Carreira

Onde as principais consultorias se enganam na contratação?

Atta Tarki e Tino Sanandaji
5 de março de 2020

A cada ano, só nos EUA, 185 mil alunos tiram seu MBA. Uma parte significativa desses alunos passa mais de 100 horas cada um preparando-se para as tais entrevistas de casos — o método favorito de avaliação das principais consultorias, como a McKinsey, no qual os candidatos recebem um problema comercial e precisam falar sobre como o resolveriam. Esta é uma perda de tempo gigantesca. As entrevistas de caso são um terrível método de avaliação. É hora de acabar com sua utilização na contratação.

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Como ex-consultores que prepararam e administraram entrevistas com base em casos, é muito doloroso para nós admitirmos essa verdade. As entrevistas de caso têm sido há muito parte do processo ritualístico de contratação das principais consultorias. Estressantes e intimidadoras, elas têm aquela verniz de rigor e gravidade. Caso consiga passar por ela, você é realmente um dos poucos escolhidos. Muitas consultorias renomadas possuem classificações inferiores às dos seus colegas da Ivy League. Como resultado, muitos gerentes de contratação, cujas empresas variam desde as incluídas na Fortune 500 a startups, também adotaram o método de caso ao avaliar novas contratações, principalmente para cargos juniores, visto que tentam capturar parte dessa “mística da McKinsey”.

Só existe um problema. As entrevistas de caso não são uma forma confiável para prever o desempenho no cargo. Quando a ECA foi fundada há 10 anos, queríamos adotar uma abordagem mais direcionada a dados para procurar executivos. Por esta razão, buscamos o economista que está em Estocolmo, Tino Sanandaji, para começar a descobrir táticas de contratação rigorosas embasadas em pesquisa. Concluímos que as entrevistas com base em caso seriam as principais da lista. Afinal de contas, elas parecem ser uma maneira inteligente para avaliar o talento: foram elaboradas para rastrear as habilidades gerais para solução de problemas, que se correlacionam fortemente com o desempenho no trabalho a longo prazo. Como o ritmo das mudanças no mundo dos negócios está cada vez mais rápido, as habilidades gerais para solução de problemas são altamente valorizadas pelos empregadores.

No entanto, ficamos espantados ao saber que não há suporte academicamente validado para esta suposição. Na verdade, a pesquisa sugere o contrário. As entrevistas de caso são elaboradas de maneira que não haja resposta certa ou errada. A ideia é que o avaliador possa extrair informações úteis a partir da apresentação do caso pelo candidato. “O candidato mostra criatividade”, “O candidato expressa-se muito em números”, e assim por diante. Lamentavelmente, a pesquisa demonstrou que informações em excesso reduzem a precisão da previsão dos entrevistadores. Além disso, não ter uma maneira clara e estruturada para avaliar candidatos aumenta a probabilidade de os entrevistadores serem influenciados por seus vieses ao avaliar candidatos. E finalmente, não ter uma resposta certa ou errada leva a decisões arbitrárias. Um candidato que teve uma discussão profunda sobre o modelo de negócio de uma empresa pode ser contratado por ser “intelectualmente curioso”, enquanto outro, com a mesma discussão, pode ser rejeitado por ser “muito teórico”. Qual decisão de contratação seria a correta?

Recrutamos sete das dez consultorias de estratégia mais prestigiadas. Durante anos, solicitamos evidências que apoiassem o fato de que as entrevistas de caso seriam preditivas de desempenho no trabalho. Para nossa frustração, nossos clientes comumente rejeitavam essa solicitação. Talvez eles relutassem em compartilhar dados confidenciais ou estivessem tão convencidos de que seus métodos funcionavam, que não queriam discutir dados que indicassem o contrário – “a ilusão da validade”, como o laureado com o prêmio Nobel, Daniel Kahneman, chama.

Ótimo, para nós, foi quando soubemos que a Google havia abandonado as entrevistas baseadas em casos. Em seu livro Work Rules!, Laszlo Bock, ex-vice-presidente sênior de Operações de Pessoal da Google, descreveu como a empresa desafiou meticulosamente os conhecimentos tradicionais de recrutamento, coletando de forma diligente dados de entrevistas e, depois, medindo o desempenho do trabalho de dezenas de milhares de contratados, bem como de seus entrevistadores. Cada técnica de entrevista foi monitorada em detalhes. Bock relata no livro que o projeto de pesquisa concluiu que as entrevistas baseadas em caso eram “inúteis”. Posteriormente, ele postou no Twitter: “Não gosto de entrevistas de caso… elas não são preditivas do desempenho do candidato e servem principalmente para que o entrevistador sinta-se mais inteligente”.

Quando conversamos com defensores de entrevistas baseadas em caso, a defesa que geralmente ouvimos é que essas entrevistas são eficientes para garantir apenas a contratação de pessoas competentes. É certo que elas podem acabar por não identificar um ou dois candidatos competentes, mas como os erros de contratação são muito dispendiosos, o que importa é que elas identifiquem com eficácia as pessoas que certamente irão se destacar. Primeiro, não há evidência de que isso seja verdadeiro. No entanto, mesmo se fosse, o fato de não identificar ótimos candidatos só faria sentido para a empresa, se não fosse caro encontrar superstars. Como as grandes consultorias possuem milhares de candidatos para escolher, pode-se argumentar que não é assim tão oneroso para elas deixar passar alguns bons candidatos. Entretanto, a maioria das consultorias não é uma McKinsey nem uma BCG. Na pesquisa anual da PwC com CEOs globais, a “disponibilidade de habilidades-chave” foi listada como a terceira ameaça mais importante aos negócios em 2019. Em 2018 era a quinta. O número de postos de empregos não preenchidos nos EUA passou dos 7 milhões pela primeira vez em agosto de 2018 e ainda permanece nesse nível. Em um mercado de trabalho tão disputado como esse, você não pode se dar ao luxo de deixar passar talentos que estão sentados bem à sua frente.

Abordagens alternativas

Felizmente, mais de um século de pesquisa revela que existem maneiras melhores e mais rigorosas de rastrear habilidades gerais para resolução de problemas. Para começar, a General Mental Ability (GMA) é, de longe, o melhor indicador de inteligência fluida ou da capacidade para resolver problemas em uma variedade de tópicos. A GMA é uma ferramenta bem definida e testada há décadas, com milhares de artigos revisados e publicados por colegas sobre o tema. Utilizar um teste padronizado de GMA, certamente pouco atraente, é uma forma muito melhor de iniciar a avaliação de um candidato, mais do que uma entrevista baseada em casos.

As empresas também podem atenuar algumas das conhecidas desvantagens que as entrevistas baseadas em casos apresentam, padronizando sua abordagem , tornando-se mais específicas sobre as habilidades mais desejáveis para um certo trabalho, como essas habilidades são testadas e definindo o que constitui uma resposta corretíssima versus uma resposta ruim. Avaliações por escrito podem ajudar a tornar a avaliação de habilidades mais objetiva. Elas também podem reduzir os vieses, permitindo aos avaliadores ocultar nomes (além do gênero, raça e origem) dos candidatos.

Um cliente com quem trabalhamos substituiu recentemente as entrevistas de caso por uma avaliação escrita padronizada, na qual ele solicitou que os candidatos lessem um memorando de investimento e anotassem as principais perguntas que queriam investigar antes de tomar uma decisão sobre investimentos. Antes de classificar as respostas, ele e seu colega ocultaram os nomes dos candidatos. Eles também decidiram os tópicos que seriam importantes e dentro dessas categorias, o que constituiria uma resposta inspiradora. O cliente acabou chamando, para uma rodada final, um candidato que tinha o inglês como segundo idioma, e que havia se mudado para os EUA recentemente – alguém que teve dificuldades numa entrevista de caso tradicional ao conversar com outros clientes nossos.

As consultorias estão certas sobre uma coisa com relação à contratação. As habilidades gerais para resolver problemas são importantes na previsão de sucesso no emprego. No entanto, a entrevista tradicional baseada em casos desempenhou seu papel na identificação dessas habilidades. Pensamos nas dezenas de milhares de alunos de MBA e buscadores de empregos que gastam uma enorme quantidade de tempo e dinheiro a cada ano, preparando-se para as entrevistas de casos. É um enorme desperdício de energia e potencial humano. Estamos abandonando esses job hunters e deixando o valor na mesa para o processo. McKinsey, BCG e imitadores, anotem: chegou a hora de abandonar essa abordagem antiquada e tendenciosa para a identificação de grandes talentos.


Atta Tarki é fundador e CEO da empresa ECA, especializada em busca de executivos e equipes de projetos . Ele também é coautor da obra a ser lançada em breve, Evidence based recruiting


Tino Sanandaji recebeu seu Ph.D em política pública pela University of Chicago, além de ser pesquisador do Institute for Economic and Business History Research na Stockholm School of Economics.

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