Gestão organizacional

O que é preciso para ter lucro e praticar o bem

Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul e Marissa Kimsey
13 de março de 2019

As corporações estão sendo forçadas a mudar — para diminuir sua busca obstinada por ganhos financeiros e ficar mais atentas ao impacto que causam nos funcionários, clientes, comunidades e ambiente. Responsabilidade social corporativa marginal já não é suficiente, e a pressão vem de várias direções: níveis crescentes e insustentáveis de desigualdade, evidências de que os efeitos das mudanças climáticas serão devastadores e a percepção dos investidores de que, não raro, tanto a lucratividade de curto prazo quanto a sustentabilidade de longo prazo, são conflitantes.

Por essas e outras razões, um grande número de líderes de empresas agora entende que eles precisam cumprir metas tanto financeiras como sociais. É extremamente difícil mudar o DNA de nossas organizações. Como uma empresa que sempre focou nos lucros pode equilibrar os dois objetivos? Trata-se de mudar drasticamente o modelo de negócio existente. Não surpreende que os pesquisadores tenham descoberto que, sistematicamente, as empresas não hesitam em abandonar as metas sociais para favorecer a lucratividade.

No entanto, algumas empresas estão conseguindo perseguir os dois objetivos com sucesso. A empresa de confecções americana Patagonia, por exemplo, que inicialmente priorizava metas financeiras, passou a dar atenção especial ao bem social. Outras empresas começaram a adotar metas sociais, mas precisam gerar receita para sobreviver. O Grameen Bank, financiador de microcrédito em Bangladesh cujo fundador, Muhammad Yunus, ganhou o Prêmio Nobel da Paz em 2006, é um exemplo icônico. Passamos uma década estudando como negócios com viés social são bem-sucedidos, e o que descobrimos de profundos estudos qualitativos e de análises quantitativas pode ser útil para as empresas tradicionais que desejam adotar um propósito duplo.

Nossa pesquisa revela que empresas bem-sucedidas com metas duplas têm pontos em comum: adotam a abordagem que chamamos de organização híbrida, que envolve quatro alavancas: estabelecer e monitorar metas sociais juntamente com as metas financeiras, estruturar a organização para apoiar atividades voltadas tanto para o social como para o financeiro, contratar e socializar os funcionários para abraçar as duas visões e liderar pensando nos dois objetivos. Consideradas em conjunto, essas alavancas podem ajudar as empresas a cultivar e manter uma cultura híbrida e ao mesmo tempo oferecer aos líderes ferramentas para gerir, produtivamente, os conflitos entre metas sociais e financeiras quando surgirem, aumentando a probabilidade de o esforço ser bem-sucedido.

ESTABELEÇA METAS, MONITORE O PROGRESSO
As empresas com metas duplas precisam estabelecer metas abrangendo tanto dimensões sociais como financeiras e monitorar seu desempenho regularmente.

Estabeleça metas. Metas bem estruturadas são ferramentas de gestão fundamentais. Elas destacam e divulgam o que está funcionando e o que não está. Essas metas podem ir além de meras aspirações para explicar o duplo propósito das empresas para funcionários, clientes, fornecedores, investidores e agentes reguladores. As empresas poderão ter de procurar seu próprio caminho para chegar a um modelo de estabelecimento de metas que funcione para elas — o que a Grameen Veolia Water conseguiu, recalibrando continuamente suas atividades em torno de objetivos explícitos.

A empresa, fornecedora de água potável em Bangladesh, começou em 2008 como um empreendimento de risco entre o Grameen Bank e o fornecedor de serviços de água Veolia. A Veolia, que tradicionalmente oferece serviços contratados pelo governo, percebeu que, na época, nenhuma autoridade local era responsável pelo fornecimento de água potável para as áreas rurais. A parceria tinha por objetivo preencher essa lacuna. Logo no início, o conselho da empresa estabeleceu duas metas para o novo empreendimento: fornecer água potável a preço justo para a população de vilarejos rurais de Goalmari e Padua no longo prazo e sustentar as operações de vendas, sem depender de subsídios.

Essas duas metas entraram em conflito. Quando os gestores perceberam como seria difícil solucioná-lo mesmo se vendessem água somente para domicílios rurais pobres a preço muito baixo, eles criaram uma nova atividade geradora de receita: vender água em galões para escolas e estabelecimentos comerciais em áreas urbanas das proximidades. Nesse momento, pode ter sido tentador desviar a atenção e recursos para um novo nicho lucrativo do mercado à custa do original. Mas a liderança não mudou de curso. A meta social claramente estabelecida pela empresa lembrou aos membros do conselho e gestores que as vendas urbanas tinham por meta subsidiar as vendas nos vilarejos. Por fim, as primeiras vendas acabaram totalizando a metade da receita da empresa, ajudando a
Grameen Veolia Water a seguir com sua meta social.

Não existe um manual estratégico que estabeleça metas sociais. Mas nossos estudos apontam para duas regras práticas. A primeira é pesquisar. Muitas vezes, os líderes tentam estabelecer metas sem antes conhecer melhor as necessidades sociais específicas que pretendem suprir — ou saber como podem ter contribuído no passado para o acúmulo de problemas. Da mesma forma como realizam pesquisas de mercado para identificar oportunidades de lucro, eles deveriam estudar as necessidades sociais. Sua pesquisa deveria envolver os beneficiários pretendidos, além de outros stakeholders e especialistas.

Antes de lançar suas operações, a Grameen Veolia Water realizou uma grande pesquisa para entender as questões da água em Bangladesh entrevistando autoridades governamentais, especialistas em água e saúde e organizações da comunidade. Os gestores descobriram que algumas populações rurais sofriam não só por beber água da superfície contaminada com bactérias (suposição inicial dos pesquisadores), mas também por beber água de poços construídos na década de 1980. A água de alguns poços, embora aparentemente limpa e sem nenhum sabor específico, estava naturalmente contaminada por arsênico, fonte de câncer em adultos e de déficit cognitivo em crianças. Essa informação levou as empresas a focar suas atividades em Goalmari e Padua, vítimas das duas fontes de contaminação. A empresa então definiu como primeira meta fornecer acesso permanente a água potável para toda a população desses vilarejos.

A segunda meta é estabelecer metas explícitas e permanentes (ainda que passíveis de ser atualizadas conforme as mudanças ambientais). O impacto seria limitado se os moradores dos vilarejos consumissem água potável somente por alguns anos. Para chegar a uma mudança positiva significativa na saúde da população, eles precisariam ter acesso a água potável durante décadas.

Monitore o progresso. Tão importante quanto estabelecer metas é identificar e adaptar indicadores importantes de desempenho (KPI, na sigla em inglês) a fim de medir até que ponto as metas financeiras ou sociais específicas são atingidas. Embora saibamos como medir vendas, crescimento de receita e retornos sobre os ativos, não existe atualmente nenhuma métrica que seja adotada genericamente para muitas metas sociais (no entanto, mais progressos foram feitos para medir o impacto ambiental). Apesar disso, é possível estabelecer KPIs financeiros e sociais bem-sucedidos. Nossa pesquisa mostrou que algumas empresas tiveram êxito porque dedicaram tempo e esforço para desenvolver um número administrável de métricas rastreáveis durante o processo de estabelecimento de metas e as revisaram regularmente com o intuito de avaliar a continuidade de sua relevância e adequação.
Na Grameen Veolia Water, os gestores consultaram membros das comunidades rurais que supostamente deveriam atender e especialistas acadêmicos antes de formalizar quatro KPIs: a proporção de autofinanciamento da empresa (sua capacidade de financiar investimentos planejados com recursos próprios), o número de habitantes rurais com acesso aos serviços, a taxa de penetração rural e a taxa de consumo rural normal (que traduz tanto o desempenho financeiro como o social). Os quatro números são atualizados mensalmente para monitorar as operações e trimestralmente discutidos pelo conselho para orientar a tomada de decisão estratégica.

Para desenvolver e utilizar os KPIs é preciso querer aprender e ser aberto às mudanças e a novas experiências. Tudo isso ajuda as empresas a melhor entender e resolver os problemas sociais. Ao estabelecer métricas de desempenho social, a abordagem da Dimagi se torna um exemplo vivo dessa mentalidade. Criada em 2002 e liderada por Jonathan Jackson, um de seus fundadores, a Dimagi fornece softwares que ONGs e governos podem utilizar para desenvolver aplicativos móveis para os assistentes sociais que atuam na linha de frente da assistência de saúde em países em desenvolvimento. No início, a métrica social básica da Dimagi era o número de usuários ativos, que deveria indicar quantas pessoas eram afetadas positivamente pela tecnologia. Jackson esperava melhorar essa métrica, não distinguia os que de fato utilizavam os dados para melhorar o serviço oferecido aos pacientes dos que coletavam dados, mas nada faziam com eles.

A empresa formou uma equipe para refinar o KPI social. Depois de explorar possibilidades, a equipe criou a métrica “meses de atividade dos assistentes sociais” a fim de medir o número de provedores de assistência médica que estavam realmente aplicando a tecnologia da Dimagi e instituiu um sistema interno de dados para rastrear a métrica em todos os projetos. Mas Jackson logo percebeu que isso também não funcionava, porque o resultado estava além do controle da Dimagi. A forma como os assistentes sociais utilizavam o software dependia mais das ações dos clientes da Dimagi — ONGs e governos — que deles mesmos.

Depois de se aconselhar com outras empresas sociais, Jackson voltou ao número de usuários ativos como o barômetro social principal da empresa, combinado com uma nova entidade — uma equipe de revisão de impacto — focada em análises trimestrais qualitativas e discussões sobre a impacto de todos os projetos. Essas avaliações garantem que a equipe não foque desnecessariamente nos aspectos quantificáveis de projetos (receita, custos, datas de conclusão), mas também acompanhe a entrega de seus serviços para garantir a eficiência e dar todo o apoio aos assistentes sociais da linha de frente da assistência de saúde. A equipe também discute formas indiretas de impacto — por exemplo, ajudar as organizações a avaliar suas facilidades de digitalização.

Outras empresas bem-sucedidas complementam os KPIs com profundas avaliações qualitativas de seu desempenho social. A empresa brasileira de investimento em impacto Vox Capital contratou Jéssica Silva Rios, executiva especializada em impactos, e recentemente transformou-a em sócia majoritária. Algumas empresas contam com indicadores sociais externos desenvolvidos por ONGs independentes, como a Iniciativa de Informação Global, o Conselho de Padrões Contábeis de Sustentabilidade e o B Lab. A Vox Capital monitora, por exemplo, se sua posição no Sistema de Classificação de Investimento em Impacto Global está acima da média em relação a outros investimentos de mercados em desenvolvimento e ajusta proporcionalmente as taxas que cobra dos investidores.

ESTRUTURE A ORGANIZAÇÃO
É praticamente impossível as empresas serem bem-sucedidas a longo prazo no front social e no financeiro se não estão preparadas para apoiá-los. Para chegar a um projeto organizacional eficiente é preciso considerar quais atividades organizacionais criam valor econômico e quais criam valor social, como essas atividades se relacionam e como se pretende equilibrá-las.

Alinhe atividades e estrutura. Algumas atividades criam valor social e econômico simultaneamente. Outras criam predominantemente determinado tipo de valor. Nas atividades que criam os dois tipos de valor, estruturas organizacionais integradas geralmente são mais eficientes. Caso contrário as atividades são mais bem geridas separadamente.

A Revolution Foods, fundada em 2006 por Kristin Richmond e Kirsten Tobey, fornece refeições nutritivas para alunos de baixa renda nos Estados Unidos. Richmond e Tobey criaram a empresa para cumprir uma finalidade social depois de testemunhar as tão reduzidas opções de alimentação que mantinham as crianças em escolas carentes. Elas comprovaram que toda vez que a empresa vendia refeições saudáveis para as escolas não só contribuía para melhorar a saúde das crianças como também ganhava dinheiro. Sua atividade central criava assim os dois tipos de valor. Como resultado, a empresa optou por uma estrutura integrada, com um único gestor encarregado da eficiência operacional, crescimento do negócio e promoção do bem-estar das crianças. Os gestores de contas frequentemente envolvem os alunos em educação alimentar (diretamente ou por meio de organizações da comunidade), apresentando-lhes novos alimentos e recebendo feedback sobre o paladar. Alimentação saudável melhora o bem-estar dos alunos a longo prazo e ao mesmo tempo mantém as vendas.

Crie espaços de negociação. O problema é que as tensões surgem inevitavelmente — principalmente em estruturas diferenciadas. Se não forem acompanhadas, elas poderão provocar a paralisação da organização. O Banco Solidario, fornecedor de microcrédito na Bolívia, é um exemplo preventivo. Na década de 1990, constantes animosidades e disputas entre os banqueiros (sobre taxas e eficiência) e assistentes sociais (sobre viabilidade de empréstimos e sobrevivência dos microempreendedores) praticamente congelaram a empresa. Os gerentes de empréstimos deixavam o cargo sem mais nem menos, o número de mutuários ativos caiu vertiginosamente e as margens de lucros despencaram. Descobrimos que empresas bem-sucedidas nas duas finalidades conseguem evitar essa paralisia suplementando as estruturas organizacionais tradicionais com mecanismos que trazem à tona essas tensões. Esses mecanismos não as eliminam — ao contrário, expõem-nas, permitindo que os funcionários discutam abertamente as vantagens de criar valor econômico e valor social. Essa deliberação representa uma válvula de segurança poderosa e pode acelerar uma resolução eficaz.

Veja o caso da Vivractif, outra empresa francesa de reinserção no mercado de trabalho. Fundada em 1993, ela contrata e treina em depósitos de reciclagem pessoas desempregadas há muito tempo. Os responsáveis por atingir as metas da empresa geralmente mal se conhecem. Enquanto os supervisores de produção se esforçavam para que os trabalhadores atingissem as metas da reciclagem, os assistentes sociais tentavam retirá-los rapidamente do trabalho pesado para treiná-los e orientá-los a procurar emprego. A empresa realizava reuniões trimestrais entre os dois grupos para que cada um pudesse discutir o progresso de seus beneficiários e levantar questões de coordenação. O trabalho de planejamento conjunto permitiu que ambos compartilhassem prazos importantes (como para entregas comerciais ou treinamento social) e encontrassem soluções conjuntas para os conflitos de agenda. Isso melhorou a produtividade e ampliou as metas sociais da empresa.

Os espaços de negociação podem ser também bem-sucedidos em grandes empresas. Num banco cooperativo multinacional europeu, os tomadores de decisão que representam cada uma das agências locais tomam decisões estratégicas coletivamente somente depois de um debate iterativo, durante o qual diferentes grupos de funcionários se encarregam de defender cada objetivo social ou financeiro da organização. Quando as pessoas discutem seus problemas, as funções que lhes são atribuídas impedem que as tensões se tornem pessoais.

CONTRATAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Introduzir foco de duplo propósito no DNA das organizações requer força de trabalho com valores, comportamentos e processos compartilhados. A contratação e a socialização são cruciais para que isso se concretize.

Contratação. Os funcionários de empresas que perseguem metas duplas tendem a ser bem-sucedidos quando entendem e estão bem conectados com o negócio e com a missão social. Vimos empresas mobilizarem essas pessoas, recrutando três tipos de perfil: híbridos, especializados e “telas em branco”.

As pessoas híbridas têm treinamento ou experiência prévia tanto em negócios relacionados a áreas de valor social, como em ciência ambiental, medicina, serviço social e outras. Elas são capazes de resolver questões das duas metas e podem manter um bom relacionamento com funcionários e outros stakeholders de cada parte.

Jean-François Connan é um bom exemplo. Ele foi recrutado no fim da década de 1980 pela Adecco — um dos maiores grupos de trabalho temporário do mundo — porque tinha experiência em manutenção industrial e em recursos humanos e havia trabalhado como professor e mentor de jovens em situação de risco. A empresa o contratou para ajudar a resolver um problema que se mantinha sem solução havia muito tempo: a maioria de seus trabalhadores temporários não tinha qualificação suficiente. Connan desempenhou um papel de liderança na construção de uma subsidiária de duplo propósito da Adecco, que se dedica a reinserir pessoas desempregadas no mercado de trabalho contratando-as para serviços temporários. Seu background permite que ele interaja perfeitamente com os líderes da empresa, com clientes corporativos, com parceiros locais (como organizações sem fins lucrativos que se dedicam à orientação de jovens), bem como com aqueles que eles procuram atender. Atualmente ele é chefe de responsabilidade e inovação social da Adecco.

Mas funcionários híbridos nem sempre estão disponíveis e podem não ser sempre as pessoas mais adequadas. Geralmente as corporações com duplo propósito contratam talentos especializados porque isso garante a elas expertise e redes de relacionamento em todas as áreas. O ponto fraco dessa abordagem é que há uma probabilidade maior de criar conflito entre grupos, que podem não entender as normas, vocabulário e restrições uns dos outros — principalmente se a organização separar as atividades econômicas das atividades sociais. Como resultado, as tensões e rotatividade nessas companhias tendem a ser mais altas que aquelas com estrutura integrada, o que produz efeito negativo na receita líquida.

Para mitigar esse efeito na Dimagi, Jackson explica a prioridade da finalidade social da organização logo na primeira entrevista de emprego de um expert técnico (desenvolvedor de software). Depois de contratar, ele cria oportunidades para o especialista inteirar-se da questão social por meio de palestras formais, interações informais no escritório e até trabalho de campo presencial em comunidades carentes nas quais a Dimagi atua. A Vox Capital também contratou gestores com expertise técnica (como gerenciamento de fundos) e sem experiência em ambientes relacionados com a missão social. No entanto, ela sistematicamente seleciona os candidatos de acordo com suas capacidades de adotar e se adaptar à cultura híbrida da empresa.

Quando as empresas recrutam indivíduos tela em branco, sem experiência em negócio nem no setor social, eles são admitidos como principiantes, e as empresas os ajudam a adquirir valores e habilidades duplas. O banco de microcrédito boliviano Caixa de Economia e de Empréstimos Los Andes S.A., fundado em 1995, adotou essa abordagem: contratou alunos recém-formados, sem praticamente nenhuma experiência profissional, para se tornarem analistas de crédito. A ideia era que eles assimilassem uma cultura organizacional híbrida mais com mais rapidez que funcionários experientes. Obviamente, essa abordagem tem limitações. Empregar staff inexperiente pode diminuir a produtividade da organização. E é preciso investir consideravelmente em treinamento.

Embora as estratégias de contratação obviamente precisem ser adaptadas às necessidades específicas do RH, observamos que há uma tendência de funcionários híbridos se adequarem melhor em posições gerenciais e de coordenação. Os especialistas podem contribuir com sua expertise como gestores de nível intermediário em estruturas diferenciadas. E o desempenho de telas em branco é melhor em atividades de iniciantes, onde o treinamento não é muito desafiador.

Socialização. Uma vez a bordo, a socialização pode ser assustadora. É preciso que todos os funcionários entendam, valorizem e estejam capacitados a contribuir tanto para as metas financeiras como sociais. As abordagens formais da socialização podem incluir eventos que envolvem toda a empresa, como retiros empresariais e assembleias gerais anuais nos quais metas e valores duplos são explicados, discutidos, avaliados e redimensionados. Treinamentos específicos ajudam os funcionários — principalmente os que se especializaram somente em um setor — a se lembrar da interconectividade entre atividades que geram receita e as que criam valor social. Os programas de job-shadowing e outras formas de treinamento prático também podem reunir, deliberadamente, diferentes grupos. Na Vivractif os assistentes sociais passam pelo menos um dia por ano com os supervisores de reciclagem, e vice-versa, para que cada um entenda em profundidade a empresa da perspectiva do outro.

Outro exemplo é a clínica oftalmológica Salauno, empresa mexicana fundada em 2011 por Javier Okhuysen e Carlos Orellana que fornece atendimento oftalmológico de alta qualidade e baixo custo para pessoas de baixa renda. Embora os fundadores percebessem a necessidade de conexão entre metas econômicas e metas sociais, eles observaram que alguns médicos focavam somente no atendimento ao paciente e alguns gestores só se preocupavam com os custos. Por isso, eles elaboraram uma série de princípios fundamentais e os comunicaram a todos os funcionários durante um treinamento de um dia no qual explicaram a inter-relação dos aspectos financeiros e sociais da empresa. Isso permitiu que os funcionários desenvolvessem uma linguagem comum para discutir as tensões. Posteriormente Okhuysen e Orellana instituíram essas sessões para novos contratados e continuaram a aplicar o conteúdo do treinamento nas interações diárias.

Espaços de negociação também podem ser oportunidades valiosas de socialização informal. Na Vox Capital, num horário semanal programado, qualquer pessoa pode fazer perguntas se ela sentir que as práticas da empresa não se alinham com a missão e valores organizacionais ou estiver presenciando contrapartidas financeiro-sociais. Os funcionários não se esquivam de tópicos difíceis. Alguns perguntaram se o portfólio de investimentos da empresa enfatiza suficientemente as missões sociais dos negócios, enquanto outros questionaram se a abordagem da empresa para aumentar o capital é ética.

Essas conversas levaram o cofundador, Daniel Izzo, a pensar criticamente nos princípios da Vox.“Primeiro pensei: não importa, desde que os investidores não deem palpite no que fazemos”, ele observa. “Alguém perguntou: você aceitaria um chefão do tráfico como investidor? É óbvio que não. Então existe uma linha de delimitação. Mas onde traçá-la? Você aceita dinheiro de empresas envolvidas em escândalos de corrupção no Brasil? Ou de filhos e
filhas de altos executivos dessas empresas?”

Da mesma forma, Bernardo Bonjean, que em 2012 fundou a organização brasileira de microfinanças Avante, instituiu um café da manhã mensal com os funcionários, no qual eles fazem qualquer tipo de pergunta. Ele também compartilha com os funcionários suas ideias por meio de cartas, nas quais discute tudo, desde os KPIs da empresa até suas preocupações sobre o fluxo de caixa dos meses seguintes. Okhuysen e Orellana afixam pôsteres mostrando uma matriz dos quatro princípios centrais da Oftalmología Salauno — comprometimento, atendimento, alcance e valor — em cada sala de reuniões. Eles se referem a esses princípios quando surgem pontos de decisão, reiterando a linguagem comum entre os funcionários.

Para encorajar os funcionários a fazer perguntas, é importante criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras em levantar questões polêmicas. E quando os funcionários percebem que essas discussões resultam em mudanças de mentalidade e de processos, eles sabem que o que dizem é valorizado.

Eventos e conversas não são os únicos meios de desenvolver a solidariedade social entre os funcionários. Os critérios de promoção e remuneração são também importantes. No banco multinacional cooperativo mencionado, ser promovido a diretor-geral de uma agência local requer excelência em desenvolvimento de negócios, redução de custos, produção de lucros, claro alinhamento com as metas sociais da empresa e disposição para trabalhar colaborativamente. Um candidato a promoção comentou: “Vi pessoas brilhantes fracassar porque não abraçaram nossos valores o suficiente”.

Os bônus individuais da Vox Capital, assim como de várias outras empresas que estudamos, são baseados tanto no desempenho financeiro como no social. Além disso, Izzo deixa muito claro que ele não quer que a desigualdade econômica que a Vox está tentando corrigir no Brasil se reproduza dentro da empresa. Por isso a diferença máxima entre os salários e bônus mais altos e mais baixos dos funcionários está limitada a um múltiplo de dez. (De acordo com o Instituto de Políticas Econômicas dos Estados Unidos, em 2017 a razão média de rendimentos entre o CEO e os trabalhadores foi de 312:1.) Outras empresas, como a Revolution Foods, utilizam a coparticipação acionária para motivar os funcionários a aumentar seu comprometimento com o duplo desempenho. Qualquer funcionário em tempo integral pode tornar-se acionista por meio de opções de ações. Richmond e Tobey acreditam que o compartilhamento de ações com funcionários, muitos dos quais vivem em comunidades de baixa renda que a empresa atende, é fundamental para sua missão social.

A PRÁTICA DA LIDERANÇA DE PROPÓSITO DUPLO
Os líderes precisam administrar as tensões que inevitavelmente surgem no caminho para atingir as metas duplas. Essas tensões, muitas vezes, envolvem competição de recursos e pontos de vista divergentes sobre como atingir as metas. É preciso que os líderes garantam, incorporem e protejam tanto o lado financeiro como o social e lidem com as tensões proativamente.

Tomada de decisões. As decisões estratégicas devem incorporar as duas metas. Embora as metas reflitam aspirações, as decisões fornecem uma evidência real do comprometimento dos líderes em atingir alvos específicos. A experiência de François-Ghislain Morillon e Sébastien Kopp é um bom exemplo. Morillon e Kopp criaram a Veja, em 2004, para vender tênis em condições justas de comercialização e ambientalmente amigáveis em pequenas cooperativas no Brasil. Quando perceberam que a propaganda era responsável por 70% dos custos de uma grande marca de tênis, tomaram a sábia decisão de dispensar completamente qualquer publicidade. Isso permitiu que eles vendessem tênis a um preço comparável ao que cobravam seus maiores concorrentes, apesar de seus custos de produção serem cinco a sete vezes mais altos. Para compensar a falta de propaganda tradicional, a empresa formou parcerias estratégicas com marcas famosas de alta qualidade, como a Agnès b. e a Madewell, e lojas como a Galerias Lafayette para aumentar as vendas e a exposição à mídia e tornar-se lucrativa.

No início, os clientes da Veja — revendedoras de calçados acostumadas ao marketing de grandes marcas de tênis — ficaram céticos. Então a Veja treinou seus vendedores, destacando as vantagens de seus produtos para os clientes e para o ambiente. Agora, os clientes e a mídia consideram a decisão de “propaganda zero” uma evidência do comprometimento dos fundadores com suas metas sociais, que acabaram contribuindo para o impacto social da empresa e para sua lucratividade.

Morillon e Kopp também decidiram moderar o crescimento da empresa, apesar da alta demanda dos consumidores americanos. Eles se recusaram a baixar os padrões de comercialização a preço justo e amigável ao ambiente para vender mais tênis. E decidiram estabelecer metas de produção para manter-se em conformidade com a capacidade de comércio justo de seus parceiros e ao mesmo tempo estreitaram seus relacionamentos com eles para aumentar essa capacidade, garantindo uma taxa de crescimento compatível com a sustentabilidade financeira. Essa decisão demonstrou, principalmente para os funcionários, o verdadeiro compromisso dos líderes da Veja com sua dupla meta. Ao tomar essas decisões corajosas, os cofundadores enfatizaram as prioridades da companhia e criaram as condições para atingi-las. E mostraram que é possível evitar uma das armadilhas mais comuns para as empresas de duplo propósito: priorizar os lucros sobre o social quando a pressão aumenta.

A alocação de lucros é outra área importante de tomada de decisão estratégica. Os dividendos podem ser limitados para garantir que as metas financeiras não se tornem mais importantes que as sociais. Quando fundaram a Oftalmología Salauno, Okhuysen e Orellana se comprometeram a reinvestir 100% dos lucros por pelo menos sete anos. Por isso, os investidores selecionados — um fundo social de impacto, o Banco Mundial, e um fundo privado de gestão de patrimônio — sabiam que nenhum dividendo seria pago durante esse período. Okhuysen explica: “No final, nossos investidores esperavam retornos financeiros e sociais sobre o capital investido, mas o alinhamento que existia entre nós sobre o reinvestimento dos lucros para melhorar e ampliar nossa rede de clínicas oftalmológicas ajudou a garantir que as metas financeiras não prevalecessem sobre nossa meta social”.

Envolvimento do conselho. Nas empresas híbridas bem-sucedidas, os membros do conselho atuam como guardiães do duplo propósito. Por isso, todos precisam combinar expertise em negócios e expertise na área social. No conselho, a diversidade é importante para chamar a atenção da organização tanto para as metas sociais como para as financeiras, embora isso aumente o risco de conflitos, pois é grande a probabilidade de membros com diferentes pontos de vista discordar sobre a melhor linha de ação. Notamos que algumas empresas sofreram crises de governança que quase paralisaram os negócios em episódios de forte discordância entre conselheiros com níveis equivalentes de influência em virtude de diferenças de mentalidade — ênfase no social e no comercial.

No entanto, outras empresas conseguiram evitar crises como essas porque o presidente, ou um conselheiro, sistematicamente tentava reconciliar os dois grupos. Incentivando interações regulares e o compartilhamento de informações entre eles, esses líderes permitiram que os grupos se entendessem. Voltando a Jean-François Connan, fundador da subsidiária da Adecco, ele convidou representantes de famosas organizações sem fins lucrativos locais para participar do conselho como stakeholders minoritários, permitindo que a empresa tirasse proveito de sua expertise social, redes, legitimidade, e ajudando a proteger a missão social da empresa. Essa experiência híbrida colocou Connan em boa posição para fechar o gap entre os dois grupos de diretores, promovendo o consenso e lembrando constantemente cada um da importância do outro.

Alguns dos grandes obstáculos que toda organização com metas duplas enfrenta estão além de seu controle. O principal deles é que o ecossistema do negócio ainda continua a priorizar o lucro dos acionistas. A Iniciativa de Informação Global, o Conselho de Padrões Contábeis de Sustentabilidade e o B Lab, entre outras organizações, adotaram medidas para vencer algumas dessas barreiras. Cada uma delas criou métricas para acompanhar o impacto das empresas na vida dos funcionários e dos clientes, nas comunidades atendidas, e no ambiente, fornecendo marcos de referência para as organizações. O que está em jogo é garantir que as empresas não escolham áreas de foco social baseadas na conveniência.

Entretanto, as agências de classificação são apenas uma parte do ecossistema. Embora mais mudanças estejam em andamento — como a concessão de status jurídico para corporações de utilidade pública nos Estados Unidos, empresas de interesse comunitário no Reino Unido e sociedades beneficentes na Itália —, regulamentações, padrões educacionais, modelos de investimentos e normas que regem a produção de valor econômico e valor social ainda são bem diferentes uns dos outros. À medida que um número cada vez maior de empresas adota uma estrutura organizacional híbrida, os sistemas que sustentam os negócios também precisam mudar.

Mas é difícil mudar as organizações e os ecossistemas que as cercam. As empresas precisam vencer a inércia do modo de pensar e de se comportar herdado. Contrapartidas e tensões são inevitáveis, e a probabilidade de sucesso é maior quando os líderes as enfrentam. As quatro alavancas que destacamos têm como objetivo ajudar.

Julie Battilana é professora na Harvard Business School e professora de inovação social na Harvard Kennedy School.

Anne-Claire Pache é professora catedrática de filantropia na ESSEC Business School.

Metin Sengul é professor associado de estratégia na Faculdade de Administração Carroll, do Boston College.

Marissa Kimsey é pesquisadora associada na Harvard Business School.

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