Comunicação

Quando tomar e quando não tomar iniciativa no trabalho

Sharon K. Parker e Ying (Lena) Wang
16 de setembro de 2019

Funcionários proativos estão em alta demanda e é fácil entender o porquê. Quando se trata de criar mudanças positivas, esses funcionários não precisam ser instruídos a tomar a iniciativa. Pesquisas apontam que, quando comparados com suas contrapartes mais passivas, as pessoas proativas têm melhores desempenhos, são melhores colaboradores e inovadores.

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No entanto, a proatividade pode dar errado. As últimas evidências sugerem que, se a proatividade não for canalizada da maneira correta, ela poderá sair pela culatra e ter consequências negativas não intencionais para organizações, líderes, membros da equipe e indivíduos. Essa dinâmica foi chamada de “paradoxo da proatividade”: a proatividade é desejada, mas apenas se estiver exatamente de acordo com as expectativas da pessoa responsável. Por exemplo, as pessoas podem iniciar o tipo errado de mudança e acabar gerando despesas indesejáveis para as organizações ou podem ter o desejo de negociar uma carga de trabalho melhor para si mesmas, mas, como resultado, descarregam tarefas para outras. Tais “surpresas” proativas podem incomodar colegas e líderes, e a reação resultante frequentemente prejudica o iniciador.

Isso tudo para dizer que existe uma maneira certa e errada de ser proativo(a).

Em uma recente pesquisa, analisamos 95 estudos que investigam quando a proatividade dos funcionários leva a resultados positivos ou negativos e entrevistamos 25 funcionários de todos os setores para descobrir como ser proativo de maneira a maximizar o sucesso. Com base em nossa análise, identificamos três ingredientes que se alinham fortemente à teoria da sabedoria do psicólogo Robert Sternberg. A teoria argumenta que a sabedoria vem do equilíbrio dos interesses de uma pessoa com os interesses de outros e os da sociedade em geral. O que definimos como “proatividade sábia” ou a maneira correta de ser proativo inclui os três elementos a seguir.

Gestão pessoal. Ser proativo consome tempo e energia consideráveis, por isso é importante reconhecer que alguns problemas você não poderá resolver. Assumir muitas ou grandes iniciativas pode facilmente levar ao esgotamento mental.

Uma de nossas entrevistadas, Jane, é um bom exemplo. Ela trabalhava como consultora em uma empresa de consultoria de TI e achou que a organização se beneficiaria com uma certificação do sistema de gerenciamento ISO. Jane ofereceu-se para liderar uma iniciativa de toda a empresa para que isso acontecesse, o que não foi tarefa fácil, pois a resistência foi grande, inclusive do gerente geral. Ela seguiu em frente e trabalhou longas horas por 12 meses para reunir todos os envolvidos no sentido para atingir a meta. No final, ela conseguiu, mas estava tão exausta que agora hesita em ser proativa no futuro. “Foi um bom resultado, com certeza”, afirmou, “mas não tenho certeza se valeu a pena pelo preço que paguei com a minha saúde”.

Considere quais as iniciativas valem a pena você assumir e, antes de iniciar uma, faça-se a pergunta: tenho interesse pessoal e experiência profissional suficientes para liderá-la? Tenho tempo e recursos para executá-la? Permita que algumas iniciativas sejam lideradas por outras pessoas. Se você decidir dirigir uma, otimize seu gerenciamento de tempo. Planeje como você permanecerá no caminho certo quando surgirem contratempos, garanta que você tenha apoio e se defenda contra a lentidão do projeto, sentindo-se à vontade para dizer “não”.

Leve os outros em consideração. Na maioria das vezes, as alterações feitas nos métodos de trabalho envolvem outras equipes. No entanto, muitos funcionários proativos não pensam completamente em como sua proatividade pode impactar os outros.

Veja o caso da Vanessa, uma consultora de RH que entrevistamos, que recentemente ingressou em uma empresa de petróleo e gás. Depois de iniciar seu novo trabalho, ficou horrorizada ao saber que a empresa ainda estava usando a entrada manual de dados para os registros dos funcionários. Ela achou inadequado, demorado e irresponsável. Como resposta, manifestou interesse em liderar a implementação de um novo sistema. Contudo, a iniciativa exigia que seus colegas alocassem várias horas de seus dias de trabalho no registro de dados, além das já pesadas cargas de trabalho. Poucas pessoas estavam dispostas a fazê-lo, levando Vanessa a abandonar a iniciativa antes que ela fosse concluída.

A história da Vanessa é uma demonstração perfeita da razão pela qual é tão importante considerar as perspectivas de outras pessoas antes de agir com uma nova ideia. Antes de fazer, pergunte-se: quem será afetado por minha iniciativa? Quem eu preciso a bordo para garantir que ela seja bem-sucedida? Depois de responder a essas perguntas, considere como você comunicará sua ideia aos stakeholders mais importantes e quais etapas você precisará executar para prepará-los. Sem o apoio de outras pessoas, você provavelmente falhará, por mais proativo(a) que seja.

No entanto, “outros” não se limitam apenas aos seus pares. A “proatividade imprudente” também pode afetar negativamente o relacionamento funcionário-gerente. Max, um engenheiro de produção com quem conversamos, passou por isso pessoalmente. Ele teve a ideia de melhorar a produtividade em sua antiga empresa, uma instalação de fabricação de tijolos, permitindo que os fornos continuassem funcionando por períodos mais longos. Ele testou sua ideia enquanto seu gerente de produção estava de licença e conseguiu – alcançando um nível recorde de produtividade. No entanto, ao retornar, o gerente de Max se sentiu prejudicado. Ele atribuiu o sucesso à sorte e desfez as mudanças de Max.

O caso de Max é único porque nem ele nem seu gestor estavam agindo com sabedoria. Embora Max não tenha pensado em como suas ações afetariam seu supervisor, a abordagem orientada ao controle de seu supervisor provavelmente fez Max hesitar em compartilhar sua ideia desde o início. Se os gestores submeterem todas as novas ideias a um processo de aprovação demorado, envolvendo muitas aprovações, as inovações serão sufocadas antes mesmo de começar. As abordagens orientadas pelo controle reduzem o “risco” de proatividade, mas também reduzem a própria proatividade. As organizações que desejam incentivar a inovação, portanto, precisam criar ambientes de confiança, nos quais seus funcionários devam se sentir estimulados a compartilhar suas ideias. Se Max se sentisse à vontade para confidenciar com seu gerente de antemão, a iniciativa poderia ter sido bem-sucedida.

Esteja alinhado com as metas da organização. Se uma ideia não se alinha com sua estratégia principal ou com a missão maior da sua organização, é provável que seja um desperdício de tempo e recursos.

Para exemplificar, considere esse cenário hipotético (que não é incomum em muitos dos locais de trabalho que pesquisamos). Ivan, chefe de desenvolvimento de novos produtos, participa de um evento de networking e descobre que as plantas abertas são uma tendência. Animado com o modo como esse layout pode promover a colaboração entre os departamentos, ele convence o chefe a reformar um andar inteiro do prédio. O custo é significativo. Infelizmente, porém, muitos funcionários acham que o novo layout está repleto de problemas, como ruídos e distrações constantes. Muitos solicitam para serem realocados para um andar diferente. Se Ivan tivesse prestado mais atenção às tarefas que sua equipe realiza no dia a dia – trabalho que exige altos níveis de concentração e foco -, ele poderia ter concentrado mais sabiamente seus esforços na otimização da planta original no sentido da produtividade.

Qual lição podemos aprender aqui? Ao iniciar uma ideia, pergunte-se se é necessária uma mudança na situação e, se for o caso, que tipo de mudança é apropriada para esse contexto. Evite a mudança pela mudança. Pense em como você pode implementar suas ideias efetivamente, considerando os objetivos da sua organização.

É fundamental ter em mente que é a combinação equilibrada dos três elementos acima que torna a proatividade verdadeiramente sábia. Todos nós podemos pensar em alguém que toma medidas proativas para se beneficiar, mas raramente considera o contexto organizacional ou as necessidades dos outros. Isso não é sensato e é improvável que leve a resultados efetivos. Da mesma forma, alguém que se preocupa muito com os outros, mas exagera sua proatividade ao ponto de exaustão, também não terá êxito. A sábia proatividade, portanto, captura o que está no cerne da sabedoria, que é o gerenciamento da dialética, ou elementos que frequentemente estão em tensão – nesse caso, o equilíbrio de diferentes interesses externos e internos.

As organizações podem ajudar, treinando seus funcionários em como praticar os três elementos da proatividade sábia de maneira equilibrada. Os gestores, em particular, devem ser treinados para modelar esses comportamentos e ensinar sua equipe a fazer o mesmo. Recrutadores e profissionais de recursos humanos podem ajudar, considerando a capacidade dos candidatos em equilibrar esses três aspectos da sabedoria quando os avaliam. As perguntas comportamentais da entrevista devem se concentrar não apenas em entender se um candidato é proativo, mas também em quão sábias são as ações proativas dessa pessoa. Ao facilitar a proatividade sábia, as organizações podem promover funcionários que fazem as coisas certas acontecerem da maneira certa.


Sharon K. Parker participa do Laureate Australian Council Fellow, é professora de Administração na Curtin University e diretora do Center for Transformative Work Design. Sua pesquisa concentra-se particularmente no trabalho e no design de trabalho, além de ter artigos publicados em diversos sites, incluindo o Academy of Management Review e o Annual Review of Psychology sobre esses tópicos. Parker já foi EA do Journal of Applied Psychology e atual EA da Academy of Management Annals.


Ying (Lena) Wang é professora sênior na School of Management da RMIT University, Austrália. Sua pesquisa concentra-se na personalidade e nas diferenças individuais, na proatividade dos funcionários e no gerenciamento da diversidade. Seu trabalho foi publicado em periódicos como Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior e Journal of Occupational and Organizational Psychology.

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