Gestão de pessoas

Por que competir por novos talentos é um erro

Seth Harris e Jake Schwartz
6 de maio de 2020

Com o crescimento da demanda por novas e desafiadoras competências – inclusive para UX design -, cibersegurança e data science, trabalhadores em todo o mundo — e em setores do mercado de trabalho — têm dificuldade para se manter atualizados. De acordo com um estudo recente conduzido pelo Fórum Econômico Mundial, aproximadamente oito em cada dez CEOs de empresas globais afirmam estar preocupados com a disponibilidade de pessoal com as competências necessárias.

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Até agora, a reação das empresas tem sido travar uma guerra por talentos — ou seja, comprá-los ou roubá-los, em vez de capacitar seus empregados. Ao competir para preencher os cargos, muitos estão dispostos a gastar bilhões em recrutamento (ou roubar esses talentos de seus concorrentes), embora relutem em treinar os seus funcionários ou aqueles que ainda não têm qualificação; talvez por receio de que seus concorrentes possam contratá-los assim que estiverem capacitados. O gasto por funcionário (em média, de aproximadamente US$1 mil por ano) é apenas uma fração do custo de contratação (que muitas estimativas indicam ser em torno de US$ 4 mil). Contudo, embora o investimento em treinamento por empregadores tenha crescido nos últimos cinco anos, a realidade é que as grandes empresas gastaram menos por funcionário em 2018 do que no ano anterior. Além disso, de acordo com uma pesquisa recente que conduzimos, 70% dos empregadores demitiram funcionários em decorrência da implementação de novas tecnologias, ou têm planos em fazê-lo brevemente. Neste meio tempo, empresas como a Netflix foram muito além e chegaram a oferecer o dobro do salário aos seus novos contratados para convencê-los a deixar o emprego atual.

Estes números refletem a clássica “tragédia dos comuns’’ — alimentada por empregadores que estão pescando cada vez mais longe no mar de talentos em busca de funcionários prontos para o trabalho, em vez de capacitar os atuais ou os grupos mais jovens, mais desemparados e sub-representados, para desenvolverem as competências de que necessitarão a fim de desempenharem  as funções do amanhã.

Certamente, algumas empresas podem ver seus piores temores se concretizarem: investem em talentos e acabam vendo seus melhores profissionais migrarem para os concorrentes. Porém, se mais líderes empresariais mudarem sua abordagem, prevemos que ao invés disso, um ciclo virtuoso terá início: os “doadores de talentos’’ atuais se tornarão no futuro os beneficiários de todo o treinamento fornecido pela concorrência. A pesquisa mostra que os funcionários estão dispostos e são capazes de aprender (e permanecer) no emprego.

Em Cingapura, esta mudança já é realidade. O governo oferece bolsas que cobrem alguns custos de treinamento em empresas qualificadas. Como resultado desta iniciativa, que teve início em 2015, empresas já estão pensando de forma diferente. Um empresário local disse à Bloomberg, “No final das contas, estamos melhorando o conjunto de competências da indústria como um todo. Precisamos ter a mente aberta.”

Nos EUA, as empresas também estão chegando a esta conclusão. A Liberty Mutual está atualmente treinando seus operadores de mainframe para serem desenvolvedores de JavaScript. A Adobe está assumindo uma abordagem “construir” X “comprar’’ ao contratar talentos de comunidades negligenciadas para ocupar as funções de desenvolvedores web e web designers, além de fornecer treinamento e aprendizado para prepará-los para postos em tempo integral.

Empresas que investem em pessoal passam a atrair talentos. Pesquisas sugerem que a educação está entre os benefícios mais valorizados pelos funcionários hoje em dia. Enquanto a lealdade à empresa enfrenta as maiores baixas de todos os tempos e os índices de mobilidade estão em alta, dados indicam que programas de desenvolvimento profissional aumentam a retenção. Por exemplo, a Discover Financial relata que está tendo uma economia US$1,44  para cada dólar gasto em reembolsos com educação, valor que praticamente dobrou no caso de funcionários de call centers, que são de difícil retenção. Uma análise conduzida na Cigna encontrou retorno muito parecido em sua base de funcionários.

Mais importante ainda, investir em competências fornece a oportunidade de diminuir as lacunas históricas de igualdade. Empresas em busca de funcionários altamente qualificados podem ter um papel muito importante na diversificação da força de trabalho. 

As expectativas dos funcionários evoluem conforme o mercado de trabalho. “Roubar da concorrência e depois deixar ir embora’’ não é mais um modelo sustentável para a aquisição de talentos. Investimentos em talentos que vão além de nossos interesses individuais podem ajudar a construir um ecossistema econômico muito mais sustentável e lucrativo.


Seth Harris foi secretário adjunto e secretário interino no Departamento do Trabalho dos Estados Unidos da América entre 2009 e 2014.


Jake Schwartz é fundador e CEO da General Assembly.

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