Ambiente de trabalho

O que perguntar à imagem no espelho

Robert S. Kaplan
30 de janeiro de 2007

Todo líder leva um tropeção de tempos em tempos. Mas, à medida que vai subindo, suas fontes de feedback honesto e direto vão diminuindo. Seu chefe já não monitora todo gesto seu – e, quando uma falha de gestão sua afeta os resultados da empresa, em geral é tarde demais para se tomarem as medidas corretivas que endireitariam a situação. Logo, é aconselhável se submeter a uma auto-avaliação, se desligar periodicamente da correria de tocar os negócios e fazer a si mesmo uma série de perguntas.

Robert S. Kaplan, que passou 22 anos na Goldman Sachs e liderou as iniciativas de treinamento de altas lideranças da firma, identifica sete áreas para a auto-reflexão: visão e prioridades, gestão do tempo, feedback, planejamento da sucessão, avaliação e alinhamento, liderança sob pressão e fidelidade a si mesmo. O autor define uma série de perguntas em cada quesito desses, ilustrando o impacto da auto-avaliação através de relatos vívidos de executivos de carne e osso.

Embora as perguntas soem simples, muitos executivos ficam surpresos – chocados, até – com as próprias respostas. Todo executivo sabe que deveria cuidar daquilo que é mais prioritário, por exemplo. Mas, sem parar para refletir, poucos sabem como estão de fato alocando o tempo. Kaplan sugere que a pessoa tome nota, durante uma semana, daquilo que faz em cada hora do dia de trabalho – e depois confira até que ponto suas ações correspondem a suas intenções. No caso do feedback, o gerente deveria se perguntar se está recebendo uma avaliação sincera dos subordinados (em geral, não está). É preciso tempo e disciplina para convencer alguém sob seu comando a apontar falhas em seu desempenho.

Há um ponto na carreira em que a melhor maneira de avaliar sua situação é parar e fazer a si mesmo um punhado de perguntas. Ter todas as respostas importa menos do que saber o que perguntar.

Se for como a maioria dos líderes de sucesso, o leitor terá recebido uma bela dose de orientação e de apoio logo no início da carreira. Terá sido monitorado atentamente, trabalhado com um coach, um mentor. Mas, à medida que foi subindo, as fontes de feedback honesto e útil foram diminuindo – e, depois de um certo ponto, teve de se virar sozinho. Agora, seu chefe – se é que há chefe – já não dá muita atenção àquilo que você faz no dia-a-dia. Quando um erro seu vem à tona, em geral é tarde demais para repará-lo – e para reparar a imagem que ele, chefe, faz de você. E, quando uma falha de gestão sua afeta os resultados da empresa, em geral é tarde demais para tomar as medidas corretivas que o coloquem de volta nos trilhos.

Por mais talentoso e bem-sucedido que seja, você vai cometer erros. Vai adquirir hábitos ruins. Sem que você perceba o mundo vai passar por mudanças sutis e tornar ineficaz um comportamento que até ali deu resultados. Em meus 22 anos na Goldman Sachs tive a oportunidade de tocar uma série de negócios e de trabalhar com inúmeros dirigentes empresariais. Liderei as iniciativas de treinamento de altas lideranças da firma e co-presidi seu comitê de parceria, voltado à avaliação, à promoção e ao desenvolvimento de diretores. Graças a essa experiência e entrevistas posteriores com um grande número de executivos de diversos setores constatei que até líderes de destaque invariavelmente enfrentam fases ruins na carreira – quando parecem perder o rumo por um certo tempo.

É difícil enxergar o problema quando se está em meio a ele; mudanças no entorno, na concorrência ou até nas próprias circunstâncias podem desviar a pessoa do caminho certo. Descobri que uma característica fundamental de líderes de alto sucesso não é saber permanecer sempre na rota certa, mas possuir uma técnica para diagnosticar uma situação em franca deterioração e voltar aos trilhos o mais rápido possível. Minha experiência indica que a melhor solução é fazer pausas regulares (a cada três ou seis meses, digamos, ou sempre que as coisas não parecem caminhar bem) e indagar a si mesmo, com toda franqueza, como anda seu desempenho e o que precisaria mudar. Por mais simples que o processo soe, muita gente fica surpresa com as próprias respostas a perguntas básicas sobre gestão e liderança.

Um gerente em um grande grupo de serviços financeiros que fora preterido para uma promoção me contou que ficara bastante surpreso com sua avaliação de fim de ano, que dava destaque a vários problemas de gestão que até ali ninguém levara a seu conhecimento. Em uma série de comentários incluídos na avaliação, e citados pelo chefe, era acusado de se comunicar mal, de não articular bem a estratégia da divisão, de tender a se isolar da própria equipe. A seu ver, a avaliação era injusta. Depois de 15 anos na empresa, começou a se sentir confuso e incompreendido – e a questionar se ali ainda havia futuro para ele. Resolveu ouvir diretamente cinco de seus principais colegas, colaboradores de longa data. Em encontros separados com cada um, pediu sua opinião e seus conselhos – sem rodeios. Ficou chocado ao ouvir que tinham sérias críticas a várias de suas últimas decisões, que estavam confusos sobre o rumo que ele queria dar à divisão, que sentiam que sua contribuição já não era valorizada. Esse feedback o ajudou a ver que tamanha era sua imersão na rotina diária que não tivera tempo de parar e pensar sobre o que vinha fazendo. Foi um belo alerta. O executivo imediatamente tomou medidas para mudar seu comportamento e enfrentar os problemas. No ano seguinte sua avaliação foi muito melhor, a promoção finalmente veio e o desempenho da divisão melhorou. Embora tenha tido sorte de ter recebido esse feedback a tempo de salvar a carreira, o gerente lamentou o fato de ter esperado uma avaliação negativa para lançar perguntas básicas sobre suas atividades de liderança. Prometeu a si mesmo que não voltaria a cometer tal erro.

Neste artigo sugiro sete tipos de pergunta que todo líder deve se fazer com certa periodicidade. Não quero dizer que haja uma resposta “certa” a essas questões ou que todas sejam pertinentes a todo executivo, a todo momento. Minha intenção é mostrar que um executivo de sucesso pode melhorar regularmente seu desempenho e evitar problemas sérios de gestão se parar e dedicar um tempo a se fazer certas perguntas cruciais.

Visão e prioridades

É incrível a freqüência com que um líder deixa de se perguntar o seguinte: estou comunicando a contento minha visão e minhas prioridades? Ou, se questionado, o pessoal seria capaz de articular essa visão e essas prioridades? Muitos líderes possuem, no papel, amplos talentos de liderança: traquejo interpessoal, dotes estratégicos e analíticos, o dom de montar equipes e, sem dúvida, a capacidade de formular uma visão. Infelizmente, na correria do dia-a-dia muitas vezes deixa-se de comunicar essa visão à organização – ou de comunicá-la de modo a permitir que cada indivíduo entenda o que deveria estar fazendo para que o negócio caminhe bem. É muito difícil liderar quando as pessoas não sabem ao certo para onde vão e o que se espera delas.

Era esse o problema em uma grande empresa do Fortune 200 que decidiu investir em seus mil principais gerentes e começou por submeter todos, em grupos de cem, a dois dias de treinamento intensivo. Antes de cada sessão

os participantes passavam por uma avaliação de 360 graus, na qual dez de seus subordinados davam nota a aspectos cruciais de seu desempenho individual. A alta direção da empresa fechou o foco nos cinco traços de maior e menor classificação em cada grupo ao conferir os resultados. Embora a empresa fosse extremamente bem administrada, a capacidade de articular uma visão ficava entre as de pior nota em quase todo grupo. Os gerentes da empresa articulavam, sim, uma visão – mas o feedback dos subordinados indicava que tal visão não era comunicada com freqüência ou clareza suficientes para atender à imensa sede de orientação do pessoal.

Todo funcionário quer saber para onde a empresa caminha e em que é preciso focar. À medida que o mundo muda, quer saber como a visão às prioridades da empresa seriam alteradas. Embora todo gerente saiba que é preciso estar sempre se comunicando, muitos involuntariamente se comunicam menos do que o necessário, ou não articulam prioridades para dar sentido a sua visão. Por mais que creia estar sempre discutindo a visão e a estratégia, um líder talvez não o faça com a freqüência ou o detalhamento exigidos para satisfazer os anseios do pessoal. Vejamos o caso do presidente de uma empresa emergente de biotecnologia frustrado pela suposta falta de alinhamento na alta equipe gestora. Na opinião dele, a empresa precisaria buscar uma injeção considerável de recursos no mercado de capitais no intervalo de 18 meses. Já os altos gerentes queriam esperar alguns anos para que dois ou três dos principais medicamentos da firma tivessem avançado mais no processo de aprovação pela autoridade sanitária americana, a FDA. Preferiam abordar o investidor quando a empresa estivesse mais perto de gerar receita. Quando quis saber qual sua visão para a empresa, o presidente percebeu, constrangido, que jamais redigira uma declaração de visão. Tinha um plano tático bem articulado para cada produto da empresa, mas não uma visão geral que contextualizasse todas essas iniciativas. Decidiu organizar um off-site para que a alta equipe gestora discutisse e formulasse uma visão para a empresa.

Depois de um vigoroso debate o grupo rapidamente fechou em uma visão e em prioridades estratégicas. Percebeu, aí, que para atingir as metas a empresa precisaria de consideráveis recursos – e logo, sob o risco de a direção ter de cortar iniciativas fundamentais a sua visão para a empresa. Cientes dessa necessidade, os líderes entenderam o que o presidente vinha tentando realizar e saíram da reunião unidos em relação à estratégia de financiamento. O presidente ficou surpreso com o fácil que fora aglutinar toda a equipe gestora. Estabelecido um consenso em relação aos rumos da empresa, ficou muito mais fácil resolver questões específicas.

Um erro comum ao articular a visão é deixar de resumi-la a uma lista digerível de iniciativas. Formular essa lista exige séria ponderação – e decisões e concessões difíceis. Essas escolhas dizem muito ao pessoal sobre como deveria estar gastando seu tempo. Um gerente de uma equipe de vendas nacional com quem falei via, com frustração, que os subordinados diretos não se dedicavam às tarefas necessárias à consecução das respectivas metas regionais. Com isso, as vendas vinham crescendo a um ritmo inferior ao previsto no orçamento no começo do ano. Quando pedi que citasse de três a cinco grandes prioridades para os vendedores, o executivo disse que havia 15 prioridades e que seria muito difícil derrubar a lista para cinco.

Enquanto falava, teve um lampejo. Percebeu a possível razão do descompasso entre ele e a equipe: ninguém sabia exatamente o que o gerente queria porque ele não havia informado de uma maneira priorizada – e que, portanto, pudesse ser posta em ação. Nas duas semanas seguintes refletiu sobre a questão, pensando bastante sobre a própria experiência como gerente regional e buscando o conselho de diversos colegas. Definiu então três prioridades que, a seu ver, eram cruciais para o crescimento das vendas. A mais importante delas envolvia um pesado exercício de prospecção de novas empresas, seguido de uma vasta campanha de contatos com possíveis clientes. Os gerentes regionais imediatamente entenderam a meta e entraram em ação. O fato é que ter 15 prioridades é o mesmo que não ter nenhuma. Todo gerente deve converter sua visão em um número administrável de prioridades que os subordinados possam entender e usar como norte.

Não comunicar bem a visão e as prioridades impõe custos diretos em termos de tempo e eficácia da operação. É difícil delegar quando o pessoal não tem uma noção adequada do quadro geral. Com isso, o líder acaba fazendo uma parte maior do trabalho. E o problema pode se alastrar por toda a organização caso seus subordinados diretos sejam, por sua vez, incapazes de comunicar uma visão e empregar a contento os próprios subordinados.

Gestão do tempo

O segundo quesito a sondar é muito simples e intimamente ligado ao primeiro: como gasto meu tempo? Uma vez ciente das prioridades, o líder deve determinar se está gastando o tempo – seu bem mais precioso – de um modo que o permita atingir as metas. Se as duas grandes prioridades forem o desenvolvimento de altos dirigentes e a expansão mundial, mas o grosso de seu tempo for gasto em questões operacionais e administrativas domésticas que poderiam ser repassadas a outra pessoa, é preciso admitir que há um descompasso e que é preciso promover certas mudanças.

Embora a pergunta seja simples, muitos líderes, incluindo eu, nem sempre são capazes de dar uma resposta precisa. Quando verifica como seu tempo é gasto, o líder muitas vezes fica surpreso com o que descobre. A maioria de nós passa por períodos em que eventos inesperados e o caos do dia-a-dia nos levam a simplesmente reagir, em vez de agir com base em um plano determinado. Crises, surpresas, problemas pessoais e interrupções tornam indistinta a semana de trabalho. Sugeri a vários líderes que anotassem como gastam cada hora de uma semana e classificassem cada bloco por tipo de atividade: desenvolvimento de negócios, gestão de pessoas, planejamento estratégico e por aí vai. Para a maioria, o resultado do exercício é chocante – assustador até -, com o óbvio descompasso entre altas prioridades e o modo como é gasto o tempo.

O presidente de uma fabricante de médio porte se sentia frustrado, por exemplo, por trabalhar 70 horas por semana e estar sempre com o trabalho atrasado. Sua relação com a família sofria e, na empresa, era difícil achar tempo para o pessoal e para grandes clientes. Sugeri que, durante uma semana, conferisse como gerenciava seu tempo, hora a hora. Sentamos para examinar os resultados e vimos que ele gastava uma quantidade considerável de tempo aprovando despesas, às vezes coisa de US$ 500 – isso em uma empresa com faturamento de US$ 500 milhões. Sentado em minha sala, o executivo penou para explicar por que não delegara parte dessa responsabilidade. Acabou concluindo que a atividade era herança de um tempo em que a empresa era muito menor. Ao delegar autoridade para a aprovação de gastos operacionais recorrentes abaixo de US$ 25 mil, ele percebeu que poderia ganhar até 15 horas por semana. Achou incrível não ter detectado o problema e tornado sua vida mais simples muito antes.

O modo como seu tempo é gasto é importante não só para você, mas também para sua equipe. Quando o assunto é gestão do tempo, os subordinados tendem a se mirar no exemplo do líder – logo, é preciso garantir que haja sintonia entre seus atos, suas prioridades na empresa e as atividades de sua equipe. O presidente de uma firma de serviços especializados em acelerada expansão e com 300 funcionários achava que, para a empresa crescer, seus altos gerentes teriam de forjar relações mais sólidas e mais substantivas com clientes. Isso significava que certos profissionais teriam de passar muito mais tempo fora da empresa, em reuniões com clientes. Quando indagado como seu próprio tempo era gasto, não conseguiu dizer. Depois de manter um registro por uma semana o executivo constatou, em choque, que dedicava um tempo enorme a questões administrativas ligadas à gestão da firma. Percebeu que o volume de atenção que dava a isso não refletia as prioridades da empresa e enviava uma mensagem conflitante ao pessoal. Imediatamente começou a delegar uma série de tarefas administrativas a outros indivíduos e a passar mais tempo fora da firma, com clientes – dando um belo exemplo aos subordinados. Orientou cada um dos altos gerentes a realizar um exercício similar de alocação de tempo para garantir que estivessem dedicando tempo suficiente à clientela.Naturalmente, o modo como o líder gasta seu tempo deve ser condizente com as necessidades da empresa, que podem variar com a época do ano, com mudanças nos quadros, com fatores externos. Seja qual for sua opção, o segredo é tornar a alocação do tempo uma decisão consciente, ajustada a sua visão e às prioridades da empresa. Devido à pressão de tocar um negócio é fácil perder o foco – logo, é importante voltar a essa questão periodicamente. Do mesmo modo como o líder pára e analisa uma grande decisão de investimento, é preciso rever, com um olhar neutro, o modo como investe seu tempo.

Feedback

Ao pensar sobre sua abordagem ao feedback, a primeira pergunta deve ser: dou ao pessoal um feedback construtivo, direto, no momento oportuno? E a segunda: conto com cinco ou seis subordinados capazes de me dizer aquilo que preciso ouvir, por mais desagradável que seja?

Se forem como toda pessoa com ambições, seus subordinados querem ser orientados e cultivados de modo franco e direto. Querem ouvir críticas enquanto ainda há tempo de agir; se o feedback só vier na avaliação de fim de ano, em geral é tarde demais. A meu ver, é comum o gerente, ainda que bem-intencionado, não dar feedback direto, sem rodeios e na hora oportuna aos subordinados.

Uma explicação é que o gerente costuma temer que a crítica construtiva vá desanimar o pessoal. Além disso, fazer uma crítica a um profissional, ainda que de modo franco e oportuno, pode ser visto como algo confrontador demais. Por último, muitos gerentes receiam que o pessoal deixará de gostar deles por esse tipo de feedback. Daí esperarem até o fim do ano para dizerem o que pensam. Só que a avaliação de fim de ano é um veredicto sobre o desempenho do ano todo e, portanto, pouco propícia a um coaching construtivo. O subordinado em geral está em posição defensiva, pouco aberto a críticas. Essa abordagem cria surpresas, muitas vezes desagradáveis, que minam a confiança e reduzem drasticamente a confiança do subordinado no gerente.

Na realidade, o pessoal “gosta” do gerente que não dá feedback direto e imediato até o fim do ano – quando passa, então, a detestar o chefe. Se o funcionário não satisfez as expectativas, a falta se reflete em gratificações, aumentos, promoções. A sensação de injustiça pode ser enorme. E o pior é saber que, se tivesse recebido um feedback ao longo do ano, é bem provável que a pessoa tivesse feito um esforço condizente para melhorar e sanar o problema.

Embora todos gostem, sim, de ouvir feedback positivo, em última instância o funcionário anseia pela verdade – e raramente vi alguém pedir demissão por ouvir os fatos como são ou ser desafiado a melhorar, salvo quando é tarde demais. Pelo contrário, diria que as pessoas tendem a ficar onde estão se souberem que problema é preciso abordar e sentirem que o superior indicará qual vem a ser esse problema com prontidão, sem rodeios. Isso é a garantia de que o chefe vai colaborar para que preencham lacunas de capacitação e de que não serão pegas de surpresa no fim do ano. Quem não recebe a tão sonhada promoção estará muito mais inclinado a relevar se tiver sido alertado ao longo do ano de que precisava melhorar, mesmo que ainda não tenha chegado lá. Pode até redobrar os esforços para provar ao superior que é capaz de superar os problemas.

Durante minha carreira na Golman Sachs percebi reiteradamente que o desenvolvimento profissional era muito maior quando o funcionário recebia coaching e feedback direto no decorrer do ano, antes do processo de avaliação anual de desempenho. Pesquisas internas com diretores-gerentes mostravam que, quando o feedback era confinado à avaliação de fim de ano, a satisfação com o andar da carreira era drasticamente menor do que quando distribuído ao longo do ano.

Embora seja difícil dar o feedback certo na hora certa, para muitos líderes é ainda mais complicado receber feedback daqueles sob seu comando. Passado um certo ponto da carreira, os subordinados estão em posição muito melhor do que um superior para informar como vai seu desempenho. Esse pessoal acompanha suas atividades diárias e sente na pele suas decisões. Nesse estágio seu chefe é uma figura bem mais remota e, logo, precisa ouvir seus subordinados para avaliar seu desempenho no final do ano. Para evitar uma surpresa desagradável nessa hora, é preciso montar uma rede de profissionais juniores dispostos a oferecer um feedback construtivo. O problema é que, ainda que seus subordinados diretos vejam que você está cometendo erros, a maioria não está disposta a ser franca com o líder. Com bom motivo, pois há pouca vantagem nisso e um tremendo risco. Quanto mais elevado seu posto e maior sua importância, menor a probabilidade de que seus subordinados lhe contem a “triste verdade” – coisas difíceis de ouvir, mas que todo líder precisa saber.

É preciso um esforço consciente para cultivar subordinados que o assessorem e o orientem. É preciso também paciência e certa determinação. Quando peço um feedback construtivo de subordinados, em geral ouço que vou indo “muito bem”. Quando insisto e pergunto se deveria fazer certas coisas de modo distinto, respondem: “Até onde vejo, não”. Se sigo insistindo, e digo algo como “Tem de haver algo!”, a resposta é a mesma: “Não me ocorre nada”. Peço então que a pessoa pare e pense – temos tempo de sobra. A essa altura, o indivíduo já está visivelmente suando frio. Depois de um constrangedor silêncio, acaba pensando em algo – em geral, devastador de ouvir. Devastador porque é uma crítica pesada e porque é, obviamente, verdade.

O que é feito desse feedback é crucial. Se for assimilado, seu desempenho vai melhorar. Igualmente importante, terá sido dado um grande passo no sentido de conquistar confiança e de lançar as bases para um canal de feedback sincero. Ao ver que sua reação a sugestões é positiva, um subordinado em geral se sentirá mais responsável pela empresa e por seu sucesso. Passará a buscá-lo de livre e espontânea vontade para fazer críticas, pois sabe que é algo bem-vindo e que pode levá-lo a agir. Criar uma rede de subordinados que o orientem vai ajudá-lo a agir para identificar seus problemas de liderança e melhorar consideravelmente seu desempenho.

Planejamento da sucessão

Outra questão que todo gerente sabe ser importante, mas pena para responder de modo afirmativo, é: defini, ainda que apenas para mim, um ou mais potenciais sucessores? É uma questão crucial, pois quem não está identificando potenciais sucessores provavelmente não está delegando poderes na medida em que deveria e pode virar um gargalo na tomada de decisões. Ser um gargalo invariavelmente significa não dedicar tempo suficiente a prioridades vitais de liderança e a deixar de desenvolver subordinados-chave. Ironicamente, quando o líder se julga tão talentoso que pode realizar algo melhor do que qualquer subordinado (e, logo, insiste em fazer tudo), o desempenho da empresa em geral sairá ferido e, em última instância, sua carreira também.

A questão da sucessão também tem implicações consideráveis para toda a organização. Se o líder não cultiva sucessores, a organização pode acabar sem um número de líderes suficiente para que cresça e prospere no futuro. Pior, na falta de desenvolvimento, o pessoal em começo de carreira pode deixar a empresa atrás de oportunidades melhores. Por isso tudo, muitas empresas bem administradas hesitam em promover executivos que deixaram de cultivar sucessores.

Identificar possíveis sucessores, sem sequer abrir o jogo com eles, pode bastar – desde que a partir dali você passe a administrá-los de modo distinto. É preciso, por exemplo, delegar mais de suas responsabilidades para esses profissionais. Isso servirá para acelerar o amadurecimento deles e prepará-los para ascender ao nível seguinte. Ao incumbir esse pessoal de tarefas desafiantes o líder deixa claro que está interessado no desenvolvimento e no avanço de sua carreira – o que vai incentivá-lo a recusar propostas de concorrentes. Um líder que age assim tem muito mais chance de manter a equipe unida e evitar a perda de astros em ascensão para rivais. Perder talentos é altamente prejudicial à empresa. E dói ainda mais se para segurar essa gente tivesse bastado tornar seu trabalho mais desafiante. Um diretor de divisão de uma grande empresa com quem falei estava preocupado com o que julgava ser um déficit de talentos na organização. Na opinião dele, não era possível explorar seu tempo da melhor forma possível porque seus subordinados diretos seriam incapazes de assumir parte de suas principais responsabilidades. A seu ver, esse déficit o impedia de lançar uma leva de novos produtos e iniciativas no mercado. Em meio a isso tudo, perdera dois subordinados cruciais em seis meses – gente que fora assumir responsabilidades maiores em grandes concorrentes. Para tentar convencer os dois a ficar, dissera que vinha considerando seriamente destacá-los para novos postos de liderança. Como não haviam visto indícios disso até ali, os dois duvidaram e se foram. Perguntei ao diretor se, antes da perda, algum dos dois (ou quem quer que fosse) tinha sido identificado como potencial sucessor, recebido responsabilidades maiores ou passado a receber um coaching mais intenso. Em resposta, ele disse que, no caos do dia-a-dia e na tentativa de acompanhar o ritmo dos negócios, não tivera tempo para isso. Confessou, também, que subestimara o potencial daqueles dois funcionários – e percebeu que provavelmente estava subestimando o de vários outros indivíduos na empresa. Imediatamente sentou e fez uma lista de potenciais astros, e ao lado de cada nome traçou um plano de carreira e de responsabilidades. Resolveu colocar prontamente em ação o plano de formação de sucessores, embora com a suspeita de que provavelmente já tivesse demorado demais em agir.

Um líder que desafia e coloca as pessoas a prova delega poderes com mais freqüência, o que o deixa livre para se concentrar nas questões mais estratégicas para a empresa. Isso lhe trará maior sucesso e fará dele próprio um candidato mais atraente para futuras promoções.

Avaliação e alinhamento

O mundo está em constante mudança. As necessidades da clientela mudam. A empresa evolui (do crescimento acelerado para a maturidade, por exemplo). Surge a ameaça de novos produtos e métodos de distribuição. Quando essas mudanças ocorrem, quem não muda junto pode ficar seriamente fora de compasso. O tipo de pessoa que se contrata, o modo como todos são organizados, os incentivos financeiros que se oferecem e até a natureza das tarefas delegadas já não produzem a cultura e os resultados essenciais para o sucesso da empresa. É sua função garantir que a estrutura da organização esteja alinhada com os principais fatores do sucesso da empresa. É preciso se perguntar: estou atento a mudanças no ambiente de negócios que exigiriam mudanças no modo como organizamos e tocamos a empresa?

Naturalmente, é difícil ter uma visão assim tão clara. Um líder pode estar próximo demais da empresa para enxergar mudanças sutis que ocorrem a todo instante. Já que provavelmente teve um papel central em projetar e erguer a empresa, pode ser emocionalmente difícil promover mudanças consideráveis. Talvez seja preciso demitir gente que escolheu e contratou. Talvez seja preciso reconhecer que cometeu certos erros e estar disposto a mudar o próprio estilo operacional de um modo que causará desconforto durante certo tempo.

Devido à dificuldade de enfrentar isso tudo, às vezes é sensato ouvir subordinados de alto potencial para ganhar uma nova perspectiva. Essa abordagem pode ser bastante proveitosa, já que gente em escalões inferiores em geral não tem tanto capital emocional investido quando líder e pode enxergar de modo mais objetivo o que precisa ser feito. É, ainda, uma boa maneira de levar desafios a futuros líderes e supri-los de uma valiosa experiência de desenvolvimento. Esse pessoal terá a chance de exercitar seus dotes estratégicos, você poderá conferir seu potencial (algo ligado à discussão anterior do planejamento sucessório), e disso podem surgir belíssimas idéias para a condução da empresa.

A abordagem deu certo para o presidente de uma empresa de alta tecnologia no norte da Califórnia – uma das pioneiras em seu nicho que, em anos recentes, começara a perder pique e espaço no mercado. Em seus primórdios os principais fatores do sucesso da empresa tinham sido a inovação e a satisfação de necessidades do cliente. Fora incisiva na contratação de engenheiros e profissionais de marketing inovadores. Com o surgimento de novas adversárias, a clientela passara a dar mais atenção a custos e serviços (no caso, o desenvolvimento de aplicativos mais sofisticados). Ao analisar a situação o presidente viu que seria preciso reformular a empresa com uma nova composição dos quadros, uma nova organização e uma nova estrutura de incentivos. Em vez de tentar criar sozinho o novo modelo, pediu a um grupo menos graduado de executivos que repensasse a empresa como se tivesse uma folha de papel “em branco” nas mãos. Semanas depois, ao ser concluído, o estudo trazia várias recomendações que o presidente imediatamente começou a colocar em prática. Foi sugerido, por exemplo, a instalação lado a lado dos departamentos de engenharia e vendas e a criação de equipes integradas de cobertura a contas. E, ainda, que a firma pusesse mais engenheiros em contato direto com clientes (e buscasse esse traquejo na hora de contratar). O presidente lamentou não ter feito a pergunta – e encomendado a reformulação – 12 meses antes.

Até a mais próspera das empresas é suscetível a novos desafios impostos por um mundo em transformação. Um executivo sagaz examina periodicamente a empresa com novas lentes – buscando o conselho e a opinião de gente com menos apego emocional à empresa – para poder determinar se aspectos cruciais de seu modo de conduzir a organização ainda são pertinentes.

Liderança sob pressão

A pressão é parte dos negócios. Mudanças nas condições do mercado criam problemas urgentes. Novas concorrentes exigem uma resposta competitiva. Funcionários de alto valor deixam a casa, em geral na hora mais inconveniente. Líderes e equipes, por mais brilhantes que sejam, cometem erros.

O interessante em relação a fatos estressantes é que seu efeito sobre cada indivíduo é distinto – o que causa ansiedade em um pode não incomodar um outro, e vice-versa. Para alguns, a perspectiva de uma promoção pode gerar alta ansiedade; para outros, cometer um erro sério; para outros ainda, perder um belo contrato para um concorrente. Seja qual for a fonte do estresse, todo líder passa por isso. Logo, uma boa pergunta a se fazer é: como me comporto sob pressão, e que sinais transmito a meus funcionários?

Ninguém tira o olho do líder. Durante uma crise, então, ele é observado com um microscópio – cada gesto seu é esquadrinhado. Em uma hora dessas seus subordinados descobrem muito sobre você e sobre suas verdadeiras opiniões – em contraste com seu discurso. Você aceita a responsabilidade por erros ou busca alguém a quem culpar? Você fica do lado do pessoal ou se volta contra ele? Você é calmo e controlado ou perde as estribeiras? Você defende aquilo em que crê ou pega a rota mais rápida e diz aquilo que, na sua opinião, seus superiores querem ouvir? É preciso se conhecer bastante bem para reconhecer as situações que geram alta ansiedade em seu caso e calibrar seu comportamento de modo a evitar enviar recados contraproducentes à equipe.

Conheci vários líderes que agem de modo controlado e ponderado a grande maioria do tempo. Infelizmente, quando em situações de altíssimo estresse reagem de um jeito que cria um clima muito negativo. Sem querer, condicionam aqueles sob seu comando a agir da mesma forma. Se seu instinto o leva a se eximir de qualquer responsabilidade, a assumir para si o crédito – em vez de dividi-lo com os subordinados – ou a evitar admitir que cometeu um erro, seus funcionários se sentirão autorizados a fazer o mesmo.

O presidente de uma grande firma de gestão de recursos lamentava a incapacidade de instituir uma cultura de responsabilização e trabalho em equipe na empresa, em franco crescimento. Atendendo a seu pedido, fui ouvir parte da equipe. Quis saber, em particular, como o dirigente reagia quando investimentos que a equipe recomendava perdiam valor. Ouvi relatos das freqüentes explosões e inclementes críticas do chefe, que criavam um clima pesado de acusações e caça às bruxas. As decisões de investimento eram tomadas em conjunto por meio de um processo projetado com esmero e que envolvia gerentes de carteira, analistas de mercado e o presidente. Por conta das explosões, o pessoal aprendera que quando um investimento não emplacava o bom era buscar um culpado. Ao ouvir esses relatos o presidente notou que seu comportamento sob pressão dizia muito mais ao pessoal do que seu discurso sobre cultura e trabalho em equipe. Entendeu que teria de moderar seu tom sob estresse e, dali para frente, buscou evitar uma reação tão furiosa a resultados negativos em investimentos. Descobriu, ainda, que os subordinados em geral se sentiam pesarosos e desmoralizados quando um resultado desses se produzia e tinham mais necessidade de um tapinha nas costas e de orientação do que de um chute no traseiro.

É extremamente difícil esperar que o pessoal o alerte sobre potenciais problemas quando sua reação inspira temor – e mais ainda quando julgam que o melhor é se distanciar de potenciais problemas. Isso pode criar um ambiente ainda mais propenso a surpresas desagradáveis, já que o sistema natural de alerta da empresa foi sem querer desativado. Se um líder criou uma cultura dessas, um funcionário dificilmente virá lhe relatar problemas de livre e espontânea vontade – salvo se quiser afundar a própria carreira.

O processo de amadurecimento do líder inclui aprender a parar e pensar sobre aquilo que gera ansiedade em seu caso, estar atento à própria reação em uma situação dessas e se disciplinar para que seu comportamento seja coerente com seus valores básicos.

Fidelidade a si mesmo

A maioria dos líderes empresariais se pergunta se seu estilo de liderança condiz com as necessidades da empresa. Um número menor se pergunta se tal estilo condiz também com suas próprias convicções e com a própria personalidade. A questão, aqui, é: meu estilo de liderança reflete quem de fato sou?

Uma carreira empresarial é uma maratona, não uma prova de curta distância – e quem não é fiel ao que realmente é acaba perdendo pique. Ao se desenvolver profissionalmente, é bom observar estilos distintos de liderança e extrair deles elementos com os quais se sinta à vontade. Observar e adotar aspectos de outros estilos não significa que a pessoa deva tentar ser o que não é. Durante minha carreira, tive a sorte de ter contado com vários chefes e colegas excelentes, com habilidades de liderança distintas, singulares. Embora tenha tentado adotar algumas dessas técnicas, sabia que precisava desenvolver um estilo que se adequasse a minha capacitação e a minha personalidade. Seu estilo deve se adequar a você. Mesmo um estilo pouco convencional pode ser extremamente eficaz se refletir sua habilidade, seus valores, sua personalidade.

À medida que for subindo, será preciso lançar outras perguntas – ainda ligadas a seu estilo. Sou suficientemente assertivo, ou virei um líder hesitante? Sou politicamente correto demais? A preocupação com a próxima promoção ou meu bônus de fim de ano faz com que me contenha ou evite expressar claramente minha opinião? Em muitas empresas, o executivo ambicioso talvez evite enfrentar questões delicadas ou sacudir o barco. Pior ainda, pode gastar um volume extraordinário de energia tentando descobrir o que o chefe pensa para poder agir como se pensasse o mesmo. Se dominar bem a tática, pode até conseguir fazer um comentário antes que o superior possa expressar a própria opinião – e gozar da aprovação que emana do chefe.

O problema é que confronto e divergência são cruciais para a eficaz tomada de decisões. Algumas das piores decisões com as quais estive envolvido foram tomadas depois de um grupo de pessoas inteligentes ter aceito, por unanimidade, um certo curso de ação, embora vários dos envolvidos mais tarde admitissem que não estavam tão seguros assim – só não queriam ser a voz dissonante. Por outro lado, tenho dificuldade para lembrar de uma decisão ruim da qual participei que tenha sido fruto de um debate amplo no qual visões opostas foram emitidas sem hesitação (mesmo que eu tenha discordado da decisão final). Um líder deve dizer aquilo que realmente pensa, em vez de repetir o que julga ser a opinião da maioria. Logo, é preciso se perguntar se, como líder, você está expressando sua opinião ou se curvando demais ao jogo político. Ao mesmo tempo, um líder deve incentivar os próprios subordinados a dizer o que pensam, sem rodeios, sacudir o barco se preciso for e parar de fugir de questões relevantes

Aqui e ali, um líder de sucesso enfrentará períodos difíceis na carreira. Para voltar aos trilhos, deve contar com técnicas para parar, ganhar perspectiva e traçar um novo plano de ação. Nesse processo, ter respostas em geral é muito menos importante do que fazer, a si mesmo, as perguntas certas – e produzir insights reveladores. As questões lançadas neste artigo foram feitas para estimular esse inquérito. É possível que, em seu caso, apenas algumas sejam válidas – e que o melhor seja você mesmo criar uma lista própria de questões. Seja como for, um processo de auto-questionamento conduzido regularmente vai ajudar o líder a enfrentar desafios e questões de liderança que invariavelmente se farão presentes no decorrer da carreira.

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