Reuniões

Para construir uma cultura inclusiva, comece com reuniões inclusivas

Kathryn Heath e Brenda F. Wensil
25 de setembro de 2019

Provavelmente você já participou de uma reunião hoje. O tempo foi bem aproveitado ou tudo não passou de um exercício de futilidades que drenou a sua alma? Embora não existam duas reuniões iguais, seu impacto coletivo na cultura de uma empresa é significativo. As reuniões são importantes. Elas são o fórum onde as pessoas se encontram para discutir ideias, tomar decisões e ser ouvidas. As reuniões são o local onde a cultura se forma, cresce e toma forma.

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Portanto, é lógico que se uma organização deseja uma cultura mais inclusiva —  e os líderes querem modelar a inclusão — , as reuniões são o ponto de partida. Mas, pelo que observamos, os executivos geralmente perdem o objetivo. Como um equilibrador de pratos de um circo, liderar uma reunião requer observar uma dúzia de detalhes diferentes: definição de agenda, gerenciamento de tempo, resolução de conflitos, tomada de decisão e muito mais. Inclusão? Quem possui a estrutura para manter mais um prato no ar?

Mas os líderes têm de fazer isso.

Décadas de pesquisa revelam que muitas organizações estão mais engajadas, criativas e financeiramente bem-sucedidas. Contratos diversos podem ser medidos e gerenciados analisando os números, mas quando tiramos essas práticas recomendadas do laboratório e as aplicamos em ambientes diários de trabalho, como reuniões, os resultados positivos são mais evasivos.

Nosso estudo anterior, um exame de feedback de 360 graus coletado de mais de mil mulheres executivas, deu-nos uma ideia por que algumas pessoas sentem-se excluídas das reuniões. Aprendemos que as mulheres geralmente se sentem desconfortáveis para falar e têm mais do dobro de probabilidade de serem interrompidas por diálogos em grupo – particularmente em indústrias e organizações dominadas por homens. Nossas mais recentes experiências de coaching revelam que os homens de grupos minoritários também sentem-se de forma semelhante. Se as organizações não conseguirem abordar esta questão, as mulheres e minorias continuarão na periferia e, por sua vez, sua criatividade e inovação sofrerão.

Definir uma força de trabalho diversificada visando o sucesso requer compromisso com as práticas de inclusão. Isso significa que mais empresas precisam criar culturas de reunião onde os colaboradores diversificados tenham igual impacto. Como líder, é sua responsabilidade dar a eles de forma ativa e intencional as mesmas oportunidades.

O problema é que muitos líderes não sabem por onde começar. Os comportamentos inclusivos em reuniões podem variar muito, desde verificar se todos têm assento em volta da mesa até dar a cada pessoa uma chance para falar. Para simplificar esta tarefa que equivale a uma equação complexa, treinamos líderes para se concentrarem em três áreas principais.

Costumes. Priya Parker, autora do livro The art of gathering dá ênfase à importância de definirmos o estágio de inclusão antes mesmo do início da reunião. Concentre-se em comportamentos estruturais que fazem as pessoas se sentirem confortáveis. Isso pode ser tão simples como enviar um e-mail antes da reunião para os participantes e convidar as pessoas a estarem “prontas para compartilhar e ouvir”. Pode parecer uma coisinha que você pode delegar para outro funcionário, mas em nosso trabalho cotidiano, ouvimos alto e claro que os líderes estão na melhor posição para fazer as pessoas se sentirem seguras nesse tipo de ambiente.

Parker também sugere que os líderes demonstrem o que ela chama de “autoridade graciosa” — um comportamento educado que, no entanto, deixa pouca dúvida sobre quem está no comando. Para definir o tom da conversa, dê as boas-vindas às pessoas pelo nome quando entrarem na sala de reuniões e verifique se os assentos acomodam a todos.

Quanto à reunião propriamente dita, os costumes e as expectativas devem ser estabelecidos de antemão. Informe as pessoas que elas podem falar abertamente e oferecer opiniões divergentes sem medo de represálias. Se houver introvertidos na sala, comece com uma breve atividade de rodízio que inclua todos e ajude os participantes a se conhecerem melhor. Se for um grupo especialmente grande, divida as pessoas em equipes menores ou faça rodízio dos assentos na metade do exercício.

Maestria. O papel do maestro em uma orquestra é administrar o andamento de uma apresentação. O maestro ouve de forma crítica para manter os músicos tocando em uníssono e controla ativamente a dinâmica para impedir que um instrumento domine os outros. O mesmo acontece com líderes em reuniões. É necessário administrar o andamento do evento e oferecer a todos espaço para que desempenhem seus papeis.

Em muitos casos, um indivíduo alfa domina a conversa. Em outros casos, há um “agrupamento” ou um grupo de aliados que compartilham pontos em comum, como gênero, interesses pessoais ou tempo de casa. O agrupamento geralmente ocupa mais espaço na sala, apóia as mesmas ideias e fala desordenadamente, emudecendo pontos de vista diferentes. Independentemente das características específicas, é sua tarefa intervir quando fortes personalidades tomam a cena, reprimir ofensas e trazer todas as vozes para a conversa de forma ativa.

Tome como exemplo alguns de nosso clientes mais bem-sucedidos:

  • Defina regras básicas e claras no início da reunião e siga-as. Quando a condução da reunião inclusiva é codificada, ela alerta os infratores e conscientiza todos sobre seus direitos e responsabilidades.
  • Observe atentamente dominadores e pessoas que costumam interromper. Se alguém tentar controlar o diálogo, intervenha e redirecione a conversa de volta para o grupo maior.
  • Se alguém for interrompido, intervenha rapidamente. Você pode dizer, “espere um minuto, quero ouvir mais o que a Janice tem a dizer”, ou “espere. Estou curioso com o que Luke estava nos dizendo. Luke, você pode finalizar seu pensamento?”

Os líderes que orquestram ativamente interações em reuniões criam, assim, um espaço inclusivo, deixando espaço para que todos possam contribuir e estabelecem um padrão de respeito em todo o grupo.

Compromisso. A maioria das organizações já apostou na diversidade por meio de práticas de contratação e na criação de equipes diversificadas. O mesmo precisa acontecer com a inclusão —  precisamos insistir que esse é o padrão nas reuniões e outros encontros.

Se você é o líder, comece com você mesmo(a):

  • Defina a inclusividade de forma explícita.
  • Seja claro e transparente com relação a como ela deve ocorrer nas reuniões.
  • Modele o comportamento que você espera ver nos outros.
  • Mantenha as equipes responsáveis pelo acompanhamento a cada reunião.

Somente assim as pessoas se sentirão habilitadas a oferecer suas melhores ideias e falar a verdade, em vez de dizer o que elas acham que você deseja ouvir.

Também é importante lembrar que liderar uma reunião inclusiva é uma capacidade que você terá de desenvolver e refinar. Descubra o que está funcionando e o que não está, pedindo feedback aos membros da sua equipe —  no final de suas reuniões ou com um e-mail ou aplicativo que garanta o anonimato.

Lista de verificação para liderar reuniões inclusivas:

  • Reveja sua lista de participantes: você está omitindo pessoas que representam pontos de vista diversificados ou divergentes?
  • Envie datas e horários com antecedência.
  • Cumprimente cada participante da reunião calorosamente, pelo nome, para que todos se sintam bem-vindos.
  • Estabeleça regras básicas com antecedência e garanta que explicitamente promovam a inclusão.
  • Faça a mediação e seja um facilitador: observe quem está falando e quem não está. Não aceite interrupções. Evite que pessoas dominem ou fujam da discussão.
  • Permaneça engajado na conversa do início ao fim.
  • Faça acompanhamento após a reunião. Agradeça aos participantes por terem comparecido e solicite feedback.

As reuniões se transformaram ao longo dos anos: fazemos reuniões virtuais, entre fusos horários e, muitas vezes, com muito menos tempo presencial. Mesmo assim, uma coisa não mudou. Elas ainda são o local ideal para a construção e promoção de uma cultura totalmente inclusiva que envolva e capacite as pessoas a fazer o melhor possível no trabalho. Como líder, é sua tarefa garantir que isso ocorra.


Kathryn Heath é diretora do Flynn Heath Holt Leadership. Ela também é coautora do The influence effect: a new path to power for women.


Brenda F. Wensil é Sócia do Flynn Heath Holt Leadership.

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