O que as organizações devem fazer para se preparar para uma recessão

Kevin Laczkowski e Mihir Mysore
11 de junho de 2019

A legendária descida da bola na Times Square na noite de 31 de dezembro de 2018 marcou os dez anos seguintes de uma das piores recessões da história moderna. A pouco mais de seis quilômetros os executivos nervosos da Wall Street se perguntavam se aquele fato também marcaria o final de um longo ciclo de expansão. A eles se juntaram analistas autônomos e de organizações que ainda discutem se teremos o início de uma nova recessão em 2019. Em 2020, ou em 2021.

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A sensação é um pouco diferente no mundo dos negócios. Muitos executivos C-Level já estão prevendo uma nova recessão para daqui a alguns anos, e estão se preparando para enfrentá-la. Eles identificam os alertas: aumento das dívidas das empresas. A rentabilidade dos títulos governamentais  muito inferior à rentabilidade média anterior de longo prazo. As 500 empresas listadas pela Standard & Poors mostram resultados negativos. Baixo crescimento do PIB na China em relação ao de anos anteriores a 2010.

A grande pergunta para esses executivos não é se eles devem se preparar, mas como.

Com o intuito de buscar as lições aprendidas em recessões econômicas anteriores e de ajudar os executivos a responderem a essa pergunta, pensamos no que seria exatamente uma empresa resiliente num período de recessão. Mais especificamente, analisamos as empresas que conseguiram não só atravessar a última recessão, mas, de fato, prosperar. Concentramo-nos nas empresas que mostraram o Retorno Total do Acionista (returns to shareholders -TRS), nas suas áreas de atuação. Essas organizações, as quais apelidamos de “resilientes”, devolveram um índice de 6% a 8% mais de TRS (dependendo do setor) do que as concorrentes. Seus desempenhos, no geral, caíram menos durante a recessão, o que as fez ampliar suas lideranças no setor durante a recuperação da economia.

Tradução:

Algumas empresas se recuperaram mais rápido após a Grande Recessão

Organizações resilientes – aquelas no quartil superior das empresas do setor por aumento do Retorno Total do Acionista (RTA) – ampliaram a liderança com o tempo.

Azul : Organizações resilientes
Laranja: Organizações não-resilientes
Cinza: S&P 500

Vertical: Crescimento de TSR

Horizontal: Recessão/Recuperação/Crescimento

O que as organizações resilientes fizeram de diferente?

Elas não estavam blindadas no mercado por terem produtos ou serviços melhores. Na verdade, a maioria das organizações resilientes tiveram as mesmas perdas de receita durante a recessão das organizações do mesmo setor; as que se destacaram foram as de outros setores que não foram impactadas tão fortemente.

No entanto, quando a recessão chegou ao nível mínimo em 2009, as organizações resilientes haviam aumentado seu EBITDA 10% em média, enquanto o das organizações do mesmo setor havia caído 15%. As resilientes conseguiram esse resultado por terem reduzido os custos operacionais drasticamente no início do período de recessão – mais do que as outras organizações.  Ao final do Q1 de 2008, as organizações resilientes já haviam cortado esses custos em 1% comparados aos do ano anterior, ainda que os custos ano a ano do setor   aumentassem de maneira similar. As organizações resilientes mantiveram e aumentaram suas lideranças nos custos à medida que a recessão caminhava para seu nível mais baixo, aumentando a vantagem sobre os ganhos em sete dos oito trimestres que compreendiam os anos de 2008 e 2009.

A disposição para reagir antes da recessão fez com que as organizações resilientes conseguissem enfrentar com mais sucesso o choque econômico. À medida que os efeitos da recessão começaram a ficar mais evidentes, as organizações resilientes se concentraram em criar mais flexibilidade nos seus planos de investimentos e nas operações, além de buscar o aumento contínuo nos ganhos. Quando a economia estava em profunda recessão, as organizações resilientes já haviam reduzido sua dívida em mais de US$1 para cada US$1 do capital total listado no seu balanço patrimonial. Em contrapartida, as demais organizações já somavam mais de US$3 em dívidas. As resilientes conseguiram isso, em parte por terem alienado alguns negócios e outros ativos em maior quantidade do que as organizações do mesmo setor. Nossos dados apontam que 25% de todas as negociações que as organizações resilientes concluíram entre 2007 e 2009 eram desinvestimentos, comparadas a 18% nas demais organizações.

O resultado disso tudo é que as organizações resilientes estavam enfrentando a recessão em condições mais favoráveis do que outras empresas da mesma área, com muito mais dinheiro em caixa para disputar negociações. Quando a economia começou a se recuperar, as organizações resilientes puderam utilizar o caixa para adquirir novos ativos, que estavam sendo oferecidos pelas outras empresas por preços bem menores.

Independentemente da importância dos custos operacionais, as organizações resilientes também se concentraram em se manter fiéis a seus clientes mais importantes, imprescindíveis para seu crescimento no período pós-recessão. Vejamos exemplos como o programa Assurance da Hyundai, que permitia aos clientes devolver o carro, caso perdessem o emprego. Em alguns casos, as organizações resilientes renunciaram aos ganhos que poderiam ter ao alterar preços. Em contrapartida, outras empresas do mesmo ramo estavam propensas a tentar manter a receita a qualquer custo, arbitrariamente reduzindo os preços dos produtos e serviços e enviando mensagens de marketing variadas.

A lição para recessões futuras

As lições reveladas em nossa análise são úteis e duradouras, mas as próximas recessões terão perfis diferentes das anteriores – e as empresas precisarão se adequar conforme a necessidade.

Em primeiro lugar, os CEOs de hoje CEOs estão mais limitados em sua capacidade de cortar custos. Investidores ativistas, a pressão advinda de Wall Street e outros fatores já forçaram as empresas a se tornarem enxutas ao máximo. Dado o atual debate sobre desigualdade de renda, aliada ao aumento do ativismo dos colaboradores, a redução de custos pode gerar consequências de segunda ordem – um ataque à marca, por exemplo, uma repercussão política, ou até a diminuição da credibilidade na empresa. Em um cenário como este, “reduzir custos” pode ser visto como a saída errada para a geração de receita.

Alternativamente, esperamos que as empresas comecem a migrar para as ferramentas digitais e utilizar dados analíticos avançados para impulsionar a produtividade e alavancar o crescimento. Algumas empresas já estão utilizando métodos de dados analíticos avançados para reduzir questões relativas à qualidade e aos índices de erros nas fábricas. Outros segmentos de negócio estão usando plataformas digitais para disponibilizar opções de self-service aos clientes a fim de simplificar o processo de compra.

Esperamos também que as organizações observem com atenção as muitas opções de alavancagem que propusemos: otimização do balanço, mudanças no portfólio (alienações e aquisições) e simplificação organizacional.

O mundo empresarial está certo: mesmo que a discussão sobre “quando” ainda continue entre os analistas, as organizações deveriam começar a se preparar para a próxima recessão. Para assegurar alguma forma de resiliência, elas devem começar  agora a avaliar o grau de exposição que precisam reduzir, identificar iniciativas que possam ajudar a diminuir essa exposição, e estabelecer um “centro nervoso” para monitorar a evolução dessas iniciativas.

Como nosso estudo sugere, estar à frente no seu setor (ainda que levemente à frente) durante o período de recessão permite às empresas obter vantagens difíceis de serem revertidas quando a economia estiver melhor.


Kevin Laczkowski é sócio sênior na McKinsey, em Chicago.


Mihir Mysore é sócio do escritório da McKinsey em Houston.

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