Cultura organizacional

Por que toda empresa precisa de um Chief Experience Officer (CXO)

Denise Lee Yohn
2 de julho de 2019

A Customer Experience (CX) e a Employee Experience (EE) são atualmente consideradas duas forças condutoras de um negócio. De maneira independente, cada função propicia relacionamentos de grande importância – com os clientes e com os colaboradores – mas quando o CX e o EX são administrados juntos, eles criam uma vantagem competitiva singular e sustentável. As empresas deveriam pensar na integração dessas duas disciplinas e criar um Chief Experience Officer (CXO) para encabeçar os esforços em toda a empresa.

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O CX se tornou um novo marketing. Ele influencia a percepção da marca, impactando no desenvolvimento do negócio com a mesma intensidade que o marketing tradicional – da mesma forma que acontecia com anúncios na mídia e promoções. Quando o cliente tem uma boa experiência com a empresa, a probabilidade de ele a recomendar ou fazer novas compras aumenta em aproximadamente cinco vezes. Os relatórios da Forrester afirmam que 76% dos executivos acreditam que o aprimoramento do CX é uma prioridade relevante e que muitas empresas já preparam o C-Level para gerenciá-lo.

No entanto, o cliente é apenas a metade da equação nessa experiência. A experiência do funcionário (EX, em inglês) tem a mesma importância, e normalmente passa despercebida.  O EX, que abrange todas as interações que o colaborador tem com a empresa, desde a fase de recrutamento até a última entrevista, também impacta significativamente no desempenho da organização. O EX envolve muito mais do que as funções do RH, incluindo as instalações, a comunicação interna, a TI, e até a Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Um estudo realizado pela Gallup aponta que as unidades de trabalho no quartil superior, no que tange ao envolvimento dos colaboradores, superaram as unidades de trabalho no quartil inferior em 10% referente às avaliações dos clientes, 22% em lucratividade, e 21% em produtividade – e tiveram um turnover menor, bem como um índice menor de absenteísmo e incidentes em segurança. As empresas que os pesquisadores da MIT posicionaram no quartil superior do EX mostraram mais inovações, obtendo o dobro de receitas provenientes delas, se comparadas às empresas do quartil inferior – e o NPS (Net Promoter Score, em inglês) dobrou.

Essa última afirmação mostra a importante conexão entre clientes e colaboradores, e a necessidade que as empresas têm de considerarem as experiências de maneira holística. Aquelas que dão mais importância ao EX do que ao CX podem acabar por ter colaboradores bem-intencionados, mas que não sabem atender clientes – ou colaboradores que estão felizes e satisfeitos, mas não conseguem atingir os resultados esperados. Além disso, empresas que se concentram no CX sem considerar o EX podem vir a ter problemas com custos de mão de obra por conta da alta rotatividade e falta de pensamento criativo. Ou ainda, um líder pode acordar no dia seguinte e ver que sua empresa está na mídia porque um colaborador descontente decidiu postar um vídeo relatando as péssimas condições de trabalho às quais ele está submetido e tem que tolerar.

O que muitas empresas ainda não entendem é que quanto melhor for a experiência do colaborador, melhor será a experiência do cliente. Segundo o Temkin Group, os líderes de equipes de CX (de empresas que se dedicam ao customer experience numa porcentagem  consideravelmente acima da média estavam mais propensos a receber avaliações do tipo “bom” ou “muito bom”  no envolvimento com o cliente, cinco vezes melhores do que as empresas retardatárias (aquelas que entregam números na média ou abaixo da média). Diane Gherson, a executiva-chefe de RH na IBM, afirma que o envolvimento com o colaborador corresponde a 2/3 da pontuação relativa ao cliente .

É preciso contar com uma liderança capaz de integrar e alinhar as experiências de ambos cliente e colaborador na esfera C-suite (gerentes, supervisores, diretores, presidentes e conselheiros). É o caso de um Chief Experience Officer (CXO) – alguém responsável pelo CX e EX que ajude a organização a desenvolver e desencadear o poder de ambas disciplinas. Algumas organizações já instituíram o cargo de CXO para lidar com a experiência do cliente, mas um “executivo de experiência” real deve encabeçar ambos CX e EX e ter a responsabilidade de criar uma conexão mútua entre as duas áreas. Sendo assim, o cargo de CXO aqui mencionado trata do desempenho da experiência tanto para os clientes, como para os colaboradores.

Se a organização optar por ter duas lideranças distintas – uma para CX e outra para EX – desconexões poderão ocorrer, ainda que essas funções façam parte do quadro executivo. A verdade é que os colaboradores somente poderão e irão mostrar experiência aos clientes caso já tenham tido tal experiência. Se a organização deseja obter um CX embasado em tecnologia, que seja perfeita e intuitiva, por exemplo, isso não será possível se todas as tarefas forem realizadas no papel, em marcha lenta e de maneira extremamente burocrática. No entanto, estando o CX e o EX alinhados, tendo os colaboradores como os primeiros a testar o CX, eles podem perceber como os clientes se sentem, quão importantes podem ser, e fazer com que as coisas aconteçam conforme suas atitudes e decisões.

Além disso, separar as funções do CX e do EX leva a uma competição entre as duas experiências para atrair recursos e atenção. É um resultado desfavorável, porém esperado. Fazer a integração das duas experiências ou até mesmo uni-las sob a gestão de um único líder faz com que as empresas se beneficiem da sinergia entre elas. Uma ferramenta para elaborar o mapa da jornada do cliente pode ser utilizada pelo colaborador; uma plataforma de comunicação interna pode ser ligada a uma de atendimento ao cliente; um programa de desenvolvimento de colaboradores pode ser utilizado a fim de aumentar o conhecimento e o entendimento do cliente, gerando uma melhora no trabalho e aumentando a capacidade do CX.

O que é isso, na prática? Com base em pesquisas que realizei para o meu último livro sobre como as empresas integram e alinham a marca e a cultura, cheguei a alguns conceitos. Um CXO que gerencia a empresa a fim de focar no cliente e no colaborador é responsável por:

  • Aumentar o índice de entendimento de clientes entre todos os colaboradores
  • Aumentar o índice de entendimento dos colaboradores entre os líderes da empresa
  • Conduzir a elaboração e apresentação de experiências para os clientes e para os colaboradores.
  • Estabelecer conexões entre o CX e o EX, dando o suporte necessário para a integração, seja ela técnica ou não.
  • Apoiar as perspectivas dos clientes e dos colaboradores na tomada de decisão da empresa.
  • Analisar o impacto do CX nos colaboradores e o do EX nos clientes, bem como o impacto de ambos nos Indicadores-chave de Desempenho (KPI, em inglês)

Como exemplo, vejamos como Donna Morris desempenhou sua função como Vice-Presidente Executiva em Experiência do Cliente e do Colaborador na Adobe. Ela se concentrou em três elementos que compõem o relacionamento com o cliente e com o colaborador: atenção, envolvimento/retenção e desenvolvimento. Para facilitar o envolvimento, ela instalou estações de áudio nos escritórios da Adobe, onde os colaboradores tinham a possibilidade de ouvir os clientes pessoalmente ou online e saber mais sobre as experiências bem-sucedidas e os desafios. Essa ideia não só elevou o índice de entrosamento com os clientes, entendendo melhor as suas necessidades, como também ajudou os colaboradores a criarem ferramentas e soluções para atender a elas, o que proporcionou o aumento do entrosamento cliente-empresa.

Morris também elaborou um programa de remuneração que unia cada colaborador ao cliente – um programa de incentivo financeiro em curto prazo baseado na receita da empresa e na satisfação do cliente. Esse programa tornou a contribuição dos colaboradores com a experiência do cliente mais tangível, levando ao alinhamento e sinergia, uma vez que todos trabalhavam para atingir o mesmo objetivo.

Ao integrar e alinhar o CX e o EX sob um único CXO, a empresa concentra o seu valor nas funções dependentes do capital humano – pessoas externas (clientes) e pessoas internas (colaboradores).


Denise Lee Yohn é autoridade máxima no que tange o posicionamento de marcas e a elaboração de empresas importantes, e tem 25 anos de experiência no trabalho com marcas mundiais, como Sony e Frito-Lay. Yohn é consultora, palestrante e autora do livro What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest e do mais recente livro FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World’s Greatest Companies.  

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