Cultura organizacional

Que está de fato impedindo as mulheres de avançar?

Robin J. Ely e Irene Padavic
6 de março de 2020

Como estudiosos da desigualdade de gênero no mundo empresarial, é comum sermos chamados para investigar por que é difícil reter mulheres e promovê-las ao nível sênior. É um problema generalizado. As mulheres conseguiram progressos notáveis no acesso a posições de poder e autoridade nas décadas de 1970 e 1980, mas esses progressos diminuíram consideravelmente na década de 1990 e pararam de vez neste século.

Pergunte por que as mulheres continuam a ser tão sub-representadas e ouvirá da grande maioria das pessoas somente um lamento — uma “verdade” deplorável, mas inevitável — que pode ser traduzido assim: “os empregos de alto nível exigem longas jornadas de trabalho, o que impede as mulheres que se dedicam à família de cumpri-las. Consequentemente, a carreira delas fica prejudicada”. Chamamos essa explicação de narrativa do trabalho/família. Numa pesquisa realizada em 2012 com mais de 6.500 alunos da Harvard Business School de diferentes setores, esta narrativa foi utilizada por 73% dos homens e 85% das mulheres para explicar a estagnação do avanço prosissional feminino. No entanto, acreditando que a explicação possa não corresponder à verdade, nossa pesquisa a analisa seriamente.

Ouvimos essa explicação há alguns anos de uma empresa de consultoria que, por não ter sido bem-sucedida com as soluções disponíveis no mercado, procurou nossa ajuda para entender como sua cultura poderia estar prejudicando suas funcionárias. A empresa recruta seu pessoal em faculdades de elite e programas de MBA e está posicionada no topo da lista das consultorias mais prestigiadas, mas como a maioria das empresas de serviços profissionais, tem poucas mulheres como sócios.

Trabalhamos com a empresa durante 18 meses, e nesse período entrevistamos 107 consultores — homens e mulheres, sócios e associados. Praticamente todos recorreram a alguma versão da narrativa trabalho/família para explicar a falta de sócias. Mas como relatamos no ano passado para nossa colega Erin Reid, quanto mais tempo convivíamos com as pessoas na empresa, mais percebíamos que suas explicações não correspondiam aos dados. As mulheres não eram impedidas de progredir por não conseguirem equilibrar as demandas competitivas do trabalho e da família — os homens sofriam igualmente com tal desequilíbrio, mas, apesar disso, progrediam na carreira. As mulheres eram coibidas, porque, ao contrário dos homens, elas eram encorajadas a aceitar acordos, como trabalhar em tempo parcial e assumir funções internas, que prejudicavam sua carreira. O verdadeiro culpado era uma cultura geral de excesso de trabalho que atingia tanto homens como mulheres e perpetuava a desigualdade de gênero em vigor.

O que as pessoas revelaram — e os dados mostraram

Os dados da empresa mostraram de várias formas uma realidade bem diferente das histórias contadas pelos funcionários — e a si mesmos. A contradição que observamos nos fez questionar por que tais histórias estavam tão presentes — mesmo entre os analistas da empresa totalmente envolvidos com os dados e que deveriam considerá-las pura ficção.

Vamos começar pela retenção. Embora a empresa tenha nos procurado, entre outras razões, para tentar resolver o problema da “taxa mais alta de rotatividade das mulheres”, quando analisamos em minúcias os dados dos últimos três anos, descobrimos que não havia praticamente nenhuma diferença na rotatividade de homens e de mulheres.

Outra inconsistência: embora os membros da empresa atribuíssem a angústia em relação ao conflito trabalho/família basicamente às mulheres, descobrimos que também muitos homens se sentiam angustiados. “Eu tinha de viajar três dias por semana, e via meus filhos só uma ou duas vezes por semana durante 45 minutos antes de irem dormir”, nos revelou um funcionário. Ele se lembrou com muita tristeza de determinado sábado quando disse a seu filho que não poderia ir ao jogo de futebol. “Ele caiu em prantos. Eu tive vontade de desistir de tudo naquele momento.” Cerca de 70% dos associados com quem conversamos que eram pais relataram esse tipo de conflito trabalho/família, mas somente um estava tomando providências para minimizá-lo.

Os acordos eram outro ponto em que a narrativa da empresa não se alinhava com os dados. Os funcionários que se beneficiavam com eles — praticamente só mulheres — eram estigmatizados e viam a própria carreira estagnar. As consequências para as mulheres, individualmente, eram sacrifícios relacionados a poder, status e salários. Coletivamente, entretanto, significava a continuidade de um padrão no qual as posições de poder permaneciam na mão dos homens. De forma perversa, em sua tentativa de resolver o problema da dificuldade do progresso das mulheres, a empresa o estava perpetuando.

Notamos divergências na própria retórica do trabalho/família. Veja como um homem resumiu o problema: “As mulheres terão filhos e não vão querer trabalhar, ou terão filhos e vão querer trabalhar, mas não vão querer viajar todas as semanas e manter o estilo de vida que a consultoria exige, de 60 ou 70 horas por semana”. Absolutamente convencido de que as preferências pessoais das mulheres eram o obstáculo para seu sucesso, ele não levou em conta algumas exceções, como mulheres sem filhos, cujos antecedentes de promoção não eram melhores que os de mulheres que eram mães. Segundo ele, todas as mulheres eram mães, uma generalização comum em nossas entrevistas. Mulheres sem filhos nunca apareciam nos relatos dos entrevistados, talvez porque elas contradiziam a narrativa trabalho/família.

Na discordância final, muitas pessoas com quem conversamos descreveram experiências que questionavam a premissa básica da narrativa trabalho/família: jornadas de trabalho 24/7 eram inevitáveis. Elas relataram as longas horas que dedicaram a práticas desnecessárias e onerosas, das quais a principal era vender e entregar mais do que podiam. Ouvimos muitas histórias de sócios que, como disse um associado, “prometiam o céu aos clientes” sem pensar quanto tempo e energia seriam necessários para cumprir a promessa. O discurso era mais ou menos assim, disse-nos um sócio: “Faremos X, Y e Z, e tudo na metade do tempo que você pensa que levaria”. Os clientes ficavam impressionados e mal podiam esperar a hora de assinar os contratos.

Os associados eram pressionados a continuar com a sobrecarga porque queriam destacar-se como estrelas entre seus colegas mais qualificados. “Fazemos essas apresentações malucas que levam horas e horas de trabalho”, comentou um deles. “Queremos arrasar, impressionar os clientes com nossas apresentações com 100 slides cada uma”. Mas os clientes não podem usar todos!” E uma associada falou, com tristeza, dos fins de semana que dedicava a tarefas desse tipo. “Eu trabalhava muito, mas muito mesmo”, ela desabafou, “e sacrificava compromissos familiares, sacrificava minha saúde, e no fim do dia eu olhava para trás e pensava se de fato eu precisava fazer tudo aquilo. Provavelmente não.”

Mostramos tais inconsistências aos líderes da empresa, observando que a narrativa do trabalho/família era simplista demais e oferecendo uma explicação mais ampla, mais flexível, baseada em dados: o que realmente impedia as mulheres de avançar era a cultura opressiva da empresa, que impunha a sobrecarga de trabalho. Explicamos que jornadas extremamente longas e desnecessárias eram prejudiciais a todos, mas as mulheres é que eram prejudicadas mais que os homens, porque, ao contrário deles, muitas aceitavam acordos, o que as impedia de progredir profissionalmente.

Tudo isso levou ao que para nós era uma conclusão inevitável: para a empresa poder resolver o problema de gênero, teria de resolver o problema das longas jornadas de trabalho. E a forma de começar seria parar de vender e entregar mais do que podiam.

Os líderes reagiram negativamente ao feedback. Eles continuavam insistindo que as mulheres não evoluíam na carreira porque não conseguiam equilibrar as necessidades profissionais e familiares, e insistiam que qualquer solução deveria visar especificamente as mulheres. Incapazes de convencê-los do contrário, sentimo-nos derrotados por não podermos ajudá-los, e nosso trabalho foi efetivamente encerrado.

Mas continuamos a refletir sobre o problema. Os líderes da empresa eram inteligentes, bem-intencionados, com mentalidade empírica, mas ignoraram os dados e por reflexo se prenderam a uma crença empiricamente duvidosa da narrativa trabalho/família. Esclarecidos como eram, era um enigma por que continuavam a insistir numa “solução” que só perpetuava o problema.

A empresa não era atípica nesse aspecto. A pesquisa mostra que culturas 24/7 criam descontentamentos tanto em homens quanto em mulheres, e que a solução de “acordos”, ironicamente, tende a prejudicar a carreira de mulheres extremamente qualificadas, deixando os escalões seniores das empresas desprovidos de suas estrelas mais brilhantes. Estudos mostram outra ironia: longas jornadas de trabalho não aumentam a produtividade. Na verdade, provocam pior desempenho e aumento nos custos de licenças por motivo de saúde.

Considerando tais aspectos negativos, perguntamos: por que as empresas insistem nesta narrativa do equilíbrio trabalho/família e ignoram a possibilidade de instituir jornadas de trabalho mais humanas?

Acreditamos que a resposta esconde alguma coisa mais profunda — não somente na empresa nossa cliente, mas genericamente, na cultura corporativa. Talvez essa narrativa seja tão comum e persistente porque alimenta um elaborado sistema de defesa social e psicológica que protege tanto mulheres como homens das emoções perturbadoras surgidas da obrigação de longas jornadas de trabalho. E decidimos investigar.

Defesas psicológicas inconscientes e crenças universais

Refletimos sobre os relatos de nossos entrevistados, desta vez observando atentamente não só o que eles disseram (ou não), mas também a forma como disseram. O exercício foi esclarecedor. Consciente ou inconscientemente, praticamente todos os funcionários com quem conversamos revelaram o dilema emocional que enfrentavam por causa da constante exigência de disponibilidade 24/7 imposta pela empresa e as escolhas diárias que eram obrigados a fazer entre a vida familiar e a vida profissional. O mal-estar assim criado preparou o cenário para que medidas protetivas começassem a surgir — medidas que evitariam que os altos executivos tivessem de enfrentar não só as escolhas difíceis às quais submetiam seus funcionários como também o ônus, a ser arcado também pelos funcionários.

O estopim dessas medidas protetivas foi a crença na dedicação natural das mulheres à família — e dos homens ao trabalho. Em relação aos funcionários, tais medidas apareceram como mecanismos psicológicos de defesa inconscientes que intensificavam a separação de gênero na questão trabalho/família. Em relação à organização, surgiram como convicções universalmente aceitas no mundo corporativo e na forma de políticas que, como os acordos, usurpavam efetivamente das mulheres a possibilidade de tornar-se sócias. No nível dos funcionários e no da empresa como um todo, estas dinâmicas operavam juntas para criar um sistema corporativo de defesa social.

Todas as partes se beneficiavam com essas medidas no curto prazo. Os líderes empresariais poderiam se eximir da responsabilidade pela falta de sócias, com o argumento de que era inevitável. Os funcionários poderiam criar uma espécie de paz com suas decisões: os homens justificariam como inevitáveis os sacrifícios que faziam para progredir na carreira, e as mulheres justificariam como naturais os sacrifícios que faziam. E, enquanto isso, a cultura de longas jornadas de trabalho continuava intocada.

Mas como todas as manobras defensivas, esse sistema de defesa social não vingou. Os conflitos relegados ao inconsciente mal se escondiam. Eles não foram resolvidos, e as angústias atiçavam continuamente a percepção consciente, vivida de forma diferente por mulheres e por homens.

O problema para os homens

Em culturas de longas jornadas de trabalho, os homens têm uma identidade primária: a de funcionários ideais, completamente comprometidos e totalmente disponíveis. Para poderem ajustar-se a esta imagem eles adotam a postura psicológica de “meu trabalho é tudo o que importa”. Identidades não profissionais, independentemente de serem pessoalmente significativas, tornam-se eventuais e secundárias. Obviamente, a necessidade de ser o funcionário ideal gera conflitos internos, principalmente para os familiares.

Os homens com quem conversamos sentiam-se claramente culpados em relação ao pouco tempo que passavam com a família. Eles expressaram pungentemente seus profundos laços emocionais familiares, e descreveram
em minúcias de cortar o coração suas interações com os filhos decepcionados.

Eles recorriam à seguinte tática psicológica para lidar com suas emoções: compartilhavam sua culpa e tristeza com as colegas mulheres, nelas projetando estes sentimentos, e identificavam-se com elas com certo distanciamento. Pense na ginástica psicológica feita por um homem ao se basear na narrativa trabalho/família para explicar a dificuldade de promoção das mulheres na empresa. “Do fundo do coração eu acredito que as mulheres enfrentam desafios diferentes. Existe uma conspiração da sociedade de que é a mulher que precisa de longas licenças-maternidade e de que tem determinadas necessidades biológicas. Quando minha primeira filha nasceu, eu a carreguei da sala de parto até o berçário. É como se eu pudesse sentir as substâncias químicas sendo liberadas no meu cérebro. Eu me senti tão profunda e quimicamente apaixonado pela minha filha. Eu não podia imaginar o mundo sem ela. Isso aconteceu somente nos seus oito primeiros minutos de vida. Eu pensei ‘como seria possível eu largar tudo isto e voltar a trabalhar?’.”

Mas ele voltou. E qual foi a lição que tirou desta experiência tão cheia de emoções? Uma sensação de que agora ele entende melhor as dificuldades que as mulheres enfrentam para tentar contrabalançar a vida profissional e a vida familiar. Para se livrar de sua culpa e tristeza ao retornar à sua exaustiva semana de trabalho, ele projetou sua intensa experiência emocional nas mulheres da empresa — uma atitude que lhe permitiu abandonar tais sentimentos, mas ainda se identificar com elas.

Vamos vasculhar sua história. Ele começou fazendo uma distinção entre mulheres e homens, associando maternidade à biologia. São as mulheres, não os homens, que passam pela maternidade. De repente ele mudou de assunto, e começou a falar de sua própria experiência de paternidade intensamente emocional e biologicamente determinada, mas depois mudou o rumo da conversa novamente, distanciando-se da experiência e projetando-a nas mulheres. Na verdade, o que ele disse foi “eu vivi a experiência, mas ela já passou, fui um turista nesta viagem emocional e estou em condições de entender o que acontece com as mulheres”. Em outras palavras, as emoções que vivenciou já não eram dele. Pertenciam às mulheres.

Nesse momento, ele mudou o rumo da conversa novamente, falando do mundo do trabalho dominado por homens. Ele nos falou da época em que trabalhou na indústria de cervejarias, um ramo que, segundo ele, era formado por “homens que davam tapinhas nas costas um do outro e falavam sobre golfe e coisas do tipo”. Nas palavras dele, nesse ambiente não havia espaço para a experiência emocional da paternidade, o que ele implicitamente relegava para o mundo das mulheres. Segundo ele, homens e mulheres simplesmente se comprometem de formas diferentes com o trabalho e com a família. “Não consigo pensar em um único caso em que o pai tirou seis meses de licença-paternidade para cuidar da criança enquanto a mãe voltava ao trabalho”, ele ironizou.

Esse homem não estava sozinho ao colocar sobre os ombros das mulheres a carga organizacional das angústias causadas pelo pouco tempo dedicado à família. A defesa psicológica deu a muitos homens na empresa a ilusão de uma vida plena e permitiu que eles se comportassem como os funcionários comprometidos que a empresa tanto preza. Mas a defesa foi só um paliativo. Na verdade, as exigências reais e persistentes da família não eram assim tão facilmente afastadas.

O problema para as mulheres

As mulheres experimentam uma tensão psíquica diferente. De acordo com a narrativa do trabalho/família e noções culturais mais amplas, seu comprometimento com a família é primário por natureza, por isso seu comprometimento com o trabalho precisa ser secundário. Esperava-se que elas adotassem uma abordagem mais decisiva para a maternidade, “o mais importante é minha família”, uma postura encorajada pelos acordos prontamente acessíveis que a empresa oferece. Mas colocar a família em primeiro lugar representa para elas um ônus significativo na carreira e a renúncia de suas ambições profissionais.

A maior parte das mulheres na empresa havia conquistado certo sucesso profissional e resistia à ideia de ser do lar, o que agravou ainda mais essa tensão. Elas cumpriam as obrigações relacionadas à família de bom grado, mas eram claramente contra a ideia de isolar o fator trabalho de sua identidade.

Essa ambivalência é clara no relato de uma mãe sobre sua incapacidade de reduzir as responsabilidades no âmbito doméstico, apesar de seu marido ser muito dedicado à família. “Só existe uma diferença na forma como a mãe e o pai encaram seus filhos e seu senso de responsabilidade. Penso que meu lado masculino pode se desconectar com facilidade do que está acontecendo em casa. E se eu me desconectasse, as coisas não desmoronariam, mas eu não me sentiria bem, então isso simplesmente não vai acontecer.” No entanto, também o seu comprometimento com o trabalho era forte, deixando-a numa encruzilhada, sem saber se as responsabilidades para com a família lhe dariam espaço para desenvolver-se profissionalmente. “Eu sei que vou tropeçar de vez em quando”, ela observou: “Eu sei que preciso aprender, eu não duvido de mim mesma. É mais que necessidade de aprender, é necessidade de crescer. Geralmente eu duvido de minha capacidade de honrar os compromissos profissionais e, ao mesmo tempo, honrar os compromissos que assumi com minha família. Esta preocupação é constante”. A ambivalência que ela sentia em relação à carreira foi completamente exposta. Ela abraçou sua identidade de família, mas não queria abrir mão de sua identidade profissional, e é por isso que ela disse que não duvidava de si mesma, mas depois continuou, afirmando que duvidava.

Muitas outras mulheres na empresa sofreram com a imposição implícita de rejeitar o papel de profissionais ambiciosas. Elas cumpriam de boa vontade a ordem cultural de serem as cuidadoras primárias do lar, permitindo que os homens identificassem indiretamente aquele aspecto dividido delas mesmas —, mas elas não perderam sua identidade profissional. Dessa forma, a solução psicológica encontrada pelos homens ao fazerem a escolha “certa” de comprometer-se inteiramente com sua identidade profissional não estava disponível para as mulheres, que haviam feito a escolha “errada” por não comprometer-se completamente com a identidade familiar. Profissionais mulheres nesta situação acabam construindo uma identidade contraditória que as obriga a questionar constantemente se deveriam diminuir suas aspirações de carreira.

Além dessas tensões, havia na empresa lembretes frequentes de que as mulheres, porque trabalhavam, estavam no lugar errado, e não em casa — eram fatores de pressão que as mulheres tinham de suportar se quisessem manter no trabalho sua identidade de profissionais ambiciosas.

O poder dos fatores de pressão

Um fator particularmente forte de pressão que as mulheres tiveram de enfrentar foram os acordos trabalho/família. Trabalhar em tempo parcial ou exercer funções internas representa uma saída conveniente para evitar o excesso de trabalho, mas isso estigmatiza as mulheres e prejudica sua carreira. As sócias que aceitaram acordos sentiam-se alijadas da empresa. Sócias que preferiram acordos desviavam-se da rota do verdadeiro poder.

Muitas relataram ter de resistir a um segundo fator de pressão: abdicar do que entendiam como seu estilo relacional em prol do estilo “masculino”, extremamente agressivo, que a empresa venerava nas interações com os clientes. Uma sócia nos revelou que um antigo mentor a alertou que confiar nas suas habilidades aprimoradas de criar relacionamentos transmitiria a possíveis clientes que “em você não existe muita coisa entre as orelhas”. Em outras palavras, seu arsenal de habilidades não dava conta do recado. Avaliações como essa afrouxam a identificação das mulheres com o trabalho, e, ao mesmo tempo, estimula a adoção de um estilo associado aos homens, encorajando-as a recuar ainda mais.

O terceiro fator de pressão foi a má reputação como mães das sócias com filhos. Havia mulheres fantásticas que conquistaram rapidamente sua identidade profissional e obtiveram reconhecimento e sucesso — conquistas que contradiziam a ideia de que é impossível conciliar trabalho e família. Elas até poderiam ser consideradas exemplares, mas eram rotineiramente descritas como mães que deixavam a desejar — mulheres “horríveis” que não constituíam “bons exemplos de mães que trabalham”. Para as jovens que precisam decidir entre ser boas mães e ter carreira de sucesso, a condenação implica que o comprometimento profissional cobra um alto ônus.

Como esses fatores de pressão constantemente lembram às mulheres que elas não pertencem ao ambiente profissional, não é de admirar que, muitas vezes, elas sejam ambivalentes em seu comprometimento com a carreira. Enfrentar o problema das longas jornadas de trabalho é um dilema para elas: se respondem ao apelo da família aceitando um acordo de regime de trabalho, comprometem seu status profissional; mas se elas se recusam a aceitar acordos em prol de suas ambições profissionais, comprometem seu status de boas mães. Por isso, são vistas como profissionais medíocres ou mães ruins — ou ambos. O dilema permite que a cultura do excesso de trabalho continue inabalada e que as empresas dissimulem sua responsabilidade por impedir o avanço delas, além de perpetuar a desigualdade de gênero em vigor. A história diz que as mulheres podem escolher à vontade os problemas de trabalho/família, e é assim que a banda toca.

Sistemas de defesa social são traiçoeiros. Eles desviam a atenção do problema central que provoca ansiedade substituindo-o por outro problema que causa menos ansiedade. Na empresa de nosso cliente, o principal problema eram as jornadas de trabalho incrivelmente longas, e o problema substituto era a incapacidade de a empresa promover as mulheres. Ao apresentar a possibilidade de acordos trabalho/família como solução para substituir o problema, a empresa aderiu a um sistema de defesa social invisível e autoalimentado — que camuflava práticas de trabalho ineficientes na retórica da necessidade e, ao mesmo tempo, perpetuava as disparidades de gênero. Essa atitude criou para os líderes da empresa um problema insolúvel — um motivo de preocupação sempre presente — que impedia que todos enfrentassem o principal problema. Como resultado, duas ideologias que apoiavam o statu quo eram intensamente mantidas e continuavam em vigor: longas jornadas de trabalho eram necessárias e a estagnação do progresso das mulheres era inevitável.

Nossas descobertas se alinham com o consenso crescente entre os estudiosos de gênero: o que mantém as mulheres no trabalho não é um desafio único para conciliar vida profissional e vida familiar, mas um problema geral de excesso de trabalho que prevalece na cultura corporativa contemporânea.

Como resultado, tanto mulheres como homens são vítimas. Mas as mulheres arcam com um ônus profissional mais alto. Se quisermos resolver este problema, precisaremos reconsiderar o que queremos que a empresa exija dos funcionários. A reconsideração é possível. Na medida em que os funcionários e suas famílias questionarem o excesso de trabalho, eles deixarão o caminho pronto para as próximas gerações. E na medida em que mais pesquisas mostrarem às empresas as vantagens de jornadas razoáveis de trabalho, alguns empregadores acabarão questionando a validade das jornadas excessivas. Quando tais forças começarem a agir, nem mulheres nem homens precisarão sacrificar o âmbito familiar ou o âmbito profissional, as demandas por mudanças aumentarão e as mulheres poderão se equiparar aos homens profissionalmente. 


ROBIN J. ELY é professora na Harvard Business School, presidente da Iniciativa de gênero da HBS.


IRENE PADAVIC é professora de sociologia na Florida State University.

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