Economia e sociedade

Por que não se devem cortar os preços na próxima recessão

Shihwan Chung, Ron Kermisch e Mark Burton
18 de dezembro de 2019

Assim como é certo que as marés vão continuar a subir e a descer, a próxima recessão estimulará muitas empresas a reduzir seus preços indiscriminadamente. Durante a última recessão, os preços ao produtor caíram quase 8% e levaram quase dois anos para se recuperar. Por quê? Os executivos costumam supor que a redução dos preços e da margem de lucro é a única maneira de preservar seus clientes e assegurar sua participação de mercado. Os vendedores, desesperados para atingir sua cota, não conseguem fazer frente aos descontos, e as empresas querem maximizar o uso de ativos, mesmo quando a demanda encolhe.

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Essa é uma perspectiva míope. Os cortes de preços generalizados podem corroer permanentemente a lucratividade e a posição estratégica de uma empresa. Por exemplo, durante a última recessão, uma fabricante mundial de equipamentos reduziu agressivamente seus preços. A equipe executiva considerava a situação como um jogo de soma zero – a menos que reduzissem os preços, os clientes iriam desertar em direção à concorrência –, portanto, um contrato a 80% do preço anterior era melhor do que nenhum contrato. Como os contratos da fabricante geralmente são de cinco anos, no entanto, a decisão prejudicou seus lucros por um longo período e a deixou sem recursos para investir quando a economia se recuperasse.

Por outro lado, preparar-se para a próxima recessão, agora nas quatro frentes propostas abaixo, pode conter uma queda indiscriminada dos preços.

Conheça o seu lugar no mercado e saiba exatamente o que impulsiona seus lucros. Para navegar por entre os dilemas entre preço e volume, as empresas bem preparadas consideram sua posição como líder ou seguidor de mercado. Os líderes em participação de mercado exercem uma enorme influência sobre como o mercado enfrenta uma tempestade, com suas mudanças de preços levando muitos seguidores a se comportar de maneira similar. Os líderes têm certa responsabilidade na manutenção da ordem e na proteção contra descontos indiscriminados. De outra parte, os seguidores devem adotar uma abordagem comedida, levando em consideração não apenas seus pontos fortes, mas também o comportamento do líder de mercado. Um seguidor pode ficar tentado a participar, derrubando agressivamente seu preço frente ao mercado, mas isso o levaria a arriscar perder uma guerra de preços para o líder, prejudicando, assim, os ganhos futuros de todos quando a economia se recuperar.

A noção sobre o que impulsiona a lucratividade para a empresa e para seus concorrentes no nível do cliente individual é particularmente importante. Um grande fornecedor de ingredientes alimentares que enfrenta um declínio na demanda avaliou suas principais contas na América do Norte modelando a lucratividade de cada conta em relação ao custo fornecido por seus concorrentes. Ficou claro que, para um grande número de contas, os lucros da empresa eram inferiores aos obtidos pelos concorrentes. Para esse grupo de contas, os concorrentes tinham preços mais baixos, mas também menores custos de logística, porque seus centros de distribuição estavam próximos dos clientes. O fornecedor de ingredientes alimentícios deixou de obter US$ 60 milhões em receita e, em 60 dias, substituiu esse volume por um volume mais lucrativo – ou seja, onde apresentava menor custo final unitário do que os concorrentes.

Obtenção do preço por meio de uma abordagem segmentada e baseada no valor. Diferentes segmentos de clientes têm diferentes sensibilidades quanto ao preço e, assim, valorizam diferentes elementos de uma oferta. A precificação deve refletir essas variações no valor percebido por meio de uma oferta em camadas, com cada camada abordando uma disposição crescente a pagar por recursos adicionais.

A compreensão das preferências de cada cliente permite que uma empresa crie pacotes atraentes de produtos e serviços para que, mesmo que o volume unitário total caia durante uma recessão, a empresa ainda possa manter ou aumentar sua participação de mercado junto aos clientes. Da mesma forma, se os clientes comprarem produtos complementares de diversos fornecedores, pode surgir uma oportunidade de aumentar a participação, negociando concessões de preço modestas por compromissos com grandes volumes – especialmente antes que os estoques se esgotem. Se um cliente se preocupa em manter o estoque quando as perspectivas de volume de vendas são incertas, um fornecedor pode oferecer termos de recompra ou proteção contra a redução dos preços.

Em alguns casos, uma ação eficaz envolve a criação de uma marca e operação em separado para clientes sensíveis aos preços. A Dow Corning viu que o silicone estava se tornando uma commodity com a entrada de concorrentes de baixo custo da China. Ao realizar uma nova segmentação da base de clientes, a empresa percebeu que um grande segmento de “buscadores de preços” não precisava de todos os serviços de alto valor agregados ao preço de seu produto. Em vez de reduzir os preços, a Dow Corning lançou a marca Xiameter, com um número menor de produtos, um tamanho mínimo de pedido, suporte técnico limitado e pedidos realizados somente pela internet. A Xiameter teve sucesso comprovado como empresa independente, atraindo novos clientes em vez de canibalizar a base de clientes já existente.

Conserte o vazamento nos preços. O vazamento de preço é insidioso, e se acumula com o tempo. Brindes como frete grátis, prazos de pagamento mais longos ou suporte gratuito ao cliente costumam passar despercebidos e, coletivamente, podem prejudicar substancialmente o lucro.

Antes da recessão de 2001, a empresa de transporte rodoviário Freightliner recorria a descontos pesados e garantias agressivas de recompra para proteger sua participação de mercado, e acabou vendendo para clientes não rentáveis. O lucro operacional da empresa foi de US$ 900 milhões em 2000 para uma perda de US$ 1,2 bilhão em 2001 – muito inferior que os concorrentes Paccar e Navistar, ambos os quais decidiram ser mais disciplinados nos preços, mesmo que isso significasse uma queda no volume. Após essa experiência, a Freightliner mudou o foco, concentrando-se em garantir parcerias lucrativas em vez de buscar participação de mercado.

As empresas devem ficar atentas para que não ofereçam nada além do que estão contratualmente obrigadas a fornecer. Os vendedores que desejam manter um cliente geralmente oferecem esses tipos de brindes. O cumprimento rigoroso dos termos do contrato e das políticas de desconto, juntamente com uma comunicação clara e um treinamento sólido, ajudam a garantir a honestidade da equipe de vendas.

Adote a precificação dinâmica onde ela fizer sentido. Quando os mercados mudam repentinamente, a organização comercial deve ter flexibilidade para ajustar os preços rapidamente. Isso requer estabelecer as bases tendo à mão o programa certo de dados, análise e monitoramento.

As empresas que se destacam na precificação dinâmica têm acesso a dados em tempo real sobre as mudanças nas condições do mercado, dos quais dependem os processos rápidos de tomada de decisão para a promoção de mudanças de preço de maneira ágil e fácil. A verdadeira precificação dinâmica depende de variáveis em tempo real, como sazonalidade, níveis de estoque e preços dos concorrentes, e é alimentada por ferramentas digitais automatizadas.

Uma distribuidora de combustíveis com objetivos agressivos quanto ao aumento da lucratividade foi prejudicada por preços que dependiam de protocolos datados e da decisão de analistas. A empresa reuniu e vinculou dados de várias fontes em um banco de dados e desenvolveu uma solução de precificação dinâmica que representava mais de uma dúzia de variáveis. Ao testar e revisar um algoritmo por meio de várias versões em postos de gasolina, a distribuidora refinou seu mecanismo de recomendação de preços a fim de otimizá-los, derivando analiticamente as mais relevantes localizações de concorrentes e elasticidades de preços ao consumidor de locais específicos. O piloto demonstrou uma melhoria de 14 pontos percentuais nos ganhos antes de juros, impostos, depreciação e amortização, com apenas um ponto de volume de combustível perdido, o que levou a distribuidora está implementando preços dinâmicos em outros locais.

As empresas que se saem bem durante um período de retração econômica e passam à frente dos concorrentes na recuperação subsequente conseguem isso porque colocaram seus preços em ordem antes da recessão. Preferivelmente, os executivos podem criar um colchão de lucro imediato, valendo-se da disciplina em relação aos preços e à redução de custos e manter essa reserva de guerra para ajudar a enfrentar a tempestade.


Shihwan Chung é diretor da área de Estratégia e Marketing de Clientes da Bain & Company.


Ron Kermisch é parceiro na área de Estratégia e Marketing de Clientes da Bain & Company.


Mark Burton é vice-presidente e especialista na área de Estratégia e Marketing de Clientes da Bain & Company.

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