Gênero

Por que a autoconsciência não é mais benéfica à carreira das mulheres

Tasha Eurich
1 de julho de 2019

A autoconsciência é a habilidade de liderança mais fundamental do século 21. Os líderes que sabem quem são e como as outras pessoas os percebem são mais eficazes, confiantes, respeitados e aptos a serem promovidos.

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Quando falo a líderes empresariais a respeito do nosso programa de pesquisa de mais de cinco anos sobre a autoconsciência, uma das perguntas mais comuns que ouço é se constatamos alguma diferença entre os gêneros.

Primeiro, os dados: as pesquisas demonstram que as mulheres levam uma ligeira vantagem sobre os homens quanto à autoconsciência. Através de um questionário respondido por 275 pessoas, constatamos que a autoavaliação das mulheres quanto à autoconsciência é ligeiramente (mas não drasticamente) superior à dos homens. Outro estudo demonstrou que as mulheres são avaliadas quanto à autoconsciência de forma ligeiramente superior por subordinados diretos, bem como por gestores e colegas e, além disso, possuem melhor capacidade de reconhecer a importância da autoconsciência para serem bem-sucedidas e progredirem na carreira.

Porém, apesar dessas vantagens, as mulheres continuam sub-representadas nos altos cargos de liderança e têm salários inferiores aos dos homens. Embora a desigualdade de gênero tenha múltiplas causas, focar no papel desempenhado pela autoconsciência pode proporcionar às mulheres e a seus defensores ferramentas para enfrentar algumas dessas disparidades.

Então, por que as vantagens femininas quanto à autoconsciência não se traduzem em melhor representação nos altos cargos de liderança? Existem lições na literatura sobre autoconsciência que poderiam ajudar a explicar essa lacuna persistente? E o que pode ser feito para cobri-la?

Lição 1: As mulheres se subestimam, mas não da forma que a maioria das pessoas imagina

Ouve-se com frequência que as mulheres são menos autoconfiantes que os homens – porém, surpreendentemente, os achados atuais não dão respaldo a essa ideia. Embora pesquisadores anteriores tenham documentado diferenças de autoconfiança entre meninas e meninos, essa lacuna diminui drasticamente até os 23 anos de idade. Além disso, onde pesquisas anteriores revelaram diferenças entre os gêneros em autoavaliações de eficácia gerencial, estudos mais recentes demonstraram que os líderes e as líderes se autoavaliam de forma semelhante. Sarah Green Carmichael pontua adequadamente: “Quase sempre que olhamos para mulheres adultas, não vemos um bando de ‘moscas mortas’ que precisariam de um pouco mais de atitude para progredir na vida”.

Porém, mesmo não se subestimando enquanto líder, a mulher típica enfrenta um desafio um pouco mais sutil: talvez lhe falte a confiança de que os outros deem valor a suas contribuições. Em um estudo, não houve diferença entre as autoavaliações femininas e masculinas quanto à inteligência emocional (QE, uma habilidade essencial de liderança). Apesar disso, quando se pediu que os participantes predissessem como seu supervisor avaliaria seu QE, as previsões das mulheres foram três vezes mais baixas que as dos homens – embora os supervisores tivessem dado às mulheres avaliações ligeiramente mais altas que aos homens.

Por que as mulheres subestimam seu verdadeiro valor? Alguns pesquisadores têm sugerido que os estereótipos persistentes a respeito da liderança como característica masculina (quer implícitos ou explícitos) podem levar as mulheres a se preocuparem se estariam validando estereótipos negativos, o que poderia levar os colegas a verem-nas como sendo menos eficazes do que elas próprias se veem.

A capacidade de predizer corretamente de que maneira as outras pessoas nos veem, muitas vezes chamada de metapercepção, é um aspecto importante da autoconsciência. E na verdade, quando subestimam a forma como os outros veem suas contribuições, as mulheres podem tolher-se involuntariamente. Se uma líder crê que as outras pessoas não a valorizam, poderá ser mais cautelosa ao se candidatar a um emprego, concorrer a uma promoção ou pedir um aumento.

Portanto, para progredir e desenvolver-se, as mulheres necessitam adquirir uma imagem mais precisa de suas contribuições através dos olhos do outro. Uma técnica para comparar nossas predições com a realidade é o exercício “reflected best self” (RBS – melhor versão refletida de si mesmo). O RBS, que utilizo muitas vezes com meus clientes de coaching de executivos, é um instrumento poderoso para descobrir os pontos fortes que nos definem na visão das outras pessoas.

Uma líder que queira completar o RBS precisa identificar ao menos oito pessoas de diferentes áreas de sua vida – atuais ou antigos colegas, funcionários, supervisores, amigos, familiares etc. – e enviar-lhes um e-mail perguntando quando viram o melhor dela e pedindo que incluam alguns exemplos específicos. Após receber as respostas, a líder as estudaria para identificar temas-chave e padrões. Finalmente, ela comporia um autorretrato de sua melhor versão aos olhos de outras pessoas.

É essencial que as mulheres compreendam o que as outras pessoas veem como sendo os pontos fortes e as contribuições que as definem. Isso exige algum esforço e uma mente aberta, mas, ao fazê-lo, podemos começar a remover as restrições autoimpostas que impedem que nos exponhamos a maiores e melhores oportunidades.

Lição 2: As mulheres não recebem feedback de boa qualidade

O feedback é essencial para que uma líder compreenda tanto suas contribuições quanto os ajustes que pode fazer para ser mais eficaz. Porém, embora solicitem feedback com a mesma frequência que os homens, as mulheres têm menor probabilidade de recebê-lo.

Em meu último livro, conto a história de uma cliente, Eleanor, que liderava a apresentação de uma proposta na concorrência por um grande programa de infraestrutura de abastecimento de água. Quando a equipe de Eleanor perdeu a concorrência para outra empresa, ela pediu feedback a um colega, Phil, para compreender seu papel no resultado. “Você assistiu à minha última apresentação. Eu fiz algo que pudesse ter nos custado o contrato?” Phil respondeu: “Não! De modo algum! Você fez um trabalho excelente!”. Isso deixou Eleanor ainda mais confusa.

Depois de alguns dias, outro colega telefonou para dizer que sentia muito. “É tão frustrante!”, lamentou Eleanor. “Não entendo o que aconteceu! Sei que não foi a minha apresentação.” O colega respondeu: “É mesmo? Não foi isso que Phil me contou. Ele disse que a apresentação foi horrível!”. Eleanor ficou pasma. Ela tinha feito um esforço extra para descobrir como poderia ter se saído melhor, e seu colega mentiu completamente.

Dar feedback honesto é notoriamente difícil, e pode ser ainda mais difícil quando envolve pessoas de gêneros diferentes. A expressão “sexismo benevolente” foi cunhada por pesquisadores para descrever comportamentos que protegem as mulheres de informações difíceis. No contexto do trabalho, supervisores ou colegas homens podem evitar dar feedback negativo às mulheres por não querer magoá-las ou aborrecê-las.

Quando as mulheres chegam a receber feedback, este é tipicamente menos específico que o feedback dado aos homens. Isso tem consequências profundas: estudos já demonstraram que quando recebem feedbacks vagos, as mulheres têm maior probabilidade de receber avaliações de desempenho mais baixas. Um feedback negativo vago diz a uma líder que seu desempenho não atende às expectativas, mas, por não identificar os comportamentos que a desfavorecem, não lhe diz o que fazer de modo diferente.

A falta de feedback positivo específico também coloca a líder em desvantagem, pois sugere que ela está se saindo bem, mas, por não apontar as ações ou os resultados que são valorizados, não lhe diz o que continuar fazendo. Além disso, se a líder não tiver realizações detalhadas e documentadas, fica mais difícil apresentar argumentos em defesa de uma promoção ou um aumento. Já foi demonstrado que, quando as mulheres podem solicitar e registrar feedbacks positivos específicos, isso elimina de forma eficaz a super-representação masculina nas categorias de desempenho máximo.

A pergunta agora é: como as mulheres podem obter feedback mais detalhado? Em nossa pesquisa com homens e mulheres altamente autoconscientes, descobrimos um padrão interessante em sua forma de obter feedback: essas pessoas recorriam a um círculo relativamente pequeno, tipicamente de três a cinco pessoas, todas com um interesse ativo em seu sucesso e um histórico de dizer verdades difíceis (por exemplo, o colega honesto de Eleanor seria um excelente candidato, enquanto Phil certamente não se qualificaria).

Quando as líderes podem identificar e consultar esses críticos amorosos, são capazes de assegurar o recebimento do feedback de que necessitam. Esse arranjo pode ser posto em prática de qualquer forma que faça sentido. Uma de minhas clientes de coaching de executivos gosta de compartilhar os comportamentos em que está trabalhando, e então, a intervalos regulares, levar cada um de seus críticos amorosos para almoçar a fim de receber feedback. Outra cliente tem um arranjo um pouco menos formal: após uma reunião com um de seus críticos amorosos, ela pede uma dose de feedback de dois minutos.

Quanto às conversas de feedback propriamente ditas, se no início forem imperfeitas, isso não significa que não serão valiosas. A professora de administração de empresas Elle Bell Smith sugere que, se o feedback não for suficientemente específico, as mulheres devem fazer perguntas de follow-up como: “Você pode me dar um exemplo de quando fiz isso?”, “Qual foi o impacto que você observou [desse comportamento]?”, ou “Com que frequência você me vê fazer isso?”.

Lição 3: As mulheres tendem a tomar o feedback de forma literal

Naturalmente, ninguém deveria aceitar todo feedback sem questioná-lo, nem depender excessivamente da visão das outras pessoas para construir seu autoconceito. Em geral, há três tipos de informações que utilizamos para formar uma imagem de nós mesmos: como nos vemos, como os outros nos veem e as comparações que fazemos com os outros. Enquanto os homens atribuem maior importância à autovisão e às comparações sociais, as mulheres tendem a focar mais em como os outros as veem. Além disso, embora os homens e as mulheres tenham visões semelhantes do próprio desempenho na ausência de feedback, as mulheres tendem a focar mais em como são vistas pelos outros.

É bem verdade que ignorar o feedback de outras pessoas não é um comportamento adaptativo, mas, pela mesma razão, desconsiderar nossa própria autovisão pode ser igualmente perigoso. Dar mais importância à avaliação que outros fazem do nosso desempenho pode nos levar a ignorar nossos próprios padrões e metas, o que pode tornar nosso comportamento menos coerente com nossos valores. Quando nos tornamos excessivamente dependentes da aprovação dos outros, podemos remoer mais os nossos medos, deficiências e inseguranças. (Sim, as mulheres tendem a remoer mais que os homens.)

Segundo F. Scott Fitzgerald, inteligência é “a capacidade de manter duas ideias opostas em mente ao mesmo tempo e reter a capacidade de funcionar”. A autoconsciência é um pouco semelhante: ela não é uma verdade única, mas um complexo entrelaçamento entre como nos vemos e como os outros nos veem. Na verdade, já foi demonstrado que essas duas perspectivas capturam diferentes aspectos do que somos. Por exemplo: em geral, compreendemos nossas motivações melhor que as outras pessoas, mas estas tipicamente veem nosso comportamento com mais clareza que nós. Assim, embora devamos levar as opiniões dos outros a sério, elas não devem nos definir nem suprimir completamente a nossa autoimagem.

A fim de superar a tendência a depender demais da visão dos outros, as mulheres podem trabalhar para desenvolver ainda mais sua autoimagem. Por quais princípios querem nortear a vida? Quais suas maiores aspirações? Que tipos de projetos lhes dão mais energia? Qualquer que seja a forma desse trabalho (um diário, mindfulness, conversas com pessoas queridas etc.), é importante priorizá-lo tanto quanto o feedback de outras pessoas. (Se quiser avaliar a força de suas autovisões – e ver como se comparam a outras – você pode fazer nosso teste gratuito.)

As líderes podem com frequência se beneficiar de uma dose extra de autoconfiança, especialmente quando os outros ainda não conseguiram ver o que somos capazes de fazer. Assim, por exemplo, se você receber do seu supervisor um feedback negativo sobre algo em que você pensa que poderia alcançar a excelência, não desista imediatamente: pense no que seria necessário para mostrar isso. Como afirmou a ministra da Suprema Corte americana Sonia Sotomayor: “Em todos os cargos que ocupei, sempre existem os negativistas que não acreditam… que eu sou capaz de realizar o trabalho. E sinto que tenho a responsabilidade especial de provar que estão errados”. Sem dúvida, nunca é demais fazermos o mesmo.


Tasha Eurich é psicóloga organizacional, pesquisadora, autora best-seller do New York Times e titular da The Eurich Group, empresa-boutique de desenvolvimento de executivos que ajuda de startups a integrantes do ranking da Fortune 100 a serem bem-sucedidas, melhorando a eficácia de seus líderes e equipes. Seu livro mais recente, Insight, analisa em profundidade a ligação entre a autoconsciência e o sucesso no ambiente de trabalho.

 

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