Recursos humanos

O RH torna-se ágil

Peter Cappelli e Anna Tavis
1 de abril de 2018
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Ser ágil já não é prerrogativa só da tecnologia. A metodologia agile está sendo aplicada em outras áreas e atividades, desde desenvolvimento de produto até manufatura — e agora está transformando o modo como as empresas contratam e administram seu pessoal e crescem.

Você poderia dizer que o RH está se tornando ágil, mas em versão light: a área aplica os princípios gerais sem adotar todas as ferramentas e protocolos do mundo da tecnologia. Trata-se da mudança da abordagem baseada em regras e planejamento para um modelo mais simples e rápido baseado no feedback dos participantes. Esse novo paradigma decolou, de verdade, na área de gestão de desempenho. (Numa pesquisa da Deloitte de 2017, 79% dos executivos globais consideraram a agilidade de gestão de desempenho uma alta prioridade organizacional.) Mas outros processos do RH estão começando a mudar.

Em várias empresas a transformação está se processando de forma gradual e quase orgânica, como reflexo da TI, área em que mais de 90% das organizações já adotam práticas ágeis. No Banco de Montreal (BMO), por exemplo, a mudança começou quando os funcionários formaram equipes transfuncionais de desenvolvimento de produto para tornar a instituição mais focada no cliente. As empresas aprenderam princípios ágeis com os colegas da TI, e a TI aprendeu a identificar as necessidades dos clientes com os negócios. Como resultado o BMO, hoje, pensa na gestão de desempenho em nível de equipe, não mais no nível dos indivíduos. Em algumas empresas a mudança para RH ágil foi mais rápida e mais deliberada. A GE é o melhor exemplo. Considerada durante muitos anos como um paradigma de gestão por sistemas de controle, ela mudou para a FastWorks, abordagem enxuta que reduz o controle financeiro de cima para baixo e dá poder às equipes para que administrem os projetos conforme as necessidades evoluem.

As mudanças no RH já eram esperadas havia muito tempo. Depois da Segunda Guerra, quando as manufaturas dominaram o cenário industrial, o planejamento ocupava o centro dos recursos humanos: as empresas recrutavam militares de carreira, ofereciam-lhes empregos rotativos que promoviam seu desenvolvimento, preparavam-nos com anos de antecedência para assumir funções cada vez mais importantes e atrelavam sua ascensão diretamente a cada degrau que subiam na escada hierárquica. A burocracia era o problema: as organizações queriam que suas práticas de talento se baseassem em regras e fossem internamente consistentes, para poderem cumprir, com segurança, planos de cinco anos (e, às vezes, de 15 anos). Isso era razoável. Todos os outros aspectos das empresas, dos negócios centrais até as funções administrativas, estabeleciam metas, orçamentos e operações segundo a visão de longo prazo. O RH refletia e apoiava a forma como agiam.

Por volta da década de 1990, à medida que os negócios se tornavam menos previsíveis e as empresas precisavam adquirir novas habilidades rapidamente, essa abordagem tradicional começou a declinar — mas não ruiu completamente. A contratação lateral de pessoas externas — para obter mais flexibilidade — substituiu boa parte dos planos de carreira e das promoções internas. Remuneração de “amplo espectro” permitiu que os gestores tivessem margem maior para recompensar as pessoas pelo crescimento e conquistas em suas funções. No entanto, para a maioria o modelo antigo persistia. Como em outras áreas, o RH ainda girava em torno do longo prazo. A força de trabalho e o planejamento de sucessão permaneceram, mesmo quando as mudanças na economia e nos negócios tornaram esses planos irrelevantes. As avaliações anuais continuaram, apesar da insatisfação quase universal com essa prática.

No momento, estamos observando uma transformação mais generalizada. Por que agora? Porque a inovação rápida se tornou uma necessidade estratégica para a maioria das empresas, não apenas para algumas. Com o objetivo de colocá-la em prática, as empresas passaram a prestar atenção no Vale do Silício e nas empresas de software em particular, copiando suas práticas ágeis para gerenciar projetos. Por isso, os modelos de planejamento de cima para baixo estão sendo substituídos por métodos mais ágeis, orientados para o usuário, e mais adequados à adaptação no curto prazo, como prototipagem rápida, feedback iterativo, decisões baseadas na equipe e “sprints” centrados na tarefa. Como sugere Lynn Roger, diretor de transformação do BMO, “a velocidade é a moeda corrente nos novos negócios”.

Não havendo mais a justificativa para manter os antigos sistemas de RH, e com o manual da agilidade disponível para ser copiado, o RH está, finalmente, conseguindo sua tão esperada reformulação. Neste artigo, ilustramos algumas das profundas mudanças que as empresas estão empreendendo em sua administração de talentos e descrevemos os desafios que enfrentam na transição para um RH ágil.

Onde observamos as maiores mudanças
Como o RH tem contato com todas as áreas — e todos os funcionários — da organização, sua transformação ágil pode ser até mais abrangente (e mais difícil) que as de outras divisões. As empresas estão reformulando suas práticas de talento nas seguintes áreas:

Avaliações de desempenho. Quando as empresas adotaram métodos ágeis em suas operações centrais, resolveram ignorar a ideia de planejar com um ano ou mais de antecedência o andamento dos projetos e os prazos de conclusão. Por isso, em muitos casos, a primeira prática de RH tradicional a mudar foi a avaliação anual de desempenho e as metas individuais. Como as pessoas trabalhavam em projetos de prazo mais curto, com diferenças de amplitude, conduzidos por diferentes líderes e organizados em torno de equipes, a noção de que o feedback de desempenho deveria ser fornecido uma vez por ano, pelo chefe, era praticamente inconcebível. Era preciso haver mais avaliações, mais frequentes e realizadas por mais pessoas.

Uma antiga pesquisa da CEB Inc. apontou que, na verdade, as pessoas passaram a receber menos feedback e apoio quando seus empregadores abandonaram as avaliações anuais. Isso porque muitas empresas não colocaram nada no lugar. Os gestores não sentiram nenhuma necessidade urgente de adotar um novo modelo de feedback e desviaram sua atenção para outras prioridades. Mas abandonar as avaliações sem um plano para preencher o vazio foi, obviamente, uma receita para o fracasso.

Depois de aprenderem essa difícil lição, muitas organizações adotaram avaliações frequentes de desempenho, muitas vezes realizada projeto por projeto. Essa mudança se espalhou para um grande número de indústrias: de vestuário (Gap); grandes empresas farmacêuticas (Pfizer); seguros (Cigna); investimentos (Oppenheimer Funds); produtos de consumo (P&G); e contabilidade (todas as empresas Big Four). Ela é mais famosa na GE, em todas as áreas de negócios da empresa, e na IBM. Em geral, o foco está em entregar feedback mais frequente ao longo do ano para que as equipes possam se tornar mais ágeis, bem como para corrigir os erros ao longo do percurso, melhorar o desempenho e aprender por meio de iteração — esses são princípios importantes da metodologia agile.

No estilo centrado no cliente, os gestores e funcionários ajudaram a moldar, testar e redefinir novos processos. A Johnson & Johnson, por exemplo, ofereceu aos seus negócios a oportunidade de participar de um experimento: eles poderiam experimentar um novo processo de feedback contínuo com um aplicativo personalizado que permitia a funcionários, colegas e chefes trocar comentários em tempo real.

O novo processo foi uma tentativa de se afastar da estrutura de “cinco conversas” da J&J — estabelecimento de metas, discussão de carreira, uma avaliação de desempenho no meio do ano, uma avaliação de fim de ano e uma revisão de remuneração — e se aproximar do modelo de diálogo contínuo. Os que empreenderam a mudança foram convidados a partilhar com os demais suas experiências e problemas enfrentados. O experimento durou três meses.

No início somente 20% dos gestores do plano-piloto participaram ativamente. Foi difícil superar a inércia dos anos anteriores nas avaliações anuais. Mas então a empresa adotou o treinamento para mostrar aos gestores como feedback era importante e designou “campeões de mudança” para modelar as atitudes que esperavam de suas equipes. Ao final dos três meses, 46% dos gestores do grupo-piloto tinham aderido: 3 mil comentários de feedback foram trocados.

A Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnologia de rápido crescimento, foi mais além na reformulação de suas avaliações. Michelle Weitzman-Garcia, chefe de desenvolvimento da força de trabalho da empresa, argumenta que o desempenho dos cientistas que trabalham no desenvolvimento de drogas, o grupo de suprimento de produto, as equipes de venda e as operações corporativas não deveriam ser medidas no mesmo ciclo ou da mesma forma. Ela observou que esses grupos de empregados precisam de feedback diferente e que eles até operam segundo calendários diferentes.

Por isso a empresa criou quatro diferentes processos de avaliação, específicos para as necessidades dos vários grupos. Os cientistas pesquisadores e pós-docs, por exemplo, desejam métricas e estão interessados em avaliar as competências, por isso se reúnem com os gestores duas vezes por ano para avaliações de competência e revisões formais intermediárias. Os grupos que trabalham diretamente com os clientes incluem em suas avaliações o feedback de clientes e consumidores. Embora seja muito mais difícil administrar quatro processos separados, todos eles reforçam a nova norma de feedback contínuo. E Weitzman-Garcia afirma que os benefícios para a organização superam, de longe, os custos do RH.
Coaching. As empresas que adotaram com mais eficácia as práticas de talento ágil investiram no aprimoramento das habilidades de coaching dos gestores. Os supervisores da Cigna recebem treinamento de “coach” programado para gestores muito ocupados: são vídeos semanais de 90 minutos a que os funcionários assistem quando têm tempo. Os supervisores também participam das sessões de aprendizado que, como os “sprints de aprendizado” na gestão de projeto agile, são breves e diversificados para permitir que as pessoas reflitam e façam um test-drive de novas habilidades no emprego. O feedback por pares também foi incorporado no treinamento de gestores da Cigna: os colegas formam grupos de aprendizado para compartilhar ideias e táticas. Eles estão tendo o tipo de conversa que as empresas querem que os supervisores tenham com seus subordinados diretos, o que os faz sentir-se à vontade em compartilhar seus erros entre si, sem a “ameaça” de uma avaliação a pairar sobre eles.

A DigitalOcean, startup focada em software como infraestrutura de serviço (SaaS), contrata coach profissional em tempo integral onsite para ajudar todos os gestores a dar melhor feedback aos funcionários e, mais genericamente, para desenvolver capacitação interna de coaching. A ideia é que, se a pessoa tiver um bom coaching ela se tornará um bom coach. Não se espera que ninguém se torne um grande coach — os funcionários da empresa que preferem códigos a coaching podem progredir na carreira técnica — mas as habilidades de coaching são consideradas centrais para a carreira de gestor.

A P&G também pretende tornar os gestores melhores coaches. Isso faz parte de um esforço maior para reestruturar o treinamento e o desenvolvimento de supervisores e melhorar suas funções na organização. Simplificando o processo de avaliação de desempenho, separando a avaliação das discussões de desenvolvimento e eliminando as sessões de calibração de talento (barganha arbitrária entre supervisores que frequentemente aparecem com um modelo de classificação subjetivo e politizado), a P&G investe tempo significativo no crescimento dos funcionários. Mas transformar os supervisores em coaches de seus funcionários em vez de fazê-los permanecer juízes de atividades diárias foi um grande desafio para a cultura tradicionalista da P&G. Por isso a empresa investiu pesadamente no treinamento de supervisores em alguns tópicos: como estabelecer prioridades e metas dos funcionários, como fornecer feedback sobre contribuições, e como alinhar as aspirações de carreira dos funcionários com as necessidades dos negócios e os planos de aprendizagem e desenvolvimento. A ideia é que a promoção da capacitação dos funcionários e das relações com os supervisores aumenta o engajamento, e consequentemente ajuda a empresa a inovar e avançar mais rápido. Embora ainda não tenha sido tomada uma decisão sobre a mudança cultural de toda a empresa, a P&G já relata melhorias nos tópicos apontados, em todos os níveis de gestão.

Equipes. O RH tradicional focava nas pessoas — suas metas, desempenho e necessidades. Mas agora que tantas empresas estão organizando seu trabalho projeto a projeto, seus gestores e sistemas de talento estão se tornando mais focados nas equipes. Os grupos estão criando, executando e revisando suas metas e tarefas de acordo com a metodologia scrum — no nível de equipe, por enquanto, para adaptar-se rapidamente às novas informações à medida que vão chegando. (“Scrum” pode ser o melhor termo conhecido no léxico agile Ele foi emprestado do rugby, para indicar a formação compacta dos jogadores diante do adversário ao reiniciar o jogo.) Os grupos também estão assumindo o encargo de acompanhar seu próprio progresso, identificar obstáculos, avaliar sua liderança e gerar insights para melhorar o desempenho.

Nesse contexto, as organizações precisam aprender a lidar com:

Feedback multidirecional. O feedback de pares é essencial para correções de curso e desenvolvimento do funcionário em ambiente ágil, porque os membros das equipes sabem, cada um, melhor que ninguém, a contribuição que podem oferecer. Raramente é um processo formal, pois os comentários geralmente são dirigidos ao funcionário e não ao supervisor. Isso mantém o input construtivo e evita a sabotagem de colegas, comum em ambientes de trabalho hipercompetitivos.

Mas alguns executivos acreditam que o feedback de colegas pode ter impacto nas avaliações de desempenho. Diane Gherson, chefe de RH da IBM, explica que “as relações entre gestores e funcionários mudam em contextos de rede (o conjunto de projetos nos quais os funcionários trabalham)”. Como os ambientes ágeis praticamente inviabilizam a “a monitoração” do desempenho no sentido antigo, os gestores da IBM solicitam input de outros para ajudá-los a identificar e resolver os problemas logo no início. A menos que seja muito delicado, esse input é compartilhado em pequenas reuniões diárias das equipes e mantido num aplicativo. Os funcionários decidem se incluem os gestores e outras pessoas em seus comentários dirigidos aos pares. O risco de comportamento maldoso é mitigado pelo fato de que os comentários dos colegas ao supervisor são compartilhados pela equipe. Qualquer um que tentar prejudicar os colegas estará exposto.

Nas organizações ágeis, o feedback “ascensional”, dos funcionários para os líderes de equipe e supervisores, é altamente valorizado. Os centros de pesquisa sem fins lucrativos da Mitre Corporation tomaram medidas para encorajá-lo, mas estão descobrindo que isso requer esforço concentrado. Eles começaram com pesquisas periódicas confidenciais com funcionários e focus groups para descobrir quais as questões que as pessoas gostariam de discutir com seus gestores. Depois o RH condensou esses dados para os supervisores com o intuito de orientar suas conversas com os  subordinados diretos. No início, porém, os funcionários hesitavam em fornecer feedback ascensional — mesmo que fosse anônimo e usado somente para fins de desenvolvimento — porque eles não estavam acostumados a manifestar sua opinião sobre as atividades da gestão.

A Mitre percebeu que o fator mais crítico para conseguir que os subordinados fossem sinceros era fazer os gestores declararem explicitamente que eles queriam e apreciariam os comentários. Caso contrário, as pessoas poderiam se preocupar — e com razão — que seus líderes não estivessem de fato abertos ao feedback e prontos para aplicá-lo. Como acontece com qualquer pesquisa com funcionários, solicitar feedback dos subordinados e não tomar nenhuma atitude tem um efeito desanimador na participação. Isso desgasta a confiança difícil de conquistar entre funcionários e seus gestores. Quando a nova gestão de desempenho e o processo de feedback foram introduzidos na Mitre, o CEO reconheceu que os centros de pesquisa precisariam interagir e melhorar. Um sistema revisado para feedback ascensional será lançado este ano.

Como o feedback se espalha pelas equipes em todas as direções, muitas empresas utilizam tecnologia para administrar todo esse volume de informação. Aplicativos permitem que os supervisores, colegas de trabalho e clientes ofereçam feedback imediato uns aos outros onde quer que estejam. Essencialmente, os supervisores podem baixar todos os comentários posteriormente, na hora de fazer as avaliações. Alguns aplicativos permitem que os funcionários e supervisores pontuem os progressos das metas. Pelo menos um deles, o Slack, ajuda os gestores a analisar as conversas em plataformas de gestão de projetos para fornecer feedback sobre colaboração. A Cisco utiliza uma tecnologia patenteada para coletar semanalmente dados brutos, ou “migalhas” dos funcionários sobre o desempenho de seus pares. Essas ferramentas permitem que os gestores observem flutuações no desempenho dos indivíduos com o decorrer do tempo, mesmo dentro das equipes. É claro que os aplicativos não fornecem um registro oficial de desempenho, e os funcionários talvez prefiram discutir os problemas pessoalmente e assim evitar que as conversas sejam registradas num arquivo possível de ser baixado. Sabemos que as empresas reconhecem e recompensam aprimoramentos e o desempenho real; no entanto, esconder problemas nem sempre compensa para os funcionários.
Direitos de decisão da linha de frente. A mudança fundamental relativa às equipes afetou os direitos de decisão: as organizações estão fazendo pressão para que essa mudança seja levada a efeito até o nível dos funcionários da linha de frente com o objetivo de equipá-los e investi-los de poder para trabalhar de forma mais independente. Trata-se de uma grande mudança de comportamento, e as pessoas precisam de apoio para concretizá-la. Vamos retornar ao exemplo do Banco de Montreal para ilustrar como ela se dá na prática. Quando a instituição introduziu equipes ágeis para projetar alguns novos serviços para os clientes, os líderes seniores ainda não estavam totalmente prontos para abrir mão do controle, nem seus subordinados a assumi-lo. Por isso, o banco introduziu coaches ágeis nas equipes de negócios. Eles começaram submetendo todos, até os executivos de alto nível, a “retrospectivas” — reflexões regulares e sessões de feedback realizadas depois de cada interação. Essa é a versão agile das avaliações pós-ação. Seu objetivo é continuar a melhorar os processos. Como as retrospectivas identificavam rapidamente sucessos, fracassos e causas concretas, os líderes seniores reconheceram seu valor imediatamente, o que os ajudou a embarcar na metodologia agile de forma mais ampla e a afrouxar o controle sobre as tomadas de decisão.

Dinâmica de equipes complexas. Finalmente, como a função do supervisor deixou de ser apenas administrar pessoas para assumir tarefas mais complexas de promover dinâmicas de equipe saudáveis e produtivas, é preciso muita ajuda nessa transição. A unidade especial de Inteligência de Equipe da Cisco fornece esse tipo de apoio. Ela está encarregada de identificar as equipes de melhor desempenho da empresa, analisar como operam e auxiliar outras equipes a aprender a imitá-las. Ela utiliza uma plataforma chamada Team Space que abrange toda a corporação e monitora os dados dos projetos, necessidades e realizações das equipes para medir e melhorar suas atividades nas unidades e em toda a empresa.

Remuneração. A forma de pagamento está mudando igualmente. Uma adaptação simples ao trabalho ágil, observada em lojas de departamentos como a Macy´s, é usar bônus pontuais para recompensar as contribuições assim que ocorrem em vez de se basear somente em aumentos de salários no fim do ano. Pesquisas e experiência mostram que a remuneração tem mais eficácia como motivador quando oferecida logo depois que o intento esperado se concretiza. Recompensas imediatas reforçam feedback instantâneo de forma vigorosa. Os aumentos anuais de salário baseados no mérito são menos eficientes porque o intervalo decorrido é muito longo.

A Patagonia, na verdade, eliminou os aumentos anuais para seus trabalhadores do conhecimento. Em vez disso, de acordo com uma pesquisa sobre a direção que as taxas de mercado estão tomando, a empresa ajusta os salários para cada função com muito mais frequência. Os aumentos podem ser oferecidos também quando os funcionários assumem projetos complexos ou mostram desempenho superior de outras formas. A empresa reserva um orçamento para o 1% dos funcionários no topo, e os supervisores podem defender qualquer colaboração que mereça essa designação, incluindo contribuições feitas às equipes.

A compensação também está sendo usada igualmente para reforçar valores considerados ágeis como aprendizado e compartilhamento de conhecimento. No mundo das startups, por exemplo, a empresa online de aluguel de roupa Rent the Runway eliminou os bônus isolados incorporando-os ao salário-base. Jennifer Hyman, CEO da startup, relata que o programa de bônus estava interferindo no feedback honesto de pares. Os funcionários não estavam compartilhando críticas construtivas, sabendo que isso poderia ter consequências financeiras negativas para seus colegas. O novo sistema evita esse problema “desvinculando os dois”, observa Hyman.

A DigitalOcean reformulou seu sistema de remuneração para promover a equidade de tratamento dos funcionários e a cultura de colaboração. Atualmente, os ajustes de salário ocorrem duas vezes por ano tendo em vista tarefas e desempenho e as mudanças no mercado de trabalho. Mas o mais importante é que a DigitalOcean fechou os gaps nos pagamentos de tarefas equivalentes. Ela está deliberadamente impedindo a rivalidade interna, consciente dos problemas em culturas hipercompetitivas (veja o caso da Microsoft e Amazon). Para personalizar a remuneração, a empresa analisa quem está produzindo impacto com suas atividades e quem precisa crescer e se desenvolver. Os dados sobre o impacto que os funcionários causam ao negócio é um elemento importante nas discussões sobre remuneração. Negociar para aumentar o próprio salário é fortemente desaconselhado. E somente 1% das realizações é recompensado financeiramente; fora disso não existe processo de remuneração por mérito. Todos os funcionários são candidatos aos bônus, que se baseiam mais no desempenho da empresa que nas contribuições pessoais. A DigitalOcean está diversificando seu portfólio de recompensas para incluir prêmios significativos não financeiros, como um Kindle carregado com os “melhores livros” escolhidos pelo CEO.

Como a DigitalOcean motiva as pessoas a melhorar seu desempenho sem inflacionar as recompensas financeiras? Matt Hoffman, vice-presidente de gestão de pessoas, afirma que a empresa foca na cultura que inspire propósito e criatividade. Aparentemente isso está funcionando. A última pesquisa sobre envolvimento realizada pela Culture Amp posiciona a DigitalOcean 17 pontos acima do padrão da indústria em satisfação com a remuneração.

Recrutamento. Com a recuperação da economia desde a recessão de 2008, o recrutamento e a contratação se tornaram mais urgentes — e mais ágeis. Em 2015, para acelerar seu crescimento, a nova divisão digital da GE foi pioneira em alguns experimentos interessantes de recrutamento. Por exemplo, uma equipe transfuncional opera em conjunto em todos os requisitos da contratação. Um “gestor do quadro de pessoal” representa os interesses dos stakeholders internos que querem que suas vagas sejam preenchidas rápida e satisfatoriamente. Se a empresa pretende contratar, tal gestor é nomeado para integrar a equipe, e um perito em scrum supervisiona o processo.

Para manter essa engrenagem em funcionamento, a equipe foca em vagas cujos obstáculos já foram removidos — nenhuma requisição começa se a discussão sobre as qualidades desejáveis do candidato ainda não estiver concluída. As vagas são classificadas e a equipe se concentra nas contratações de prioridade máxima até completá-las. A equipe trabalha em várias contratações de uma vez, e isso permite que seus membros partilhem informações sobre os candidatos que melhor se encaixam nos cargos. A equipe mantém um rastreamento do tempo de ciclo de preenchimento de vagas e monitora todas as requisições para identificar gargalos e processos bloqueados. Atualmente, a IBM utiliza uma abordagem de recrutamento similar.

As empresas também confiam mais na tecnologia para encontrar e rastrear candidatos que se adéquam melhor ao ambiente de trabalho ágil. A GE, IBM e Cisco estão trabalhando com o fornecedor Ascendify para criar um software que faça exatamente isso. A empresa de recrutamento de TI HackerRank oferece uma ferramenta online com a mesma finalidade.

Aprendizado e desenvolvimento. Tal qual o processo de contratação, o aprendizado e desenvolvimento (A&D) precisa mudar para atrair com rapidez novas habilidades para as organizações. Muitas já dispõem de um conjunto de módulos de aprendizagem online que os funcionários podem acessar on demand. Embora útil para as pessoas com necessidades claramente definidas, isso soa como dar ao aluno a chave da biblioteca e deixar que ele descubra sozinho o que precisa estudar para aprender. Abordagens mais recentes utilizam análises de dados para identificar as habilidades exigidas para determinadas tarefas e progressos e depois sugerem aos funcionários individualmente o tipo mais adequado de treinamento e futuros serviços segundo suas experiências e interesses.

A IBM utiliza inteligência artificial para gerar esse aconselhamento partindo do perfil dos funcionários, que inclui cargos atuais e anteriores, trajetória de carreira esperada e programas de treinamento concluídos. A empresa criou um treinamento especial para ambientes ágeis — usando, por exemplo, simulações animadas criadas em torno de uma série de “personas” para ilustrar comportamentos desejáveis, como fornecer críticas construtivas.

Tradicionalmente, o A&D incluiu planejamento de sucessão — a epítome da mentalidade de cima para baixo, de longo prazo, segundo a qual as pessoas são treinadas com anos de antecedência para assumir as funções de liderança mais importantes, geralmente na esperança de que desenvolverão algumas capacidades no momento certo. No entanto, o mundo nem sempre coopera com esses planos. Geralmente as empresas acreditam que na hora em que as posições da liderança sênior estiverem vagas, as necessidades serão outras. A solução mais comum é ignorar o plano e começar a busca a partir do zero. Muitas organizações continuam insistindo igualmente no planejamento de sucessão de longo prazo. (Cerca de metade das grandes empresas tem um plano para desenvolver sucessores ao posto mais alto.) A Pepsi está dando um passo simples que foge desse modelo e reduz o prazo. Ela fornece breves atualizações trimestrais sobre o desenvolvimento de possíveis sucessores — ao contrário das atualizações anuais usuais — e retarda os encontros para que eles ocorram mais perto do momento em que provavelmente os sucessores assumirão seus postos.
Desafios em andamento
Certamente nem todas as organizações ou grupos estão desesperados em busca de uma rápida inovação. Algumas atividades devem continuar majoritariamente baseadas em regras. Basta pensar no trabalho dos contabilistas, operadores de sala de controle de usinas nucleares e cirurgiões. Nesses casos, as práticas de talento ágil podem não ter significado.

E mesmo quando elas são adequadas, podem encontrar resistência — principalmente no RH. Muitos processos precisam mudar para a organização se afastar de um modelo “em cascata”, baseado no planejamento (que é linear e não flexível e adaptativo), e alguns estão diretamente conectados com os sistemas de informação, denominação de cargos, e assim por diante. Para seguir na direção da TI baseada em nuvem, que ocorre independentemente, tornou-se mais fácil adotar ferramentas baseadas em aplicativos. Mas os problemas das pessoas continuam sendo um ponto crucial. Muitas atribuições do RH, como abordagens tradicionais de recrutamento, embarque, coordenação de programas e expertise, se tornarão obsoletas nessas áreas.

Enquanto isso, novas tarefas estão sendo criadas. Ajudar os supervisores a substituir julgamento por coaching é um grande desafio, não só em termos de capacitação, mas também porque lhes diminui o status e a autoridade formal. Mudar o foco de gestão de pessoas para gestão de equipes talvez seja ainda mais difícil, pois as dinâmicas de equipe podem ser uma caixa-preta para aqueles que ainda estão tentando entender como treinar pessoas. A grande questão é se as empresas conseguirão ajudar os gestores a assumir todos esses desafios e reconhecer o valor que isso representa.

As atividades do RH também exigirão recapacitação. O RH precisará de mais expertise em suporte de TI — principalmente considerando todos os dados de desempenho gerados pelos novos aplicativos — e um conhecimento mais profundo sobre equipes e supervisão direta. O RH não precisou mudar tanto nas últimas décadas como as linhas de operação que ele apoia. Mas agora a pressão aumentou, e a pressão vem do nível operacional, o que torna muito mais difícil para o RH se prender às velhas práticas de administração de talento.
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Peter Cappelli é professor de administração da Wharton School e diretor do Centro de Recursos Humanos da instituição.
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Anna Tavis é professora associada de gestão de capital humano da New York University e editora da seção Perspectivas da revista People + Strategy, destinada a executivos de RH.
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