Colaboração

Pesquisa: Por que os gestores ignoram as opiniões dos colaboradores

Elad N. Sherf, Subra Tangirala e Vijaya Venkataramani
14 de maio de 2019

Quando os funcionários compartilham novas ideias e chamam a atenção para questões ou problemas, as empresas produzem inovações e têm uma melhor atuação. Os colaboradores costumam ser os primeiros a ver problemas nas linhas de frente, portanto, sua contribuição pode ser de grande ajuda na tomada de decisões gerenciais.

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No entanto, os gestores nem sempre empregam as ideias dos colaboradores. Na verdade, eles podem até desconsiderar deliberadamente os receios dos colaboradores, e inclusive agir de forma a desestimular os colaboradores a até mesmo se manifestarem.

Isso apresenta um paradoxo: Por que os gestores não incentivam o diálogo e as ideias vindas dos setores hierarquicamente inferiores quando tais ideias beneficiariam a eles mesmos e à empresa?

Boa parte das pesquisas atuais sobre o tema sugere que os gestores estão normalmente presos em suas próprias maneiras de trabalhar e se identificam tão intensamente com o status quo, que temem escutar pontos de vista contrários vindos de setores de baixo da hierarquia. Num artigo recentemente publicado na Organization Science, oferecemos uma perspectiva alternativa: demonstramos que, com frequência, os gestores se mostram incapazes de fomentar uma cultura participativa, não porque sejam autofocados ou porque se preocupam apenas com seus próprios egos e ideias, mas porque suas empresas os colocam em posições impraticáveis.

Descobrimos que os gestores enfrentam dois obstáculos distintos: eles não possuem a autonomia para agir com base em contribuições vindas de baixo e se sentem obrigados a adotar uma perspectiva de curto prazo em relação ao trabalho.

Consideremos o exemplo hipotético de Jane, uma gestora de produção que está empenhada com a empresa e quer desempenhar sua função de maneira eficaz. Jane sabe que alguns de seus colaboradores, que trabalham mais próximos das linhas de produção do que ela, provavelmente têm boas ideias que podem melhorar o fluxo de trabalho no chão de fábrica. No entanto, na empresa de Jane, os gestores não têm o poder de fazer qualquer mudança sem passar por um tedioso processo de aprovação centralizado na matriz. Ela também se sente desmotivada para reservar um tempo e planejar melhorias, já que apenas seus êxitos de curto prazo são valorizados, como o cumprimento de um prazo ou de uma meta.

No entanto, Jane certamente pode estimular seus colaboradores a manifestarem suas próprias ideias embora ela saiba que se agir assim, a empresa espera que ela rapidamente tome providências para colocar tais ideias em prática – o que ela não pode fazer por si só. Jane também reconhece que a implementação de novas práticas ou mudanças, embora úteis em longo prazo, criariam revezes no fluxo de produção no curto prazo. Com as metas de produção de fim de trimestre se aproximando, Jane teria dificuldade em encontrar tempo para estabelecer canais de diálogos sobre mudanças.

Em nossos dados, notamos muitos gestores que enfrentaram uma situação semelhante à de Jane. Em geral, eles trabalham em um ambiente que não lhes oferece a autonomia para realizar mudanças. As estruturas decisórias são centralizadas, em que a autoridade está no topo da hierarquia, e os gestores são apenas “mediadores”. E mesmo quando têm poder para agir, ainda enfrentam demandas para demonstrar sucesso em curto prazo, em vez de buscar a sustentabilidade em longo prazo. Nessas circunstâncias, mesmo os gestores com a melhor das intenções provavelmente evitam solicitar a participação de outros colaboradores, chegando até mesmo a reprimir essas opiniões.

Nossas pesquisas

Realizamos quatro pesquisas. Primeiro, pedimos a 160 estudantes que desempenhassem a função de gestores em um experimento comportamental em que deveriam supervisionar um colaborador que concluía uma tarefa virtualmente. Controlamos seu senso de autonomia na tarefa, fornecendo-lhes instruções muito rígidas ou lhes dando independência para concluir a tarefa. Os estudantes, no papel de gestores, tiveram a oportunidade de pedir opiniões e ideias a seu colaborador. Analisamos se a proporção da autonomia em sua função afetava a disposição dos estudantes-gestores para buscar contribuições nos setores hierarquicamente inferiores. Como esperado, os estudantes-gestores na situação de menor autonomia foram menos propensos a incentivar seus colaboradores a manifestar suas ideias e oferecer contribuições. De fato, esses participantes indicaram que alocariam 25% menos tempo para discutir questões de trabalho com seus colaboradores em comparação àqueles na situação de maior autonomia.

Para o estudo seguinte, recrutamos pela internet 424 adultos regularmente empregados para outro experimento comportamental. Por meio de um estudo de caso descritivo, pedimos aos participantes que se imaginassem como um gestor que tivesse a oportunidade de pedir contribuições dos colaboradores para melhorar os processos de trabalho na equipe. Controlamos o senso de autonomia dos participantes descrevendo uma situação de trabalho em que eles tinham ampla autonomia e influência, ou outra, em que tinham restrições impostas pela burocracia rígida da empresa. Descobrimos, nesta pesquisa, que os gestores na situação de menor autonomia estavam 30% menos propensos a pedir a opinião de seus colaboradores do que aqueles na situação de maior autonomia.

Também verificamos a disposição de longo prazo dos gestores, ou seja, sua tendência a dar maior peso a resultados de longo prazo do que a resultados de curto prazo ao tomar decisões. Observamos que mesmo os gerentes que sentiam ter autonomia no experimento, mas que careciam de orientações de longo prazo, não eram diferentes de seus colegas desprovidos de autonomia — eles também estavam menos propensos a criar oportunidades para que seus colaboradores se manifestassem. Os gestores pediam contribuições dos setores hierarquicamente inferiores somente quando possuíam autonomia e, ao mesmo tempo, buscavam o sucesso em longo prazo para sua equipe.

Replicamos nossos resultados em duas pesquisas independentes de pares de colaboradores e gestores reais, de diversas empresas dos EUA (145 pares) e Índia (200 pares). Os gestores informaram seu nível de autonomia dentro da empresa, bem como sua disposição de longo prazo. Os funcionários também informaram o quanto a participação era incentivada em suas equipes. Os resultados foram compatíveis e comparáveis nos dois países.

Nos EUA, por exemplo, os colaboradores relataram que gestores com pouca autonomia pediam sua opinião cerca de 15% menos do que gestores dotados desse poder. Além disso, em ambos os estudos, os gestores solicitaram mais ideias e sugestões dos setores hierarquicamente inferiores quando não apenas possuíam maior autonomia, mas também possuíam uma disposição de longo prazo — um fator isoladamente não era suficiente.

Algumas lições aprendidas:

Tendemos a culpar os gestores quando eles não conseguem criar uma cultura participativa. Dizemos que seu ego ou medo de mudança os impede de incentivar os colaboradores a se expressarem. No entanto, nossas observações indicam que não é razoável exigir dos gestores que solicitem e incentivem ideias e opiniões entre os colaboradores quando eles próprios não possuem autonomia e devem se concentrar em resultados de curto prazo.

É importante que as empresas examinem até que ponto suas práticas (por exemplo, a microgestão por parte da alta gerência) interferem no senso de autonomia dos gestores no trabalho. Também é vital entender como a visão de curto prazo desenfreada pode reduzir a extensão em que as ideias propagam-se de baixo para cima e são implementadas. Fomentar uma visão de longo prazo e oferecer oportunidades para que os gestores se afastem das demandas imediatas do trabalho podem levá-los a promover a criatividade e a inovação dentro de suas equipes. A alocação de mais recursos e influência para os gestores que demonstram disposição de longo prazo pode gerar os maiores benefícios.


Elad N. Sherf é professor assistente na área de Comportamento Empresarial na Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina, em Chapel Hill. Sua pesquisa explora por que os colaboradores frequentemente permanecem em silêncio (em vez de expressarem) problemas, ideias e preocupações, e como atitudes e comportamentos gerenciais contribuem para essas tendências.


Subra Tangirala é professor de administração e organizações na Robert H. Smith School of Business, da University of Maryland. Em sua pesquisa, ele explora por que os colaboradores podem deixar de se manifestar quando têm preocupações, opiniões ou ideias para compartilhar, e as consequências para as empresas quando os colaboradores ficam em silêncio.


Vijaya Venkataramani é professora adjunta de administração e organizações na Smith School of Business, da University of Maryland. Seus interesses de pesquisa incluem redes sociais empresariais, criatividade entre colaboradores e liderança.

 

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