Gestão organizacional

Por que os programas contra o assédio sexual não funcionam

Frank Dobbin e Alexandra Kalev
8 de maio de 2020

O termo assédio sexual se espalhou pelos círculos acadêmicos na década de 1970 e começou a ganhar fôlego como conceito jurídico em 1977. Nesse ano, a jurista feminista Catharine MacKinnon propôs que o assédio no trabalho constituía discriminação sexual, o que é ilegal pela Lei de Direitos Civis de 1964. Juízes federais já haviam rejeitado a ideia, mas, em 1978, três tribunais concordaram com MacKinnon, e em 1986, a Suprema Corte deu seu endosso.

O momento culminante desse conceito foi em 1991, durante as audiências de nomeação de Clarence Thomas para a Suprema Corte, quando Anita Hill o acusou de tê-la assediado sexualmente quando ela era sua assistente na Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego. O depoimento televisionado de Hill tornou a opinião pública consciente da questão do assédio sexual e incentivou muitas mulheres a relatar suas próprias histórias. Reconhecendo a extensão do problema — e cada vez mais preocupadas com sua exposição judicial e imagem pública —, muitas empresas decidiram enfrentá-lo. Elas agiram rápido. Em 1997, 75% já haviam desenvolvido programas de treinamento obrigatório para todos os funcionários com o objetivo de explicar as condutas que eram proibidas por lei e o modo como fazer denúncia, e 95% haviam criado protocolos de queixas para denunciar assédio e solicitar audiências. Os procedimentos de treinamento e os protocolos de denúncias agradaram funcionários e empresas nos Estados Unidos, e em 1998 a Suprema Corte decidiu em dois casos isolados que estas poderiam se proteger de processos de assédio em ambiente hostil adotando ambos.

Durante algumas décadas, a maioria das organizações e a maioria dos executivos ficaram satisfeitos com a medida: o problema estava sendo tratado. Mas o assédio sexual ainda continua, como ficou claro com o movimento #MeToo. Atualmente, cerca de 40% das mulheres (e 16% dos homens) relatam ter sido vítimas de assédio sexual no trabalho — um número que praticamente não mudou desde a década de 1980. Em parte, porque as mulheres agora estão mais propensas a utilizar o termo “assediador” em vez de “canalha” para referir-se a chefes problemáticos. Mas, considerando que os procedimentos de denúncia e o treinamento em condutas para combater o comportamento proibido se tornaram tão disseminados, por que os números ainda são altos?

Esta é uma questão importante, e recentemente decidimos tentar respondê-la. Para isso, analisamos seriamente o que aconteceu em mais de 800 empresas americanas, e com mais de 8 milhões de funcionários, entre o início da década 1970 e o início da década de 2000. Os programas e procedimentos que essas empresas introduziram tornam seu respectivo ambiente de trabalho mais acolhedor para as mulheres? Particularmente, de que forma essas iniciativas afetaram o número de mulheres nos escalões superiores? Testamos duas hipóteses: em primeiro lugar, se os programas e procedimentos estão funcionando, eles deveriam reduzir o número de gestoras e aspirantes que saem do emprego por causa de assédio sexual — e, portanto, vamos encontrar mais mulheres em postos de gestão com o passar do tempo. Em segundo, se os programas e procedimentos não estão funcionando, um número maior de gestoras e aspirantes deve se demitir, portanto o número total de gestoras tende a diminuir.

Nosso estudo revelou algumas verdades desagradáveis. Nem os programas de treinamento a que a maioria das empresas submete todos os funcionários, nem os protocolos de queixas que elas introduzem estão ajudando a resolver o problema do assédio sexual no trabalho. Na verdade, os dois tendem a aumentar a insatisfação e a rotatividade. A lição nos parece clara: os programas e procedimentos que a Suprema Corte autorizou em 1998 nada mais são que paliativo gerencial. Eles mais atrapalham que ajudam.

Precisamos melhorar. A boa notícia é que nosso estudo mostrou caminhos
a seguir.

O PROBLEMA DO TREINAMENTO CONTRA O ASSÉDIO
Treinamentos específicos em condutas proibidas reduzem o assédio? Aparentemente não. Nosso estudo revelou que quando as empresas os adotam, as gestoras perdem terreno. Isolamos os efeitos desses programas e utilizamos técnicas estatísticas avançadas para explicar outras mudanças nas empresas, indústrias e estados americanos que poderiam afetar o número de gestoras. Descobrimos que quando as empresas criam programas de treinamento em condutas proibidas, a representação de gestoras brancas diminui mais de 5% nos anos seguintes. Mulheres afro-americanas, latinas e asiático-americanas não perdem terreno quando o treinamento contra o assédio é adotado —, mas também não ganham. As mulheres brancas constituem 75% de todas as gestoras, e 50% das mulheres na força de trabalho; portanto, numericamente falando, elas dão respaldo aos que se opõem ao treinamento.

Por que o treinamento projetado para educar os funcionários em assédio provoca reações negativas? Isso parece contraintuitivo. O problema é a forma como o treinamento é apresentado. Em geral, ele é obrigatório, o que envia a mensagem de que os homens são forçados a prestar atenção no assunto. E concentra-se nas condutas proibidas, que se tornam o âmago da questão, e isso sinaliza que os homens não sabem onde estão os limites, isto é, os homens precisam de conserto.

Comece qualquer treinamento dizendo aos treinandos que eles são o problema, e eles ficarão na defensiva. E a probabilidade de quererem fazer parte da solução é muito menor. E então, resistem. É o que acontece com treinamentos em assédio: as pesquisas mostram que isso de fato torna os homens mais propensos a culpar as vítimas e a pensar que as mulheres que denunciam assédio estão inventando ou exagerando. Não é surpresa então que, num estudo de 2018 realizado pelo Pew Research Center, mais de 30% dos homens afirmaram que “o grande problema” são as falsas alegações de assédio sexual. E não surpreende que 58% das mulheres assediadas afirmassem que “o grande problema” era os homens não acreditarem nelas.

A dinâmica evolui de maneiras previsíveis — uma delas é que os homens que se colocam na defensiva fazem piadas sobre os cenários de treinamento e sobre o próprio assédio. O fenômeno é tão comum que os roteiristas do seriado The Office dedicaram um episódio inteiro ao assédio. Em certo momento, Pam, a recepcionista, olha para a câmera e diz, cansada: “O dia em que todos me assediam com piadas é justamente o dia em que conversamos sobre assédio sexual”.

E os homens que têm tendência a assediar? Tornamos o treinamento obrigatório exatamente para atingir esses homens. Mas o treinamento os ajuda, pelo menos? Não. Ainda de acordo com as pesquisas, os homens que têm tendência a assediar mulheres antes do treinamento intensificam o assédio depois.

Mesmo assim, que costumam fazer as empresas quando acreditam que os homens são culpados em denúncias de assédio? Elas os obrigam a passar por mais treinamento. Seis estados, dos quais Califórnia e Nova York, exigem agora que todos os empregadores forneçam treinamento contra o assédio a todos os funcionários. George Orwell encontra Franz Kafka.

ALTERNATIVAS DE TREINAMENTO
Se os treinamentos habituais em assédio resultam em perda de gestoras e tornam os perpetradores ainda piores, provavelmente está na hora de começar a pensar em treinamentos mais eficientes.

Treinamento pela intervenção de observadores. Esta é a alternativa mais promissora que encontramos. Sharyn Potter e sua equipe do Centro de Pesquisa em Inovação em Prevenção da New Hampshire University há muito tempo realizam experiências interessantes em campi universitários e em bases militares, onde o assédio e o abuso são violentos. Há 12 anos, lideraram um programa de intervenção de observadores universitários que desde então foi aplicado em mais de 300 campi. Em 2011 ele foi adaptado para o exército dos EUA.

Em seus programas, Potter e sua equipe partem da hipótese de que os trainees são aliados que trabalham para resolver os problemas de assédio e abuso e não de possíveis suspeitos. O trabalho de todos consiste em eliminar o mau comportamento logo no início. Começa assim: “Se você vir alguma coisa, diga (ou faça) alguma coisa”. Observadores devidamente treinados interrompem a piada sexual, chamam a atenção dos que costumam assobiar, distraem o homem e a mulher bêbados que acabaram de se conhecer e certamente sairão da festa juntos. A abordagem é surpreendentemente eficaz. Segundo os estudantes e soldados que participaram deste treinamento, a atividade os ajuda a saber o que fazer quando percebem sinais de problema. O mais importante, mesmo quando se passaram meses após o treinamento, é que a probabilidade de os trainees relatarem suas próprias intervenções na vida real é significativamente maior que a dos não trainees.

A notícia sobre as vantagens desse treinamento está se espalhando. Potter agora preside uma organização sem fins lucrativos que desenvolve programas para organizações de todos os tipos. A força aérea americana desenvolveu seu próprio treinamento. Quando a cidade de Nova York determinou, em 2018, que todos os empregadores fornecessem treinamento na questão do assédio, exigiu também que eles remunerassem os observadores e ofereceu um modelo de programa online gratuito para os empregadores. Infelizmente, todo o programa dura apenas 45 minutos, abrange cinco tópicos, incluindo condutas proibidas, e está longe de ser o que, de acordo com os estudos, é eficaz para estudantes universitários e militares: várias horas de treinamento presencial dedicadas à intervenção dos observadores.

Treinamento do gestor. O treinamento oferecido exclusivamente aos gestores é também bastante eficaz. Em nosso estudo descobrimos que as empresas que adotaram programas diferentes de treinamento de gestores aumentaram significativamente o percentual de gestoras em cargos gerenciais: mais de 6% de mulheres brancas, 5% de afro-americanas e asiático-americanas, 2% de latinas.

O treinamento do gestor é eficaz porque mostra o assédio como um desafio que todos os gestores devem enfrentar. Neste sentido, assemelha-se ao treinamento dos observadores. Os participantes, homens e mulheres, são incentivados a imaginar o que outras pessoas poderiam fazer de errado. Deliberadamente, o foco não está no que eles mesmos podem fazer de errado. Os treinadores orientam os participantes a reconhecer os primeiros sinais de assédio e a intervir de forma rápida e eficaz para evitar o agravamento.

Nossa pesquisa mostra que os homens prestam muita atenção no treinamento de gestores. Por quê? Em parte porque percebem que estão recebendo novas ferramentas que os ajudarão a resolver problemas que, até então, não sabiam como tratar — e, em parte, porque se presume que sejam potenciais heróis e não vilões. Todos estão no mesmo barco, aprendendo a reconhecer e coibir atitudes duvidosas com o intuito de melhorar o ambiente de trabalho como um todo.

O PROBLEMA COM OS PROTOCOLOS DE QUEIXAS
As evidências são claras: o treinamento focado nas condutas proibidas não resolve o problema do assédio sexual no trabalho. Mas e os protocolos legais de queixas?

Todas as empresas da Fortune 500 que analisamos seguem determinado protocolo de queixa. Esses protocolos foram criados por advogados para interceptar vítimas que planejavam entrar na Justiça, e depois adaptados para proteger as empresas de serem processadas pelo acusado. Mas eles não melhoraram a situação das mulheres. Depois que as empresas estudadas os introduziram, o número total de gestoras, na verdade, diminuiu.

As maiores quedas ocorreram em empresas com poucas gestoras. Isso porque as mulheres mostram, mais que os homens, a tendência de acreditar em denúncias de assédio. Quando há poucas gestoras para receber os relatos, os queixosos, às vezes, são submetidos a interrogatório, o que os leva a desistir. Em primeiro lugar, nas empresas com menos gestoras, a introdução de protocolos de queixa de assédio levou, ao longo de vários anos, a quedas significativas no número de gestoras: 14% entre as afro-americanas, 10% entre as latinas e 10% entre as asiático-americanas.

Os efeitos negativos foram menores nas empresas com mais gestoras, e desapareceram nas organizações com maior quantidade. O número de gestoras brancas não foi afetado pelos procedimentos de queixa.

Os estudos mostram que a probabilidade de sofrer assédio é significativamente maior entre as mulheres negras que entre as brancas. Como elas suportam o ônus do assédio coletivamente, elas registram mais queixas — e, naturalmente, são as que mais sofrem quando os procedimentos de queixa não surtem efeito.

Por que esses procedimentos não são eficientes? Porque as vítimas que reclamam sofrem retaliações. Uma pesquisa com funcionários federais descobriu que dois terços das mulheres que denunciaram seus assediadores sofreram posteriormente abusos e insultos e foram rebaixadas de seu posto ou demitidas pelos assediadores ou amigos deles.

Retaliações desse tipo têm efeitos de longo prazo. Em média, as mulheres que prestam queixa de assédio acabam em emprego pior e com a saúde física e mental mais debilitada do que aquelas que se calam. E a retaliação pode ser a única coisa que muitas vítimas recebem depois de fazer denúncia, porque a maioria dos processos protege mais os acusados que as vítimas.

Parte do problema é que as regras de confidencialidade não são cumpridas e, portanto, não evitam a retaliação. Tanto o acusado quanto seus acusadores são informados de que a denúncia é confidencial porque o acusado é inocente até prova em contrário. Muitos acusados acreditam que estão livres para contar aos amigos, e os gestores que ouvem as queixas podem contar a outros, em busca de corroboração ou apoio para o acusado. Não importa como a notícia se espalhe, amigos do acusado podem retaliar. Depois que uma garçonete de Ohio denunciou assédio, sua chefe, a quem ela contou o caso, espalhou a notícia aos colegas de trabalho, que submeteram a garçonete a uma enxurrada de gracejos.

Outra parte do problema são as regras comprobatórias. Muitas empresas utilizam o padrão “além de uma dúvida razoável” para determinar a culpa, e não o padrão mais baixo de “preponderância de evidências” que os tribunais utilizam nas denúncias de assédio. Por isso é quase impossível provar a culpa sem confissão ou sem testemunha. Mesmo que o acusado seja considerado culpado, a confidencialidade geralmente se aplica ao veredicto, e assim ninguém diz uma palavra, ou seja, as mulheres devem ficar longe do inimigo.

Sem falar da relutância em punir os criminosos. Há empresas que se oferecem para transferir as vítimas para outros departamentos ou locais, mas quase nunca transferem ou demitem o acusado, pois temem que este as processe. Em vez disso, elas impõem mais treinamento. Muitas nem sequer revelam o veredicto aos acusadores, o que pode levar a um resultado perverso: uma vítima que “venceu” um caso vê seu assediador andando pelos corredores e acredita que isso demonstra que ela perdeu, e se torna desanimada, frustrada ou irritada, e decide largar o emprego.

Mas as vítimas que sofrem retaliação frequentemente desistem bem antes de o processo ser concluído. Foi o que aconteceu em setembro de 2019, depois que Broti Gupta, roteirista do sitcom da CBS Carol´s Second Act, se queixou de toques íntimos por parte de um produtor executivo que acabara de revisar o sistema de denúncias da emissora para melhorar a forma de tratar os acusadores. O RH cumpriu as leis e aprovou novas regras para manter produtores e roteiristas separados. Gupta se demitiu, dizendo que, como retaliação, ela fora excluída do processo criativo. Margee Magee, roteirista que a apoiou, disse ao New York Times: “Tudo o que queríamos era que ele assistisse a um vídeo de 45 minutos sobre assédio. Nada disso precisava ter acontecido”.

A evidência é inequívoca: nosso sistema atual de queixas coloca as vítimas em clara desvantagem por meio de regras de confidencialidade que não são cumpridas, exigências comprobatórias muito rígidas e punições que permitem aos assediadores continuar onde estão. Além disso, todos sabem que o sistema é manipulado. Por isso os funcionários de RH geralmente aconselham as vítimas a não prestar queixa — daí porque, em média, apenas uma em dez vítimas procura a polícia. As mensagens postadas em #WhyIDidntReport dizem tudo: Eles não vão acreditar em mim. Eles vão me submeter a uma falsa audiência. O cara vai sair impune. Ele vai tentar se vingar de mim. Os amigos dele vão pensar que fiz alguma coisa para merecer. Os acusadores têm apenas duas opções reais: denunciar o assédio e sofrer as consequências, ou não denunciar. É uma situação em que a parte prejudicada sai sempre perdendo.

SISTEMAS ALTERNATIVOS DE DENÚNCIA
Se o sistema atual não está funcionando, como você e sua organização podem melhorá-lo? Identificamos algumas boas opções.

Ouvidoria. Este é um órgão que fica fora da cadeia organizacional de comando e trabalha de forma independente para atender às queixas de assédio sexual. O sistema de ouvidorias (anteriormente conhecido como ombudsman) é informal, imparcial e estritamente confidencial — somente o ouvidor sabe da denúncia. Esta abordagem tem duas vantagens sobre o sistema atual: permite que os acusadores decidam se querem que o acusado tome conhecimento da denúncia, e evita completamente audiências judiciais.

Veja o que aconteceu no MIT, o primeiro grande empregador nos Estados Unidos a resolver diretamente o problema do assédio sexual. Em 1973, a universidade criou uma ouvidoria para tratar do assédio e de queixas relacionadas, e no início da década de 1980 a ouvidoria recebia 500 queixas por ano. Na década de 1980, quando o programa estava bem consolidado, mais de 90% dos queixosos queriam processo informal e confidencial. Três quartos temiam que queixas formais provocassem represália, rejeição ou o silêncio do chefe, colegas de trabalho e até da própria família, e disseram que não queriam que seus assediadores fossem punidos — essas pessoas queriam apenas que o assédio cessasse.

O MIT interagiu com os queixosos para oferecer o que eles queriam. Como resultado, a universidade atualmente recebe uma quantidade enorme de reclamações, e muitas delas são resolvidas a favor das vítimas. De acordo com Mary Rowe, economista trabalhista e professora adjunta de negociação que atuou por 42 anos como chefe da ouvidoria do MIT, os empregadores genuinamente preocupados com o assédio na empresa precisam oferecer essa alternativa ao sistema de queixa formal. Por quê? Porque as vítimas não querem prestar queixa formal, e apenas uma em cada cem queixas, segundo Rowe, sobrevive aos rigores de um processo judicial. Se processar for a única opção, a maioria das vítimas simplesmente desiste.

As ouvidorias se espalharam pelas universidades, escritórios de advocacia e grandes organizações de notícias nas últimas décadas. Para ajudar a resolver problemas de assédio, esses órgãos devem deixar claro que os funcionários podem procurá-los confidencialmente com suas queixas e preocupações. Quando a University of Pennsylvania anunciou que as vítimas de assédio poderiam acessar as ouvidorias, as queixas e resoluções deram um salto. Esses órgãos estão se tornando mais populares em todo o mundo corporativo: já estão presentes em 13% das empresas americanas, e tratam questões desde bullying até rescisão de contratos. Entre elas estão a American Express, The Cheesecake Factory, McKinsey, Nike, Chevron, Mars e Uber. A Cheesecake Factory criou sua ouvidoria para atender queixas de assédio sexual em 2009. Em 2017, depois que um funcionário da Uber criou um blog ácido sobre a cultura de assédio da empresa, a Uber contratou o ex-procurador-geral dos EUA Eric Holder para investigar. Holder recomendou a criação de uma ouvidoria para encorajar os funcionários a expor os problemas, e o conselho da Uber fez exatamente isso. O crescimento do #MeToo contribuiu para uma mudança radical na atitude dos executivos: não vejo mal algum foi substituído por vamos em frente à medida que eles perceberam que é melhor saber quais são os problemas que fingir que não existem.

O mais importante no sistema de ouvidoria é que ele coloca as vítimas no comando. Se eles não querem que o acusado saiba que estão conversando, tudo bem — a ouvidoria pode ouvi-los confidencialmente e ajudá-los a pensar nas opções. A ouvidoria não promove audiências formais, não segue nenhuma regra comprobatória e não impõe restrições para discutir o problema com os outros. Além disso, rastreando as queixas por departamento e local, ela pode identificar pontos críticos que precisam de atenção e alertar os líderes. Ela rastreia queixas de forma mais eficiente que os encarregados de reclamações, porque, na verdade, são as próprias vítimas que recorrem a ela.

Não é difícil criar uma ouvidoria. Existem regras básicas ditadas pela Associação Internacional de Ouvidorias que devem ser seguidas (Dica: especifique que o objetivo da nova ouvidoria é ajudá-lo na questão do assédio). É possível também recorrer a uma das startups do Vale do Silício. Elas agora oferecem sistemas de queixas online. Uma delas, a tEQuitable, tem ouvidoria virtual. Os empregadores subscrevem o serviço, que é confidencial e fornece a seus funcionários acesso a aconselhamento online. Se eles precisarem mais do que isso, a empresa disponibiliza especialistas treinados para atendimento telefônico. Ela não informa aos empregadores as queixas individuais de assédio, mas envia estatísticas gerais aos executivos, o que lhes permite identificar os pontos críticos. As ouvidorias corporativas fazem o mesmo.

Resolução voluntária de conflitos. Como alternativa à queixa formal e à ouvidoria, pense num sistema de resolução de conflitos baseado em mediação: os mediadores ouvem as reivindicações, notificam o acusado e tentam encontrar soluções que satisfaçam as duas partes. Alguns empregadores recorrem aos mediadores profissionais, outros treinam seus próprios funcionários para desempenhar a função. O sistema é menos conflituoso que as queixas judiciais. Não raro isso convém às vítimas. Muitas simplesmente querem que os assediadores parem o assédio. Mas a vítima precisa se sentir confortável por se identificar diante do acusado, e as duas partes devem estar empenhadas em encontrar uma solução. Obviamente, esta abordagem não funciona para casos mais flagrantes de assédio, para os quais a única solução sensata é demitir o agressor.
O Serviço Postal dos EUA (USPS na sigla em inglês) realizou há muito tempo um trabalho interessante na resolução de conflitos em queixas de discriminação e assédio. Durante algum tempo utilizou mediadores profissionais e depois treinou seus funcionários para essa função. As duas opções funcionaram bem.

Veja como funciona o sistema USPS: depois de um acusador apresentar queixa e solicitar mediação formalmente, o acusado é obrigado a comparecer a uma reunião inicial com o mediador, que em alguns casos é acompanhado de um representante do sindicato como colaborador na mediação. A participação do acusador é totalmente voluntária, e o acusado pode optar por desistir da mediação depois dessa primeira reunião. As sessões de mediação são agendadas para duas a três semanas depois da solicitação e duram de três a quatro horas em média. A maioria dos participantes aprova a forma como essas sessões são conduzidas. A USPS realizou pesquisas com todos os participantes, acusados e acusadores, sem exceção, sobre este processo de resolução de conflitos em que nenhuma das partes está em julgamento. As pesquisas mostram que mais de 90% dos entrevistados estão satisfeitos com a imparcialidade do mediador e com a forma como foram tratados durante o processo, e pelo menos 60% estão satisfeitos com o resultado. Esse sistema alternativo levou à redução de mais de 30% dos casos formais de assédio e discriminação.

A vantagem da resolução voluntária de conflitos é que os acusadores podem decidir, em momentos críticos do processo, se devem prosseguir ou não. Uma vez iniciado o processo, se eles perceberem que o acusado não está agindo de boa fé, ou que a denúncia precisa ser tratada de forma mais severa, eles podem se retirar e apresentar uma acusação formal.

Uma opção a ser evitada. A arbitragem obrigatória está em alta hoje no Vale do Silício e em Wall Street. Quando um empregador adota a arbitragem obrigatória, ele solicita que todos os funcionários atuais e os novos contratados renunciem ao direito de processar no caso de qualquer litígio relacionado ao trabalho, incluindo queixas de assédio. Em troca, eles prometem aos funcionários que qualquer queixa que prestarem será encaminhada para avaliação independente a um árbitro externo que ouvirá os dois querelantes e tomará uma decisão vinculante.

Isso pode fazer parecer que a disputa foi resolvida, mas está longe disso. Assinar o contrato de arbitragem significa concordar em manter qualquer disputa confidencial, respeitar as decisões dos árbitros e abster-se de tornar uma disputa trabalhista um processo judicial. Se as vítimas consideram que a arbitragem não está funcionando, elas não podem recorrer a nenhum sistema formal de acusação. E elas não escolhem o árbitro, o que pode colocá-las em desvantagem: como os árbitros esperam ser contratados novamente pela empresa, eles podem relutar em considerá-la seriamente delituosa. Se um árbitro tivesse condenado uma rede de hospitais da Califórnia a indenizar uma vítima de assédio em US$ 168 milhões, como fez a Suprema Corte Federal em 2012, a rede hospitalar ainda estaria convocando esse árbitro?

Em 2018, a Assembleia Legislativa do Estado de Nova York decidiu que os empregadores não poderiam exigir que os funcionários renunciassem a seu direito de processar de acordo com a Lei de Direitos Civis, e proibiu a arbitragem obrigatória. Mas em 2019 um juiz federal anulou a decisão. Assim, a arbitragem obrigatória continua legal, e o número de empresas que a utilizam está aumentando. Uma estimativa recente revela que mais de 20% dos trabalhadores do setor privado agora estão sujeitos à arbitragem obrigatória.

No entanto, os funcionários estão resistindo. No fim de 2018, 20 mil funcionários da Google protestaram e, em resposta, a empresa concordou em acabar com a arbitragem obrigatória nos casos de assédio sexual. No início de 2019, ela encerrou toda arbitragem obrigatória. Talvez isso estimule outras empresas a seguir o exemplo. Mas até o momento, das três opções discutidas anteriormente, a arbitragem obrigatória é a única adotada de fato. Não porque ela favoreça as vítimas, mas porque ela é a melhor forma de proteger as empresas de processos litigiosos.
Será que qualquer uma das alternativas mais promissoras pode se tornar popular? Enquanto os tribunais exigirem procedimentos de queixa, as empresas não os descartarão em favor dessas alternativas. Isso é bom, porque as vítimas devem sempre ter um sistema formal de queixas disponível como último recurso. Mas todos certamente estariam melhor se a maioria das alegações de assédio fosse tratada presencial ou virtualmente por uma ouvidoria ou por um sistema de resolução de conflitos.

MUDANÇA DE CULTURA
As mudanças que propomos corrigem as deficiências dos programas que a Suprema Corte apoiou em 1998. Mas reduzir o assédio exigirá mais. Será preciso uma mudança de cultura das organizações para que o combate ao assédio se torne parte de sua missão. Envolva o maior número possível de pessoas no esforço e crie um sistema de responsabilização com a participação de todos na fiscalização.

Para isso são necessárias três ferramentas promissoras: programas de treinamento que transformam funcionários em especialistas em assédio, forças-tarefa de assédio que encarreguem os funcionários de diagnosticar problemas e projetar soluções e transparência na publicação dos resultados para que todos possam acompanhar o progresso.

Programas “treine o treinador”. Os funcionários que se apresentam voluntariamente para serem treinados como treinadores em assédio tendem a se tornar líderes porque se comprometem com a mudança de cultura. A abordagem é menos onerosa que recorrer a treinadores externos, e muito mais eficiente que os cursos online de assinalar quadradinhos.
E é promissora, pois está atraindo seguidores. A equipe de Sharyn Potter, da University of New Hampshire, utiliza um tipo de modelo para “treinar o treinador” e assim lidar com os casos de abuso e assédio no campus. A University of Michigan desenvolveu um modelo muito refinado sobre programa de diversidade. A força aérea americana adotou um modelo de treinamento do treinador em todos os seus níveis hierárquicos para tratar de questões de abuso sexual, violência entre namorados e violência doméstica. Se você treinar dez ou mil treinadores, já terá criado um grupo de especialistas comprometidos com a mudança. No entanto, se contratar alguma organização para treinar o treinador, escolha com cuidado: algumas ainda dedicam boa parte do treinamento ao programa fracassado de condutas proibidas.

Força-tarefa contra o assédio. Quando realizamos pesquisas sobre programas de diversidade, descobrimos que estabelecer uma força-tarefa é a melhor forma de melhorar a diversidade no trabalho. Ela também ajuda a conter o assédio, envolvendo mais pessoas. Um CEO pode encomendar uma força-tarefa contra assédio e pedir aos chefes de departamento que se unam a ele ou enviem um representante. A força-tarefa pode analisar os dados do RH sobre denúncias de assédio, entrevistar pessoas de toda a empresa sobre suas experiências, analisar dados para descobrir os funcionários que estão saindo da empresa e muito mais. Uma vez detectados e diagnosticados os problemas específicos da empresa, seus membros elaboram soluções e as aplicam em seu respectivo departamento. Eles podem decidir, por exemplo, que as equipes de trabalho devem ser mescladas para que não haja minoria de mulheres com tanta frequência. Ou decidir que a empresa precisa envolver mais mulheres no recrutamento ou ter mais homens envolvidos no treinamento contra o assédio.

O aspecto mais importante dessa abordagem é que ela permite que as soluções sejam adaptadas às necessidades de cada empresa. Quem melhor para desejar essas soluções que as pessoas que conhecem a empresa e sua cultura? E que outra maneira melhor de alinhar gestores e funcionários interessados em conter o assédio que incluí-los na força-tarefa? Uma lição ensinada na disciplina Psico 101: a melhor maneira de atrair as pessoas para sua causa é fazê-las ajudar você.

Números publicados. É preciso mudar o velho adágio “você não pode controlar o que não se pode medir” — neste caso, “o que você não mede”.

Se você publicar dados que expõem um problema, os gestores focarão nele, e a solução do problema se tornará parte da cultura. A Uber estava agindo de acordo com esse princípio quando publicou o número de abusos sexuais que supostamente ocorreram nos veículos em 2018. As empresas de tecnologia se manifestaram a respeito publicando dados sobre diversidade entre seus funcionários, e a Intel publicou recentemente dados salariais de homens e mulheres, brancos e negros. Emilio Castilla, da Sloan School of Management do MIT, realizou uma pesquisa pioneira demonstrando a eficácia dessa abordagem em relação aos salários. A ouvidoria poderia divulgar o número de queixas agrupadas por departamento. Uma pesquisa anual com os funcionários indicaria os problemas por departamento e local. A maioria dos gestores não tem ideia do que acontece em seu próprio departamento, porque as pessoas raramente registram queixas formais. Identificar onde estão os problemas pode mudar a cultura.

Durante muito tempo os tribunais tiveram permissão de criar normas de como as empresas deveriam tratar o assédio. Os números permaneceram estáveis durante décadas. O trabalho que nós e outros fizemos indica que, nas sessões de treinamento, não podemos resolver o problema rotulando todos os homens como potenciais assediadores ou fazendo as vítimas transitarem por um sistema de denúncias criado para impedir que o acusado seja processado. O mais prático, segundo as pesquisas, são os programas de treinamento que tratem todos os funcionários como aliados das vítimas, lhes forneçam as ferramentas para resolver o problema e criem um sistema de denúncias capaz de oferecer às vítimas uma resposta rápida que não promova retaliações.

De qualquer forma, o que precisamos é mudar as culturas corporativas para envolver mais pessoas na solução do problema. Afinal, a cultura é criada por líderes. Eles precisam assumir publicamente a responsabilidade pelos problemas e tentar resolvê-los em suas equipes, estabelecendo um padrão de comportamento para todos os gestores. O aumento do número de gestoras e executivas pode igualmente ser útil, porque as mulheres são menos propensas a reagir negativamente ao treinamento e mais propensas a acreditar nas vítimas que apresentam queixas. Isso pode encorajar as vítimas a ir em frente e aumentar a probabilidade de conseguirem um resultado satisfatório no processo de denúncia. 


Frank Dobbin é professor de ciências sociais na Harvard University.


Alexandra Kalev é professora associada de sociologia na Tel Aviv University.

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