Diversidade

Os erros na utilização de dados para incentivar a diversidade

Katie Wullert, Shannon Gilmartin e Caroline Simard
10 de maio de 2019

Você provavelmente já viu estas manchetes: “Empresas de tecnologia ainda não entendem a diversidade”, “Apenas uma empresa da Fortune 500 é chefiada por uma mulher negra”, “Onde estão os professores universitários dos grupos minoritários?“ “Precisa-se de mais latinos nos cargos executivos das empresas.”

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Nas empresas americanas, a falta de diversidade e inclusão é um grande problema, e há um reconhecimento crescente de que essa situação precisa mudar.

Para intensificar as iniciativas voltadas à diversidade, as empresas geralmente começam com a análise de pessoas para identificar o ponto exato onde intervir. No entanto, quando as empresas adotam uma abordagem baseada em dados para identificar áreas onde implementar mudanças, muitas encontram um problema: um excesso de dados sobre as experiências de certos grupos, mas uma escassez de informações a respeito de outros. Ao trabalhar com empresas que buscam aumentar a diversidade e a inclusão, descobrimos que a falta de indicadores pode ser um grande obstáculo.

Uma empresa pode ser capaz de contar uma história clara sobre a situação geral de suas funcionárias do sexo feminino, ou de discutir as experiências das pessoas de cor em linhas gerais, mas e as mulheres asiáticas em comparação com as negras, ou os homens hispânicos comparados aos brancos? Quando é preciso analisar grupos demográficos, as empresas encontram muitas dificuldades.

Trabalhamos com empresas nas quais os grupos menores podem representar apenas 1% da mão de obra e ser composta por menos de 50 colaboradores. Consideremos, por exemplo, o relatório de diversidade mais recente da Google: 0,5% de sua mão de obra técnica nos EUA é composta de mulheres negras, e 0,9% de mulheres latinas. Mesmo em uma empresa desse porte, os números acabam por encolher.

Com dados tão limitados, muitas empresas recorrem a categorias amplas (por exemplo, “todas as mulheres”) ao elaborar iniciativas de diversidade. Na verdade, os artigos sobre análise de pessoas aconselham os profissionais a “tomarem cuidado com números pequenos” porque é difícil determinar o que eles significam.

Tomar essa lógica ao pé da letra, no entanto, pode ter efeitos seriamente prejudiciais. Agrupar “pessoas de cor” ou “mulheres” para se ter mais dados à mão acaba por desconsiderar as diferenças dentro dos grupos, impondo obstáculos a mudanças significativas. Pesquisas mostram que abordagens genéricas às questões de diversidade só beneficiam um subconjunto de colaboradores. E os esforços direcionados às mulheres, consideradas de maneira ampla, tendem a promover o desenvolvimento das mulheres brancas em detrimento das mulheres de cor.

Sendo assim, o que as empresas podem fazer para entender melhor as experiências e os resultados dos funcionários representados em grupos menores? Nossa pesquisa identifica quatro medidas principais que as empresas podem adotar para garantir que elas não sejam vítimas da lógica imperfeita da escassez de números.

Esteja disposto a tomar decisões com base em números pequenos.  Números pequenos são problemáticos para a estatística porque a maioria das análises é baseada numa amostra de uma população. Para tirar conclusões sobre uma população inteira, é preciso tirar conclusões. Diante disso, é necessário reconhecer que a realidade se encontra em algum lugar dentro de uma gama de resultados possíveis. Com amostras pequenas, a variação dos resultados possíveis é maior, e o grau de certeza sobre o que está acontecendo de fato, menor.

Quando uma empresa possui dados sobre sua população total, no entanto, amostras pequenas não são um problema para a identificação de padrões. Entender o que está acontecendo com seus colaboradores de forma descritiva não requer a suposição de uma amostra para uma população. Digamos, por exemplo, que das 40 mulheres negras numa empresa hipotética em 2017, 15%, ou seis pessoas, saíram da empresa em 2018. Essa informação é suficiente para mostrar que talvez seja preciso se atentar à retenção das mulheres negras.

Digamos, agora, que a taxa média de perda de pessoal entre as mulheres nessa empresa seja de 6%. Se a empresa se concentra apenas no agregado, a diferença nas taxas de perda de pessoal entre os grupos menores se torna obscura. A interpretação vai desde “a rotatividade entre as mulheres negras é alarmante” até “nossa empresa tem uma baixa taxa de perda de pessoal entre as mulheres”. Isso pode prejudicar futuras iniciativas de retenção de colaboradores.

Quando você tem números pequenos, cada perda, cada contratação e cada promoção conta. Números pequenos podem gerar incerteza, mas não significam que você não possa produzir análises ou tomar uma iniciativa. Em vez de descartar essas tendências, examine-as e busque entender o que elas podem dizer sobre o ambiente da empresa.

É claro que a sub-representação pode ser mais severa do que isso. Quando uma empresa tem apenas uma ou duas pessoas a considerar, é difícil falar em tendências. Em alguns casos, existem zero pessoas para analisar. A falta de pessoal não pode dar ensejo à falta de compromisso. Na melhor das hipóteses, a empresa pode descobrir o quanto precisa avançar para compor um quadro de funcionários mais representativo. Zero é um ponto de dados em si.

Vá ainda mais além. O trabalho descritivo mostra as maneiras pelas quais os resultados da empresa são padronizados por raça, gênero e outras características. Para entender o que esses padrões significam e de onde eles vêm, o próximo passo é ir mais além. Números pequenos oferecem a oportunidade perfeita para coletar dados baseados em entrevistas.

Quando uma empresa toma consciência de que 15% das mulheres negras está se demitindo, há várias perguntas a serem feitas: Por que isso está acontecendo? O que pode ser feito para mudar essa situação? Como isso afeta os colaboradores que permanecem? As entrevistas com o pessoal oferecem a oportunidade de fazer perguntas sobre questões que não são reveladas pelos números. Reunir detalhes é crucial para se obter um contexto para uma taxa de perda de pessoal de 15%, além de oferecer informações relevantes sobre possíveis intervenções.

As entrevistas também são um lembrete de que os “dados” com os quais se está lidando são pessoas que não podem ser integralmente compreendidas por meio de estatísticas. Conversar com os colaboradores oferece a oportunidade de entender suas aspirações em relação à carreira e suas dificuldades específicas, além de fornecer dados culturais. As empresas não devem esquecer que as decisões baseadas em dados afetam a carreira e os meios de subsistência das pessoas.

Para tornar os dados obtidos em entrevistas mais úteis, sua coleta deve ser cuidadosa, sistemática e flexível. As empresas precisam considerar quais informações estão buscando para formular as perguntas. Ao mesmo tempo, elas devem estar preparadas para receber respostas novas e inesperadas, que serão a base de perguntas complementares.

Faça dos gestores seus aliados. Os dois métodos acima fornecem informações necessárias para conhecer os pequenos grupos de uma empresa, mas é improvável que tenham repercussão sem a adesão e o apoio dos gestores. Os gestores são um ponto crucial de intervenção por tomarem decisões cruciais sobre contratação, promoção, os projetos e as equipes em que as pessoas trabalham. Eles moldam a experiência cotidiana dos colaboradores; por isso, eles são fundamentais para o estímulo à diversidade e à inclusão.

As empresas podem ajudar os gestores a agir como aliados, criando um ambiente onde diálogos críticos — e muitas vezes, difíceis — podem ocorrer. Um passo inicial é conversar com os gestores sobre interseccionalidade. Os colaboradores não vivenciam a empresa com base em sua raça ou gênero de forma atomizada; a experiência ocorre no entrecruzamento dessas características.  A experiência das mulheres negras em uma empresa não é a soma das experiências de todas as pessoas negras e das mulheres. Existem diversos recursos para explicar as abordagens interseccionais em relação à diversidade, por que elas são necessárias e como implementá-las. Ajudar os gestores a se concentrar na interseccionalidade pode promover iniciativas que atuem sobre uma taxa de perda de pessoal de 15% para as mulheres negras, e não a considerar que uma taxa média de perda de pessoal de 6% para as mulheres seja indicativa de todas as experiências.

Não se acomode com a escassez de números.  Analisar as condições existentes e cultivar o apoio já é boa parte da implementação de iniciativas de diversidade e inclusão, mas o passo mais importante para qualquer empresa é fazer crescer os números pequenos. Examine atentamente as práticas de contratação, retenção, promoção e a cultura de sua empresa. É no momento em que compreendemos onde os problemas estão que podemos começar a corrigi-los.

Em nossa pesquisa com empresas, muitos líderes reagem com desânimo, rejeição e descrença diante da ausência de números. Há muito ouvimos que números pequenos são um resultado inevitável de “fluxos” de talentos, que escapam ao controle das empresas. A sub-representação de certos grupos não é, entretanto, inerente ou inevitável, mas o produto das ações tomadas e estruturas criadas, e isso ocorre, em grande parte, dentro das empresas. Com empenho, as ações e as estruturas podem mudar, e as empresas precisam fazer parte dessa mudança.

Conforme as empresas coletam cada vez mais dados sobre sua força de trabalho, sempre haverá grupos com menos dados disponíveis do que outros. A escassez de números não pode ser um empecilho à evolução. A conclusão é que pouco pode ser dito com dados limitados, o que torna os grupos sub-representados mais invisíveis e cria obstáculos a mudanças significativas. Para produzirem mudanças duradouras e impactantes, as empresas devem estar dispostas a analisar números pequenos, coletar dados detalhados sobre as experiências dos funcionários por meio de entrevistas, envolver os gestores e torná-los aliados para a mudança, e comprometerem-se a fazer os números pequenos crescerem.


Katie Wullert é doutoranda no departamento de Sociologia da Stanford University.


Shannon Gilmartin é pesquisadora sênior no VMware Women’s Leadership Innovation Lab e professora adjunta de Engenharia Mecânica, ambos da Stanford University.


Caroline Simard é diretora executiva do VMware Women’s Leadership Innovation Lab da Stanford University.

 

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