Gestão de RH

O RH é a área mais conduzida pela análise de dados?

Thomas H. Davenport
24 de maio de 2019

Nos últimos dez anos, tenho defendido a ideia de que a área de Recursos Humanos (RH) tem potencial para liderar a utilização da inteligência analítica. A palavra-chave, na minha opinião, era potencial – mas isso mudou. Uma pesquisa global recente em que colaborei com a Oracle sugere que o RH está praticamente no mesmo nível das áreas que mais usam análise de dados nas empresas – e até mesmo um pouco à frente de uma área orientada pela quantidade como Finanças. Muitos departamentos de RH utilizam métodos analíticos avançados como os modelos preditivos e prescritivos e até mesmo a inteligência artificial.

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É uma grande mudança em dez anos, quando comecei a estudar a utilização de “talent analytics” (inteligência analítica sobre talentos, em tradução livre) (leia “Analisar talentos para competir”, de Thomas Davenport, Jeremy Shapiro, Jeanne Harris, HBRBR, agosto de 2014). Naquela época, as únicas empresas em que encontramos capacitação para uma utilização realmente sofisticada de recursos de inteligência analítica sobre RH foram a Google e, talvez, a Harrah’s (atualmente, Caesars). Havia uma boa quantidade de relatórios, mas não muitas predições. Poucos departamentos de RH tinham uma pessoa trabalhando exclusivamente com inteligência analítica. Tipicamente, “inteligência analítica em RH” significava um debate sobre a quantidade de colaboradores da organização, ou sobre o melhor modo de mensurar o engajamento dos colaboradores.

Mesmo antes de saírem os resultados da nova pesquisa, eu já suspeitava que a situação hoje fosse muito diferente. A maioria das grandes empresas possui ao menos um pequeno grupo de inteligência analítica sobre pessoas, talentos, força de trabalho ou RH. Há muitos congressos dedicados ao assunto. É muito comum que as organizações atuais modelem o crescimento, a taxa de perda, o engajamento e outras variáveis-chave da força de trabalho.

A pesquisa envolveu 1.150 participantes de 23 países dos cinco continentes e incluiu gestores seniores, diretores e vice-presidentes de RH (61%), Finanças (28%) e administração geral (10%). Fui contratado para projetar, analisar e elaborar o relatório da pesquisa. Todos os executivos eram de empresas com receita igual ou superior a US$ 100 milhões.

Embora seja óbvio que o RH está caminhando na direção da inteligência analítica, eu não esperava o alto nível de atividade analítica sofisticada constatado pela pesquisa. Eis alguns destaques:

  • 51% dos participantes de RH disseram ser capazes de utilizar a inteligência analítica de maneira preditiva ou prescritiva, enquanto que somente 37% dos participantes de Finanças eram capazes de utilizá-la dessas formas mais avançadas.
  • 89% concordaram ou concordaram veementemente que “Minha área de RH é altamente capacitada a utilizar dados para determinar planos futuros sobre a força de trabalho atualmente (por exemplo, quais os talentos necessários)”, e somente 1% discordou.
  • 94% concordaram que “atualmente somos capazes de predizer a probabilidade de rotatividade em cargos críticos com alto grau de confiança”.
  • 94% também concordaram que “atualmente temos uma visão precisa e em tempo real das metas de desenvolvimento de carreira de nossos colaboradores ”.

Quando perguntamos aos participantes “Quais das seguintes modalidades de inteligência analítica você utiliza?”, “inteligência artificial” recebeu a maior porcentagem de respostas, com 31%. Quando pedimos mais detalhes sobre como os participantes utilizavam a IA, as respostas mais comuns foram “identificar talentos em risco através da modelagem de perda”, “predizer candidatos de alto desempenho”, e “trazer candidatos com o melhor perfil através da análise de currículos”. Esse nível de capacidade de auto-avaliação do uso de inteligência analítica no  RH foi alto em quase todas as regiões geográficas e em quase todas as questões específicas, embora ligeiramente mais baixo nas organizações asiáticas, europeias e australianas. De modo geral, foi mais alta nos Estados Unidos, no Oriente Médio e na América Latina. Por setor de atividade, os níveis mais baixos foram os das categorias “hospitalidade, viagens e lazer” e “mídia e entretenimento”. Alguns dos setores com níveis particularmente altos foram: serviços financeiros; energia e serviços públicos; serviços profissionais; distribuição por atacado.

Por que o RH está mais à vontade com inteligência analítica avançada do que Finanças, que sempre foi uma área alicerçada em números? Tenho observado há anos que as áreas de Finanças e os CFOs que as lideram acham difícil migrar da inteligência analítica descritiva e dos relatórios na mesma linha – que executam muito bem – para uma inteligência analítica mais avançada. Certamente existem exceções a essa regra, mas ela ajuda a explicar por que o crescimento da inteligência analítica avançada é mais rápido no RH.

Porém, nenhuma área empresarial é independente no que diz respeito a dados e inteligência analítica. Um dos motivos pelo qual a Oracle pesquisou executivos de RH e de Finanças é que essas duas áreas têm uma necessidade crescente de colaboração. Os gastos com a força de trabalho geralmente estão entre os custos mais altos da organização, e a situação financeira da empresa determina flutuações no seu tamanho e composição. A pesquisa constatou altos níveis de colaboração e respeito mútuo entre o RH e a área de Finanças, bem como uma crescente necessidade de colaboração. Por exemplo, 82% dos participantes concordaram ou concordaram veementemente, e apenas 5% discordaram, que “Integrar dados de RH e de Finanças é uma das nossas prioridades máximas este ano”. No entanto, várias entrevistas realizadas após a pesquisa revelaram que ainda há muitas oportunidades para maior compartilhamento de dados e colaboração em inteligência analítica.

Naturalmente, nem tudo são rosas no mundo da inteligência analítica para o RH. Foi muito interessante ver que a utilização de ferramentas analíticas por parte da área ultrapassa a capacidade de interpretá-las e agir com base nelas. Quando perguntamos aos participantes sobre a área em que é “mais necessário desenvolver ou aperfeiçoar” competências de inteligência analítica para RH, a alternativa mais escolhida for “agir com base em dados e em inteligência analítica para resolver problemas”. “Cultivar competências de análise e raciocínio quantitativos” e “assessorar os líderes da empresa contando uma história com os dados” também tiveram um grande número de escolhas. Minha experiência é que essas competências deixam igualmente a desejar em outras áreas. Talvez seja mais um sinal da maturidade do RH em inteligência analítica o fato de que essa área enfrenta a mesma escassez de competências humanas que há muito tempo atormenta os usuários de inteligência analítica nas empresas.


Thomas H. Davenport é professor emérito de Gestão e Tecnologia de Informação no Babson College, pesquisador da Iniciativa para a Economia Digital do MIT e consultor sênior da Deloitte Analytics. É também autor de mais de uma dezena de livros sobre gestão, sendo os mais recentes Only humans need apply: winners and losers in the age of smart machines e The AI advantage.

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