de análise e, também, aos fatores de atração que fazem com que usuários cruciais exijam, entendam e usem. Assim como, virtualmente, todos websites, aplicativos e produtos online são constantemente aperfeiçoados em resposta aos dados referentes às ações e atenção do usuário, índices e análises de RH deveriam ser aprimorados por meio da aplicação de ferramentas analíticas à própria experiência do usuário. Do contrário, nem todos os dados de RH no mundo irão ajudá-lo a atrair e reter o talento certo para impulsionar seu negócio.


John Boudreau é professor e diretor de pesquisa na USC’s Mashall School of Business and Center for Effective Organizations e é autor dos livros Lead the Work, com Ravis Jesuthasan e David Creelman, e Global Trends in Human Resource Management, com Edward E. Lawler III.


Tradução por Frederico Golebski

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