Ética

Quando os colaboradores são gratos, eles são menos propensos a serem desonestos

David DeSteno
9 de maio de 2019

A desonestidade no local de trabalho pode ser um grande problema para qualquer empresa. Estimativas recentes sugerem que o roubo e a fraude por funcionários reduzem, anualmente, os lucros das empresas nos EUA em US$50 bilhões. E para piorar a situação, o problema continua crescendo. A Associação de Examinadores Certificados de Fraude (tradução livre do termo em inglês Association of Certified Fraud Examiners) observou que os roubos não monetários aumentou mais de 10% entre 2002 e 2018.

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No entanto, esse número não é apenas financeiro. Trabalhar num ambiente onde há colegas antiéticos não só pode causar estresse, como também pode levar os colaboradores honestos a trocarem de emprego ou começarem a adotar normas antiéticas para si próprios, o que  agrava  ainda mais seus  efeitos na cultura de uma empresa.

Tradicionalmente, as empresas têm utilizado estratégias de rebaixamento para combater a desonestidade. Gestores ou profissionais de RH, por exemplo, fazem workshops para discutir a importância do comportamento ético, as políticas da empresa para monitorá-lo e/ou a repercussão gerada no caso de violação. Todas essas táticas, de uma maneira ou de outra, dependem das pessoas que se preocupam com seu autocontrole para serem eficientes. Ou seja, os colaboradores devem se abster de procurar ganhos financeiros, materiais ou até mesmo pessoais, aos quais eles não têm direito. Entretanto, de acordo com pesquisas realizadas por décadas, é difícil manter esse autocontrole.

Sendo assim, não deveria ser surpresa para ninguém que os estudos realizados mostrem que a grande maioria das pessoas admitem terem tido condutas desonestas no trabalho. É por essa razão que as apólices de seguros contra a desonestidade dos colaboradores – que cobrem perdas advindas de estelionato – estão ganhando popularidade e se tornando uma prática comum visando à proteção dos   donos de empresas. Quando as estratégias de intervenção focadas na diminuição da desonestidade não são suficientes, os empregadores são forçados a se protegerem das perdas.

Eu e meu colega, no entanto, acreditamos que deve haver alguma outra maneira de resolver o problema – uma que funcione de baixo para cima na hierarquia da empresa. O que quero dizer é que deve haver alguma estratégia que não dependa de as pessoas terem controle sobre seus impulsos egocêntricos, mas uma que aumente   suas capacidades   de resistência à tentação. Uma vez que nosso último estudo mostrou que o sentimento de gratidão funciona dessa maneira – ou seja , aumentando o nível de paciência e do autocontrole – nós queríamos avaliar se a gratidão diminuiria também o comportamento desonesto.

Para avaliar essa questão, fizemos duas experiências, cujos resultados serão divulgados no periódico Psychological Science. Numa das experiências, pedimos que 141 pessoas participassem de uma pesquisa online por meio do AmazonMturk que, supostamente analisaria diferentes tipos de lembranças. Para provocar reações emocionais apropriadas, pedimos, aleatoriamente, que escrevessem sobre uma época em que se sentiram gratas, felizes e contentes, ou sobre algum fato do dia a dia (por exemplo, uma lembrança qualquer)

Antes de darmos a remuneração pela participação, informamos que essas pessoas poderiam participar de um jogo onde poderiam jogar uma moeda para tentar ganhar um dos dois prêmios em dinheiro: um pequeno ou um grande. A jogada foi propositadamente anônima: receberam um link para abrir uma segunda janela no navegador que os levava ao site onde jogariam a moeda. A única coisa que elas tinham que fazer para receber o prêmio era voltar à experiência da qual estavam participando e informar o resultado da jogada da moeda: “Cara”, para ganhar o prêmio maior (40 centavos); “coroa”, para o prêmio menor (10 centavos).

Sem que os participantes soubessem, a moeda havia sido “manipulada” para sempre cair em “coroa” na primeira jogada. Se gratidão fizesse a honestidade aumentar, a previsão estava correta: aqueles que fossem gratos, na ocasião, provavelmente diriam que tiraram “coroa”, e então, ganhariam o prêmio menor. Como previsto, foi exatamente o que aconteceu. A porcentagem de pessoas trapaceiras entre as que se lembraram de uma ocasião quando foram gratas (27%) era menor do que a metade referente aos que descreveram uma ocasião onde se sentiram felizes ou deram detalhes sobre os acontecimentos de um dia comum (56%). Além disso, a probabilidade de uma conduta honesta cresceu diretamente proporcional à   intensidade de gratidão que as pessoas mostraram    existir após os resultados.

Num segundo experimento, aumentamos um pouco o desafio. Selecionamos 156 universitários para realizar o experimento individualmente no nosso laboratório, seguindo os mesmos procedimentos. Desta vez, no entanto, havia duas diferenças importantes. Primeiramente, o lado da moeda jogada diria se os participantes teriam que realizar uma tarefa divertida de dez minutos ou uma desgastante, com duração de 45 minutos. Em seguida, a tarefa restante seria designada ao outro participante no estudo. Como resultado dessas duas mudanças, as decisões tomadas, não só envolviam escolhas que eram altamente diferentes na duração e no esforço necessário envolvido, como também impactavam nos resultados da outra tarefa. Ao escolher manipular o resultado para a moeda cair em “cara”, os participantes economizariam mais do que meia hora de trabalho árduo e, com isso, estariam injustamente transferindo o trabalho para outra pessoa.

Apesar de o nível de manipulação dos resultados ser mais baixo (como esperado, dadas as consequências interpessoais), a gratidão, ainda assim, estava presente.  Enquanto 17% das pessoas trapacearam quando neutras ou felizes, apenas 2% assim o fizeram por se sentirem gratos. Mais uma vez, o nível de gratidão que as pessoas sentiam previa a sua honestidade. A probabilidade de ter uma conduta honesta era de 50% para aqueles que mostravam ter um pouco ou nada de gratidão, ao passo que esse nível se elevou para 95% para aqueles que mostravam gratidão plena.

É importante lembrar que as pessoas que realizaram as tarefas de maneira mais ou menos honesta não o fizeram por serem pessoas “boas” ou “más”, inicialmente. Pelo fato de termos solicitado que as pessoas experimentassem um dos três estados emocionais em ambos experimentos, esperava-se que a formação de cada grupo fosse semelhante no que tange personalidade, ideologia e a situação socioeconômica. Como resultado, descobrimos que a gratidão era comumente presente para todos: poucos momentos    sentindo-se gratos, aumentam substancialmente a capacidade moral de fazer as escolhas certas.

Nada do que foi mencionado tem por bem dizer que a gratidão é o gatilho perfeito para acabar com a desonestidade no ambiente de trabalho. Muitos fatores estão em jogo quando as pessoas se deparam com a oportunidade de enganar e roubar seus empregadores. No entanto, o que os resultados sugerem é que implementar uma cultura de gratidão numa empresa ou numa equipe – onde os colaboradores tenham estímulo para sentir e mostrar a gratidão – pode ajudar  no resultado final ,  não somente aumentando a  produtividade e o bem-estar do colaborador, mas também o r o nível de honestidade.


David DeSteno é professor de Psicologia da Northeastern University e autor do livro Emotional Success: The Power of Gratitude, Compassion, and Pride.

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