Estresse

Os equívocos das pesquisas de burnout e engajamento dos funcionários

Jennifer Cullen
2 de março de 2018
burnout

Para lidar com o burnout dos funcionários, as empresas precisam avaliar o nível exato de burnout dos membros da equipe e suas causas. Diversas organizações realizam pesquisas para obter esse tipo de insight, mas falhas graves na forma como essas pesquisas são projetadas muitas vezes levam a resultados ruins. Ao seguir um roteiro impreciso dos problemas, líderes bem intencionados acabam desperdiçando tempo, energia e recursos nas coisas erradas. Por exemplo, eles podem perguntar às pessoas se o excesso de trabalho é um problema e depois tentar reduzir a carga, quando, na verdade, o problema é de ordem psicológica.

Um artigo seminal no Journal of Vocational Behavior define o burnout como “uma reação ao estresse ocupacional crônico” caracterizada por exaustão emocional, desconfiança e “falta de eficácia profissional (isto é, a tendência de avaliar o próprio trabalho negativamente)”. Logo, ele é multifacetado. Mas, os pesquisadores descobriram que o extremo oposto do burnout fica claro quando se leva em conta todos esses fatores: é o engajamento.

Minha experiência de consultoria confirma isso. Trabalhando com centenas de empresas, observei que os gestores podem neutralizar o burnout mantendo o engajamento — ou seja, ajudando os funcionários a se sentir mais conectados e comprometidos com a organização e mais motivados pelo trabalho. Isso inclui enfrentar os desafios que tornam o trabalho mais difícil para as pessoas, como falta de apoio dos gestores, falta de confiança nos companheiros de equipe, e o trabalho cotidiano que não se alinha com os valores e objetivos dos próprios funcionários.

O problema é que mesmo nas empresas que tentam obter uma visão mais ampla avaliando o engajamento como fator subjacente, os questionários geralmente se deparam com obstáculos psicológicos que distorcem os resultados. Aqui estão dois dos maiores culpados:

Tendência de se fazer desejável socialmente. Quando os funcionários respondem aos questionários, suas respostas podem ser influenciadas pela tendência de se fazer desejável socialmente — o impulso de se apresentar de forma positiva para agradar o chefe. Em vez de uma ferramenta de mudança, a pesquisa se torna um exercício de “gestão de impressões”, pois os entrevistados não querem dar a impressão de que têm um problema ou de que não conseguem dar conta do trabalho. Mesmo quando as pesquisas são realizadas por terceiros, como muitas vezes o são, estudos revelaram que o anonimato não elimina completamente a tendência de se fazer desejável socialmente. Em parte, isso acontece porque as pessoas não querem enxergar a si mesmas sob uma ótica negativa.

Se você apresentar declarações como “sinto-me sobrecarregado” ou “estou com burnout”, eles provavelmente negarão. Em vez de focar a forma como a organização ou o trabalho está estruturado, foque a pessoa e os seus sentimentos. É melhor apresentar declarações como esta: “Geralmente, acredito que minha carga de trabalho é razoável para a minha função.” Assim, as pessoas avaliam a empresa ou a função, não elas mesmas.

Da mesma forma, descobri que perguntas com “nós” podem ser mais eficazes do que as perguntas com “eu”. Por exemplo, você pode pedir aos funcionários que avaliem a precisão desta afirmação: “Somos encorajados a ser inovadores, mesmo que algumas de nossas iniciativas não tenham sucesso”. Ao se referir a “nossas iniciativas” em vez de “minhas iniciativas”, você elimina o julgamento do indivíduo da equação — e suscita mais franqueza.

Tendência de aquiescer. O outro obstáculo psicológico é a tendência de aquiescer, ou seja, concordar automaticamente com as declarações da pesquisa, especialmente quando o conhecimento da pessoa é limitado ou quando nenhuma das respostas disponíveis é adequada.

Considere este exemplo: algumas empresas perguntam às pessoas se os executivos são um modelo para os funcionários. Mas muitos funcionários não têm contato suficiente com a equipe executiva para formar opinião. Se não houver uma opção disponível para essas pessoas, elas provavelmente selecionarão “concordo” ou escolherão uma resposta “neutra”. E isso não lhe diz nada de significativo sobre os modelos na empresa.

Fora esses fatores psicológicos, seguem mais duas falhas a serem evitadas em projetos de pesquisa sobre o local de trabalho:

Pergunta dupla. Vejo isso frequentemente. São declarações com dois componentes sem nenhuma relação entre eles, como “Estou motivado para dar o melhor de mim e somos eficazes em responsabilizar as pessoas”. São observações independentes, uma não depende da outra. Por isso, as pessoas devem responder à duas declarações separadas: “estou motivado a dar o melhor de mim nessa empresa” e “nós assumimos a responsabilidade pelos resultados”.

Ambiguidade. Às vezes, as perguntas são simplesmente confusas porque são indiretas. Por exemplo, a pesquisa pode perguntar “Você tem um melhor amigo no trabalho?”, em um esforço para medir o quanto os funcionários gostam de trabalhar lá. Mas essa pergunta pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. O objetivo é saber se você escolheu alguém para ser seu “melhor amigo no trabalho” ou se um dos seus melhores amigos é um colega? Além disso, algumas pessoas têm um ou dois “melhores amigos”, enquanto outras têm uma dúzia ou mais. E a resposta não dará aos gestores informações claras ou acionáveis. Afinal, você pode ter um melhor amigo no trabalho e ainda estar pouco engajado e sofrendo burnout.

Outras fontes de ambiguidade incluem duplos negativos que deixam a pergunta confusa (“Não acho que minha empresa não forneça os recursos adequados para que eu possa fazer meu trabalho”) e sistemas de avaliação sem consistência (no início, ‘5’ significa algo positivo, e depois algo negativo).

Ao abordar essas falhas no projeto das pesquisas e fazer perguntas que dão aos funcionários liberdade, a clareza e a segurança psicológica necessária para que sejam totalmente honestos, as empresas podem obter resultados mais precisos e identificar os problemas com mais precisão. Mas, mesmo assim, há outra armadilha a ser evitada. Na esperança de reunir a maior quantidade possível de informações, algumas empresas fazem pesquisas obrigatórias de engajamento ou oferecem incentivos à participação. Isso é algo que eu não recomendo.

Explique aos funcionários por que suas respostas são importantes e, em seguida, veja o que acontece. Se a participação é particularmente baixa em uma unidade e alta em outra, isso pode ser um sinal de que certas partes da empresa estão engajadas enquanto outras não estão. Um empregado que resolve participar é, por si só, um comentário importante.
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Jennifer Cullen é psicóloga industrial/organizacional e diretora de ciência das pessoas no Culture Amp.

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