Gestão de equipes

Quanto maior a sua equipe, maior é a necessidade de adaptação ao seu estilo de liderança

Julie Zhuo
17 de abril de 2019

No passado, nossa equipe de design do Facebook ainda cabia ao redor de uma mesa de reuniões, e quando um novo designer entrava na equipe, era sempre um grande acontecimento. Todos adoravam se sentar e mostrar como trabalhávamos – onde os arquivos eram salvos, quais eram as ferramentas para download e de quais reuniões participávamos.  Ficávamos felizes por ter mais alguém que tivesse vindo nos ajudar a conquistar mais objetivos. Duas pizzas ainda davam para todos.

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Depois de alguns meses, mais uma pessoa se juntou à equipe. E mais outra. E mais outra. Pessoas novas começaram a fazer parte do nosso grupo e de nossos processos em andamento.

Tudo parecia estar andando sem intercorrências. Eis que um dia, aparentemente do nada, notei que a maneira costumeira de fazer as coisas já não estava mais gerando bons resultados.  A atitude radical para a mudança, foi então, entrar em contato com um crítico em design e perceber que já não tínhamos assentos suficientes para todos. Colocamos mais cadeiras, mas dez pessoas queriam compartilhar seus projetos e só tínhamos tempo para cinco ou seis.

Enquanto isso, meus dias estavam ficando curtos. Havia problemas que surgiam repentinamente, avisos a serem dados e decisões a serem acompanhadas. E esse padrão se repetia.  Assim que eu idealizava um processo de trabalho melhor, mais pessoas se juntavam à equipe e estávamos aglomerados outra vez. A única maneira de manter a eficácia era fazer mudanças constantes e se adaptar a elas

A cada etapa, eu sentia que tinha um trabalho completamente diferente nas mãos. As mudanças no dia a dia mudavam de figura completamente, mas os princípios de gestão permaneciam os mesmos.

Frequentemente me perguntam o que está diferente nos dias de hoje comparado à época quando comecei a trabalhar. Olhando para atrás, estes são os principais contrastes entre a gestão de uma equipe pequena e a de uma equipe grande.

Gestão Direta à Gestão Indireta

Se a sua equipe for de cinco pessoas, é fácil criar um relacionamento com cada uma para que você entenda os detalhes do trabalho, no que são bons em fazer, e até talvez os hobbies que eles têm quando não estão trabalhando.

Quando a sua equipe é composta por 30 pessoas, não é possível gerenciar todos individualmente, pelo menos, não nas mesmas condições. Se você fizer reuniões semanais de 30 minutos com cada um deles, só isso já tomará 15 horas de sua semana – quase metade de uma semana de trabalho. Basta acrescentar mais tempo para acompanhar cada ação, e você não terá mais tempo para quase nada. Quando recebi mais de oito relatórios, comecei a sentir que meu dia estava curto demais para atender bem a todos e, ao mesmo tempo, pensava em   contratar, assegurar um trabalho de alta qualidade, e colaborar na estratégia para o produto.

Por essa razão, gestores com equipes em expansão passam a contratar ou capacitar outros gestores abaixo deles. Entretanto, ao assim fazer, você está se distanciando dos colaboradores e do trabalho in loco. Mesmo assim, você ainda é responsável pelos resultados da sua equipe, embora não seja possível verificar tudo em detalhes. A equipe tomará decisões sem a sua colaboração e as coisas fluirão de maneira diferente daquela que você faria.

Num primeiro momento, essa situação pode gerar um desconforto, como se você estivesse perdendo o controle; mas, é preciso capacitar sua equipe.

Um dos maiores desafios da gestão em escala é encontrar o equilíbrio exato entre discutir um determinado assunto profundamente e recuar, confiando que os outros saberão lidar com o problema. É importante saber confiar à medida que a equipe cresce.

As pessoas começam a tratá-lo de maneira diferente

Alguns anos atrás, quando minha equipe cresceu a ponto de eu não mais conseguir conhecer todos pessoalmente, participei de uma sessão de avaliação onde três designers mostraram seus trabalhos mais recentes. Dei-lhes a minha opinião. Antes do término, perguntei se tinham alguma dúvida ou questionamentos sobre o que eu havia dito. Todos negaram. Saí da avaliação acreditando ter sido uma reunião boa e produtiva.

Mais tarde, naquele mesmo dia, encontrei um dos meus subordinados; ele parecia aborrecido. “Reuni-me com a equipe; eles não estão muito satisfeitos com a avaliação de hoje cedo.” – contou ele. Achei que ele estava brincando. “Como? Por quê?” “Eles não concordaram com o seu feedback,” afirmou. “E por que não me falaram?”, perguntei, surpresa. O meu subordinado parou. “Ah, Julie, você tem ’nome’ aqui dentro – eles ficaram intimidados.”

Era a primeira vez que eu ouvia alguém falar que eu tinha ‘nome’ dentro da empresa. Foi difícil processar esse comentário. Quando foi que eu me tornei essa pessoa que intimida os outros? Eu sempre tive orgulho da maneira como me aproximo das pessoas.

Aprendi, então, que a maneira como eu me via não tinha a menor relevância. Quando as pessoas não conhecem você bem e veem você numa posição de autoridade, a probabilidade de elas lhe falarem a verdade e desafiarem quando acham que você está errado é pequena – mesmo que você preferisse que eles agissem assim. Eles devem pensar que é seu o direito exclusivo de ditar as regras. Pode ser que não queiram decepcioná-lo ou deixá-lo com opiniões negativas sobre eles; ou, então, estejam tentando facilitar a sua vida ao não te sobrecarregar com mais problemas ou ao usar seu tempo.

Preste atenção a esta dinâmica. Suas sugestões estão sendo consideradas como ordens? Suas perguntas soam como julgamentos? Você acha que as coisas estão indo melhor do que parecem porque você não tem a versão completa de tudo?

Felizmente você tem como tomar medidas preventivas a fim de abrir caminhos para que as pessoas lhe falem a verdade. Deixe bem claro que você valoriza opiniões contrárias e recompense aqueles que derem tal opinião. Assuma seus erros e relembre à sua equipe que você é um ser humano como todo mundo. Utilize uma linguagem que promova a troca de ideias. “Eu posso estar errada, mas digam me quando discordarem de mim. Acho que ….” Você também pode pedir conselhos diretamente: “Se você fosse eu, o que faria nesse caso?”

Mudança de temas. O dia todo, todos os dias.

Quando eu geria uma equipe pequena, eu passava muitas tardes junto com um grupo de designers no quadro branco, falando sobre ideias novas. Costumávamos ficar tão compenetrados no trabalho que as horas passavam despercebidas.

Com o aumento da equipe, a minha disponibilidade de passar horas discutindo um único assunto começou a diminuir. O fato de ter mais pessoas significava que tínhamos como abraçar mais projetos, e assim, meu tempo se dividia. Eu recebia dez e-mails falando de dez assuntos completamente diferentes. Ter reuniões uma atrás da outra me obrigava a esquecer a troca de ideias da última reunião e me preparar psicologicamente para a próxima.

Quando não conseguia fazer isso, eu me distraía, ficava ansiosa e minha mente ficava alternando os assuntos de modo que eu não me concentrava durante as apresentações. Eu reclamava que cada dia parecia uma semana.

Com o tempo, entendi que essa era minha função. À medida que o número de projetos sob minha responsabilidade dobrava, triplicava e quadruplicava, a minha habilidade de alternar entre assuntos tinha de estar afiada. Para facilitar esse processo, descobri algumas técnicas: olhar a minha agenda todas as manhãs e me preparar para as reuniões, acostumando-me a fazer anotações e a desenvolver um sistema de gestão de tarefas, tentando achar alguns intervalos para reflexão ao final de cada semana. Ainda há alguns dias em que me pego distraída, mas passei a aceitar que existirão vários sempre diferentes assuntos a serem discutidos a qualquer momento – alguns importantes, outros não, e ainda alguns inesperados – e como gestor de uma equipe grande, você aprende a se adaptar a isso.

Escolha quais desafios enfrentar

Quando eu era gestora de uma equipe pequena, tinham dias em que eu saía da empresa sem ter deixado de fazer nada – minha caixa de entrada estava zerada, eu havia cumprido tudo o que estava na minha lista de pendências e nada mais demandava minha atenção. À medida que a equipe aumentava, esses dias foram ficando cada vez mais raros até que nunca mais os tive.

Quanto mais você fica observando, maior é a probabilidade de algo sob sua vigilância não estar indo tão bem quanto poderia.  Podem ser projetos atrasados, a comunicação falha que precisa ser alinhada, ou pessoas que não estão tendo aquilo que precisam. A qualquer momento, posso citar várias áreas onde preciso trabalhar mais para que fiquem melhores

Porém, no final das contas, você é uma pessoa só e não tem tempo suficiente para fazer tudo. Já que não dá para fazer tudo, é preciso priorizar! Quais são os assuntos mais importantes que requerem sua atenção e onde você colocará sua prioridade? Não dá para ser perfeito em tudo! Levei muito tempo para me sentir bem trabalhando num ambiente onde eu teria que fazer determinadas escolhas a respeito do que era realmente importante, e não deixar que o leque de possibilidades me consumisse.

Competência e Capacidade São Mais Importantes

Eu me lembro de ter ouvido alguém dizer que um CEO pedia aos executivos de sua equipe para trocarem de função depois de uns anos, como se fosse uma dança das cadeiras. Eu fiquei incrédulo! Como pode um executivo de vendas saber administrar uma empresa de engenharia ou um CFO se tornar um renomado Executivo-Chefe de marketing?

Atualmente, até acho que uma troca de executivos possa ser mais provável de acontecer do que eu pensava. À medida que as equipes aumentam, os gestores passam menos tempo aperfeiçoando sua disciplina específica. O mais importante é conseguir extrair o máximo que uma equipe possa dar. Por exemplo, nenhum CEO tem conhecimento profundo em vendas, design, engenharia, comunicação, finanças e recursos humanos. Ainda assim, precisa construir e chefiar uma empresa que faz isso tudo.

Numa gestão de alta escalão, o trabalho começa a mudar, independentemente do histórico. O sucesso tem mais a ver com o domínio de algumas competências: contratar ótimos líderes, montar equipes autoconfiantes, estipular metas claras e se comunicar de maneira efetiva.

As pessoas que dominarem essas competências terão as ferramentas necessárias para liderar equipes de qualquer tamanho.


Julie Zhuo é Vice-Presidente de Design do Facebook e autora do livro The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks To You.

 

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