Sustentabilidade

Por que é tão difícil mudar o comportamento das pessoas no trajeto para o trabalho

Ariella Kristal e Ashley Whillans
21 de janeiro de 2020

Os americanos gastam, em média, 200 horas por ano, se locomovendo entre sua casa e seu trabalho, e 3/4 dessas pessoas vão de carro desacompanhadas. Ir de carro desacompanhado não é apenas ruim para o meio ambiente (24% das emissões globais de CO2 relacionadas à energia têm origem no transporte), mas afeta, também, os negócios. As pessoas que vão de carro relatam índices mais altos de estresse e menor satisfação no trabalho, comparadas àquelas que vão de trem — em grande parte porque ir de carro significa dirigir no trânsito e navegar por situações de tensão durante o percurso.

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Alguns empregadores estão tentando se envolver no assunto e reduzir os deslocamentos de carro. Mas como as empresas podem encorajar seus funcionários a se deslocarem de forma diferente?

Para responder a esta pergunta, realizamos uma pesquisa com um aeroporto próximo a uma importante cidade na Europa. O aeroporto emprega mais de 70 mil pessoas, metade das quais foi de carro desacompanhada para o trabalho durante o nosso estudo no início de 2015. O aeroporto queria entender se poderiam mudar o comportamento de deslocamento de seus funcionários – em vez de irem de carro desacompanhados, talvez pudessem usar modalidades de transporte mais efetivas e ir de carona solidária, usar o transporte público, ir de bicicleta ou a pé. Isso ajudaria a empresa a atingir suas metas de sustentabilidade e impactaria em sua capacidade de reduzir congestionamentos.

Coletamos dados da pesquisa sobre locomoção casa/trabalho, conduzida pelo aeroporto com seus funcionários, e entrevistamos dezenas deles sobre o que os faria mudar para meios de transporte mais efetivos e sustentáveis. Com base em suas repostas e nas mais recentes evidências da ciência comportamental da época, desenvolvemos uma série de experimentos para “dar um empurrãozinho” nos funcionários para que mudassem seu meio de transporte para o trabalho.

Focamos nos comportamentos que os funcionários disseram querer adotar. Por exemplo, sabíamos que esses funcionários queriam ir de carona solidária: disseram que iriam de carona solidária se pudessem encontrar alguém com o mesmo itinerário e horários que eles.

Desta forma, um de nossos “empurrõezinhos” foi o de fazer o papel de “cupido”. Enviamos cartas para 15 mil funcionários encorajando-os a se cadastrarem no sistema já existente de carona solidária em seus locais de trabalho. Este sistema ajudou a colocá-los em contato e forneceu benefícios que fizeram com que “ir/dar carona’’ ficasse mais atrativo, como, por exemplo, vagas prioritárias no estacionamento, serviço gratuito de transporte domiciliar de emergência ininterrupto.

Apesar do interesse manifestado pelos funcionários, menos de 100 deles se cadastraram para o serviço de carona solidária após receberem nossa correspondência. Passado um mês, apenas três funcionários estavam indo de carona. Havia um descompasso muito claro entre o que os funcionários diziam que queriam e o que podiam ou estavam dispostos a fazer.

Queríamos também avaliar as abordagens que outras empresas adotavam para mudar o comportamento de locomoção, como por exemplo, oferecer passagens com desconto no transporte público. Fizemos dois experimentos adicionais com um total de 7.500 funcionários. Em um deles, analisamos se a oferta de uma semana de passagens gratuitas de ônibus aumentaria o interesse na compra de passes com desconto. Em outro, realizamos um acompanhamento junto aos funcionários que não usaram suas passagens gratuitas, lembrando-os de que estavam “jogando dinheiro fora”. Nenhuma dessas estratégias surtiu efeito no uso de passes de transporte público.

Em outro experimento com mais de 10 mil funcionários, avaliamos o impacto de planos de locomoção personalizados — folhetos personalizados que mostravam aos funcionários todas as diferentes maneira que poderiam utilizar para ir para o trabalho, economizando tempo e dinheiro. Esses folhetos destacavam parceiros potenciais de carona solidária, rotas e horários de ônibus e trem, além de fornecer informações sobre os passes com desconto. Mais uma vez, não percebemos nenhum efeito prático na redução do uso de veículos de ocupação única (SOV, na sigla em inglês).

De forma geral, descobrimos um conjunto de intervenções — muitas das quais usadas regularmente pelas empresas — que não conseguem mudar o comportamento de locomoção das pessoas. Por que essas abordagens não funcionaram? Afinal, os empregadores nos disseram que queriam encontrar maneiras melhores de ir para o trabalho.

Acreditamos que os incentivos não foram eficientes por três motivos:

Primeiro, os funcionários não tinham de arcar com o custo integral de ir para o trabalho de carro, já que a empresa oferecia estacionamento gratuito (cujo valor real é milhares de dólares por ano), e eles não estavam pagando pelos custos ambientais de dirigirem. Os incentivos que testamos teriam sido mais bem sucedidos se os funcionários arcassem com o custo integral de suas decisões sobre seu meio de transporte.

Segundo, usar transporte público ou carona pode beneficiar a sociedade, mas na maior parte das vezes é muito menos conveniente para o indivíduo que precisa se deslocar. As pessoas podem demorar para optar por formas mais sustentáveis de transporte por causa do tempo demandado para planejar o uso do transporte público e de carona solidária, pelo menos, no início.

Terceiro, essas abordagens exigem uma mudança de hábito, o que sabidamente, é muito difícil de realizar. Os “empurrõezinhos’’ são especificamente eficientes na modelagem de comportamentos pontuais, como por exemplo, vacinar-se contra a gripe, mas ainda não se mostraram eficazes na mudança de comportamentos diários, como por exemplo, exercitar-se.

Nossa infraestrutura, incentivos financeiros e normas sociais pesam muito a favor de ir de carro desacompanhado para o trabalho. Neste cenário, nossos dados sugerem que “pequenos empurrõezinhos’’ que, a princípio, são de fácil implementação pelas empresas, não são  suficientes para fazerem a diferença. Por sua vez, se as empresas desejam mudar o comportamento de locomoção para o trabalho, sugerimos que tentem o seguinte:

Deixar claro o custo total do “meio de transporte automóvel” para os funcionários. Evite subsidiar o estacionamento ou outra infraestrutura que mascare o custo total de ir de carro desacompanhado para o trabalho. Isso não significa apenas tirar o estacionamento gratuito; pode ser, também, conceder um bônus aos funcionários no valor equivalente ao para o estacionamento, e então, deixar que decidam se querem usar o bônus para pagar ao estacionamento, ou ficar com o dinheiro e optar por meios alternativos de transporte.

Faça com que ir de automóvel fique mais complicado, ao mesmo tempo que simplifica o uso de outros meios de transporte. Ao fazer com que ir de carro e estacionar fique mais complicado (por ex.: diminuindo a área do estacionamento pela metade, pessoas que vão desacompanhadas de carro devem estacionar mais longe do que aquelas que usam a carona solidária e podem estacionar próximo à entrada), você pode aumentar a facilidade, segurança, conforto e economia de outras modalidades, como por exemplo, da carona solidária. Incentivos mais substanciais em dinheiro ou de algum outro modo que não financeiro podem ser usados para motivar os usuários a mudarem seu comportamento de dirigirem desacompanhados para o trabalho e usarem o transporte público.

Alterem o contrato padrão de trabalho: Você pode, também, mudar as regras para que os funcionários possam estacionar apenas três dos cinco dias da semana, ou deixar que eles trabalhem de casa ou  de qualquer outro lugar; assim, irão se deslocar com menos frequência. Vale a pena, também, considerar iniciativas para ajudar os funcionários a mudarem para locais onde a locomoção por outros meios de transporte que não o carro seja mais viável (essas iniciativas são muitas vezes chamadas “hipotecas em localizações eficientes” – onde não há ou há pouca necessidade de uso do automóvel –  ou ajuda com a mudança).

Considere o momento certo:  Caso as empresas continuem utilizando técnicas do “empurrãozinho’’, poderão ser mais bem sucedidas se conseguirem alavancar os momentos-chave de mudanças. Como as pessoas estão mais propensas a mudar seus hábitos de transporte quando mudam de casa ou começam em um novo emprego, ou quando há alguma interferência séria que os força a, temporariamente, abandonar seus hábitos, estes são os momentos em  que os empregadores podem tentar divulgar dicas comportamentais e incentivos sutis. Se uma empresa quiser depender apenas dos “empurrõezinhos”, talvez possa conversar com os novos funcionários ao aceitarem o emprego, para que, desta forma, as diferentes maneiras de locomoção sejam incentivadas desde o início.

Logicamente, funcionários não gostam que as empresas restrinjam suas escolhas – ou que cancelem seus benefícios – como, por exemplo, o estacionamento. Contudo, a saúde e a felicidade de longo prazo dos funcionários e do planeta podem depender essencialmente disso.

As autoras agradecem a Elisabeth Costa e Jessica Roberts por contribuírem para a publicação deste artigo.


Ariella Kristal é doutoranda em Comportamento Organizacional na Harvard Business School. Sua pesquisa tem como foco a maneira como os ambientes podem ser estruturados para reduzir os preconceitos no local de trabalho, em ambientes educacionais, no contexto online, e em muitos outros.


Ashley Whillans é Professora Assistente na unidade de Negociações, Organizações e Mercados da Harvard Business School. Sua pesquisa tem como foco tempo, dinheiro e felicidade.

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