Diversidade

O treinamento sobre diversidade está funcionando como deveria?

Edward H. Chang, Katherine L. Milkman, Laura J. Zarrow, Kasandra Brabaw, Dena M. Gromet, Reb Rebele e Cade Mas
7 de agosto de 2019

Praticamente todas as empresas listadas na Fortune 500 oferecem treinamento sobre diversidade para seus colaboradores. No entanto, surpreendentemente, poucas empresas avaliam o impacto desse treinamento. Uma pena, porque as evidências mostram que o treinamento sobre diversidade pode resultar em reação adversa, fazendo com que as pessoas que mais se beneficiariam se coloquem na defensiva. E, mesmo quando o treinamento é positivo, os efeitos talvez não continuem após o final do programa.

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Isso nos deixou curiosos. O que aconteceria se criássemos um programa de treinamento e testássemos rigorosamente seus efeitos? Se utilizássemos os resultados científicos mais relevantes sobre mudança comportamental, para planejar uma intervenção, visando a aumentar a diversidade e a inclusão no local de trabalho, conseguiríamos mudar as atitudes do colaborador? Poderíamos criar o comportamento mais inclusivo?
Nesse caso, essas mudanças seriam adotadas?

Criamos um experimento para avaliar o impacto do treinamento sobre diversidade. E os resultados, que recentemente publicamos nos Processos da Academia Nacional de Ciências, nos surpreenderam.

Primeiro, criamos três versões de um curso de treinamento online de uma hora: na primeira versão, o enfoque era o preconceito de gênero; a segunda abordava preconceitos de todos os tipos (por exemplo, gênero, idade, raça, e orientação sexual); e a terceira versão, que serviu de controle, não mencionava preconceito, mas, em vez disso, focava na importância de cultivar a segurança psicológica das equipes. A sessão de controle nos permitiu avaliar os efeitos específicos do treinamento sobre diversidade (em comparação ao treinamento em geral), e as duas versões sobre preconceito nos permitiram testar qual abordagem teria maior impacto.

Convidamos mais de 10 mil colaboradores de uma grande organização global para participar do treinamento e, aleatoriamente, distribuímos os mais de 3 mil participantes, que se inscreveram, em uma das três versões do treinamento. A amostra final era constituída de 61,5% de homens, 38,5% de mulheres, incluindo colaboradores localizados em 63 países diferentes, e era formada por aproximadamente 25% de supervisores.

O material do curso foi baseado em pesquisa sobre mudança de atitude e de comportamento, com foco específico em tentar impedir que as pessoas ficassem na defensiva. Os dois cursos de treinamento com foco em preconceito foram abertos por especialistas conhecidos, explicando os processos psicológicos, que servem de base para os estereótipos e como esses podem levar à desigualdade no local de trabalho. O Teste de Associação Implícita foi o próximo passo: os participantes refletiram sobre seus próprios preconceitos inconscientes.  Depois, aprenderam as estratégias para vencer o preconceito e os estereótipos em práticas comuns no local de trabalho (por exemplo, rever currículos, conduzir avaliações de desempenho, e se relacionar com os colegas) e tiveram a oportunidade de praticar, utilizando essas estratégias. O treinamento na versão de controle tinha a mesma duração, formato, e oportunidades para receber feedback e estratégias de prática, mas foi destituído de qualquer conteúdo instrucional relacionado ao preconceito.

Para examinar os efeitos do treinamento, medimos as atitudes dos colaboradores em relação às mulheres e minorias raciais logo após o treinamento ter sido concluído. Além disso, avaliamos o comportamento nas 20 semanas seguintes, observando quem escolheram para serem mentores informais, quem reconheceram por excelência, e quem ofereceu seu tempo para ajudar como voluntário.

O que vimos? Vamos começar com as boas notícias. Os treinamentos com foco no preconceito tiveram um efeito positivo sobre as atitudes de um grupo importante: os colaboradores que acreditávamos serem os que menos apoiavam as mulheres antes do treinamento. Vimos que, após a conclusão do treinamento, esses colaboradores estavam mais propícios a reconhecer a discriminação contra mulheres, expressar apoio às políticas destinadas a ajudar às mulheres, e reconhecer seu preconceito racial e de gênero, comparado a colaboradores semelhantes no grupo de controle. Para colaboradores que já apoiavam as mulheres, não encontramos nenhuma evidência de que o treinamento produzia uma reação adversa.

Mas, o treinamento mudou o comportamento?

Isso nos leva às más notícias: Encontramos muito pouca evidência de que o treinamento sobre a diversidade afetava o comportamento de homens ou de colaboradores brancos em geral – os dois grupos, que em geral, têm o maior poder nas organizações e que são frequentemente os alvos principais dessas intervenções.

Contudo, os dados que obtivemos continham duas surpresas. A primeira foi que o maior efeito em termos de comportamento gerado pelo treinamento foi sobre o comportamento das mulheres em escritórios da empresa nos EUA.

Três semanas após o término do treinamento, pedimos à organização para enviar e-mail para os colaboradores sobre uma nova iniciativa. O e-mail pedia aos colaboradores que indicassem até cinco colegas de trabalho que gostariam de encontrar para um papo casual durante um café, a fim de ajudar a criar uma cultura mais inclusiva. Nosso objetivo era avaliar se os colaboradores estariam dispostos a atuarem como mentores informais de mulheres e de negros após o treinamento sobre diversidade.

Contrário às nossas expectativas, o treinamento não levou os homens a indicar mais mulheres, nem tampouco as mulheres com cargos mais altos a nomear mulheres com cargos mais baixos na empresa. Contudo, vimos que entre as mulheres com funções menores nos EUA, aquelas que fizeram o treinamento sobre preconceito (em comparação àquelas que não o fizeram) utilizaram essa iniciativa para buscar colegas com cargos mais altos na empresa para servirem de mentores, independentemente de gênero. Aparentemente, o treinamento levou essas mulheres a serem mais proativas em relação a seu próprio desenvolvimento. Embora precisemos de outras pesquisas para entender por quê, pode ser que o treinamento tornou as mulheres mais cientes das barreiras criadas pelo preconceito no local de trabalho, motivando-as a agir. É também possível que o esforço institucional para promover a inclusão tenha levado essas mulheres a confiar que era seguro advogar em própria defesa.

A segunda surpresa adveio da versão do nosso treinamento, que focava inteiramente no preconceito de gênero e em estereótipos. Apesar do foco claro no gênero, vimos também efeitos positivos nas atitudes e comportamentos em relação a minorias raciais nos colaboradores dos EUA. Embora não tenha havido nenhuma menção a raça ou preconceito racial neste treinamento, os colaboradores dos EUA que fizeram o curso estavam mais dispostos que seus pares no grupo de controle a reconhecer seus preconceitos raciais, atuar como mentores informais para minorias raciais e reconhecer o excelente trabalho de seus pares que eram minorias raciais. Parece que ajudar os outros a reconhecer preconceitos em relação a um grupo marginalizado de indivíduos pode levar a efeitos positivos, numa reação em cadeia, de suas atitudes e comportamentos em relação a outros grupos marginalizados.

Com base nesses resultados, temos algumas sugestões para como as organizações podem melhor aumentar os esforços que colocaram no treinamento sobre diversidade.

Diversifique sua abordagem de treinamento A falta de mudança observável no comportamento de colaboradores homens brancos sugere, em geral, que precisamos deixar de tratar o treinamento da diversidade como uma panaceia. Em vez disso, recomendamos investir em um programa múltiplo para diversidade e inclusão, que encoraja o talento sub-representado para que possa haver união, permanência, sucesso e liderança da organização. Isso inclui uma grande gama de abordagens, que vão desde ter como alvo treinamento para públicos diferentes, à reengenharia de práticas de contratação, normalização de tempo flexível, uso de tecnologia e ciência comportamental visando a reduzir o preconceito em avaliações de desempenho.

Obtenha dados. A coleta e análise regular de dados trará informações sobre o desempenho de seus programas e políticas, permitindo que você faça ajustes. Embora muitas organizações rastreiem as métricas sobre diversidade durante os processos de recrutamento, seleção e retenção de colaboradores, um número significativamente menor coleta dados sobre atitudes e comportamentos dos colaboradores atuais, que são o alvo da maioria dos treinamentos sobre diversidade. Ao fazer isso, poderá obter discernimentos quanto ao impacto de quaisquer intervenções específicas (por exemplo, ver melhorias entre aqueles cujas atitudes no início eram menos inclusivas).

Faça experimentos. Tratar o treinamento sobre diversidade como um experimento (onde você testa os treinamentos em relação a um grupo de controle) pode ajudar as organizações a ganhar discernimento sobre o que é eficaz e o que não é, sem reduzir os benefícios dos próprios programas de treinamento. Essa abordagem nos permite ver os efeitos em cadeia do treinamento com foco no gênero sobre atitudes e comportamentos em relação a minorias raciais. Os custos adicionais de criar versões diferentes, de maneira sutil – mas, significativa – do mesmo treinamento, são relativamente pequenos, enquanto os benefícios podem ser consideráveis.

Esperamos que as organizações lancem mão de sua própria curiosidade e criatividade para dar respaldo a novas questões que surgiram do nosso estudo. Há muito ainda para aprender como criar um local de trabalho diverso e inclusivo.


Edward H. Chang é aluno doutorando no departamento de Operações, Informações e Decisões da Wharton School da University of Pennsylvania.


Katherine L. Milkman é professora assistente de James G. Campbell Jr. de operações e gestão de Informações na Wharton School da University of Pennsylvania. É coautora de “A User’s Guide to Debiasing”, capítulo do livro The Wiley Blackwell Handbook of Judgment and Decisin Making, publicado em 2015.


Laura J. Zarrow é diretora executiva da Wharton People Analytics na Wharton School da University of Pennsylvania, e apresentadora do programa Women@Work, em SiriuSxm canal 132, Rádio Comercial da Wharton School.


Kasandra Brabaw é jornalista freelance e assistente de livros da professora Katherine Milkman.


Dena M. Gromet é diretora executiva de mudança de comportamento para a boa iniciativa na University of Pennsylvania.


Reb Rebele é pesquisador na Wharton People Analytics e leciona no programa de Mestrado de Psicologia Positiva Aplicada (MAPP) da University of Pennsylvania.


Edward H. Chang é doutorando no departamento de Operações, Informações e Decisões da Wharton School da University of Pennsylvania.


Angela L. Duckworth é professora de Psicologia na cátedra Christopher H. Browne na University of Pennsylvania e fundadora e CEO da Character Lab. É autora do livro Grit: the power of passion and perseverance (Scribner, 2016).


Adam Grant é professor da Wharton e autor dos livros Originais e Dar e receber.

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