Gestão organizacional

O que as “melhores empresas para trabalhar’’ fazem de diferente

Michael O'Malley
12 de março de 2020

O que faz a cultura de uma empresa ser excelente? Para aprofundar esta questão, meu colega Bill Baker e eu passamos os últimos três anos pesquisando os melhores lugares para trabalhar nos Estados Unidos da América. Como parte do trabalho, selecionamos 21 organizações famosas por sua excelente cultura, incluindo a Patagônia, a The Motley Fool, e a Edmunds.com.

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Para fazer parte de nossa lista de finalistas, estas empresas deveriam ter aparecido em uma ou mais das “relações das melhores empresas para trabalhar”, de publicações de excelente reputação, como a Fortune e Inc., entre 2014 e 2018. Além disso, cada empresa teria de concordar em nos receber para entrevistarmos executivos, nos reunirmos com o departamento de Recursos Humanos, fazer grupos focais com os funcionários, e visitar as dependências. Nossa seleção incluía empresas dos setores público e privado, de vários tamanhos: entre 250 a mais de 7 mil funcionários, em áreas como tecnologia, serviços financeiros, produtos de consumo, mercado editorial e indústria farmacêutica, entre outras.

Nosso objetivo ao conduzir esta pesquisa não era apenas tabular todas as coisas interessantes que essas empresas fazem — já que essa informação pode ser encontrada em qualquer revista de negócios. Em vez disso, queríamos extrair os princípios gerais do porquê fazem isso com tanto sucesso. Embora nenhuma fórmula consiga capturar as idiossincrasias destas empresas e a maneira emblemáticacomo motivam seus funcionários, relacionamos abaixo alguns pontos em comum com os quais nos deparamos. Não é, de forma alguma, uma lista completa, mas para as empresas interessadas em mudar sua cultura, irá levá-las pelo caminho certo.

Colocar as pessoas em primeiro lugar

Os melhores lugares para trabalhar fornecem às pessoas satisfação na vida, em vez de apenas satisfação no trabalho. Quase todos os fundadores de empresas e CEOs com quem conversamos falaram que construíram suas empresas pensando em pessoas. Para eles, uma cultura saudável tem a mesma importância de um balanço saudável. Os benefícios oferecidos vão muito além do salário mínimo.

Vejamos o caso deste mini mercado de São Francisco, a Bi-Rite Market. Além de pagar US$15,59 por hora e oferecer assistência médica com cobertura total, a Bi-Rite deposita o mesmo valor investido pelos funcionários em seus planos 401(k) (plano de previdência dos E.U.A.) até o teto de 4% de sua renda, e paga participação nos lucros que varia de 2 a 6% do salário dos funcionários. Qualquer pessoa que trabalhe pelo menos 20 horas por semana, incluindo os trabalhadores em regime de tempo parcial, tem acesso a esses benefícios. Como resultado, muitas pessoas que trabalham na Bi-Rite fazem isso há muitas gerações. Muitos filhos de antigos funcionários  trabalham lá atualmente, ou voltam para São Francisco todos os verões para fazer estágio como colaboradores sazonais. Durante nossa visita, tomamos conhecimento  que dois destes estagiários estavam em férias da faculdade em Harvard e em Wellesley. Isso acontece quando as empresas investem em pessoas. As gerações prosperam.

Outras empresas com as quais conversamos deram um passo além, e ofereceram um número substancial de programas para ajudar os funcionários a manter o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho e melhorar sua saúde mental e física. Estes programas incluem workshops para a redução de estresse, consultas com nutricionistas, planejamento financeiro e serviços de aconselhamento do luto. Os efeitos destas experiências holísticas estão muito bem resumidos nos comentários de dois funcionários da BambooHR: “As aulas de [planejamento financeiro e orçamentário] salvaram meu casamento’’, e “me tornei um pai melhor desde quando comecei a trabalhar aqui’’.

No entanto, os exemplos mais radicais talvez sejam os das empresas que articularam esforços em prol de trabalhadores necessitados. A Health Catalyst ajudou um funcionário a construir um espaço esterilizado para seu filho recém-nascido, que sofria de uma deficiência imunológica rara. Quando um empregado da BAF sofreu um acidente de carro terrível, a empresa mudou seu departamento do terceiro para o primeiro andar do mesmo prédio, colocando todos os seus pertences exatamente como estavam antes da mudança e forneceu toda a tecnologia necessária para que ficasse conectado durante o período de recuperação. (Fazia pouco tempo que o funcionário trabalhava na empresa).

Eu poderia contar muitas outras histórias altruístas que escutei de nossa amostra de empresas: empresas que dão tempo livre extra para os funcionários toda vez que precisam; empresas que pagam contas médicas para complementar o seguro saúde da família; empresas que pagam a faculdade de filhos de funcionários já falecidos. Quando perguntamos às empresas por que fazem isso, as respostas foram muito parecidas com o que Duane Hixon, fundador e CEO da N2 Publishing, disse: “É preciso ter lucro, mas o objetivo não é este. Precisamos de ar e água para sobreviver, mas este não é nosso propósito. Nosso propósito é ajudar as pessoas a ter uma vida melhor.”

Ajudar os funcionários a encontrar e ir atrás de suas paixões

As empresas que estudamos encontram maneiras para manter seus funcionários mais joviais, ajudando-os a identificar sua “verdadeira vocação” ou áreas de trabalho que proporcionem maior realização pessoal. Fazer isso não só aumenta a produtividade, mas faz as pessoas se sentirem felizes — sortudas, até — por estarem trabalhando. Os métodos utilizados por estas empresas para alcançar tudo isso são geralmente diferentes uns dos outros, mas todas aquelas com as quais conversamos forneciam oportunidades para que seus funcionários fossem atrás de suas paixões.

A Regeneron Pharmaceuticals é um bom exemplo disso. Sua missão é desenvolver novos medicamentos para pacientes carentes. Muitos destes medicamentos podem nunca gerar uma grande receita em decorrência de seu uso em tratamentos, mas seu objetivo é aliviar a dor das pessoas, sem necessariamente estarem vinculados ao que seria esperado, como por exemplo o ROI. A virtude desta postura faz uma grande diferença para as pessoas que lá trabalham, pois percebem um propósito genuíno naquilo que fazem. Mas talvez, a grande força motriz da produtividade seja o lema da empresa: “Siga a ciência’’. Em vez de focar em doenças específicas, os cientistas são instigados a explorar aquelas nas quais têm mais interesse ou competência. Muitos funcionários nos disseram que encontraram seu “emprego dos sonhos’’ na Regeneron. “Estar aqui é como se ainda estivéssemos no MIT’’, disse um gestor. “Tenho espaço para satisfazer minha curiosidade’’.

Outras empresas encontram formas de alimentar a paixão das pessoas através de programas especiais ou sabáticos. Oliver Schabenberger, COO e CTO da empresa de software de análise e IA, SAS, conduz um programa no qual treina líderes para fazerem apresentações no modelo de TED Talks. Os participantes são encorajados a debater sobre suas melhores ideias para estimular o pensamento não convencional, que muitas vezes, acabam servindo de inspiração para importantes projetos. A INTUITIVE (Intuitive Research and Technology) também desafia seus funcionários a encontrar soluções inovadoras para os problemas através de seu “Programa de Incentivo Criativo”. Os funcionários são convidados a escrever projetos de novos produtos, sejam eles relacionados ao trabalho ou não, e se a empresa gostar da ideia enviada, financiará o investimento inicial e dará metade dos lucros ao criador. A abordagemda PURE Insurance é mais voltada para fora da empresa, e através de seu Programa Paixão, concede US$ 1.500 por ano para que os funcionários explorem o que quiserem.

Em poucas palavras, as empresas que visitamos tinham “poucos becos sem saída para a vida” em um analogia aos longos becos sem saída mostrados nos filmes de terror. Em vez disso, através de recursos para o desenvolvimento e movimentações na carreira, estas empresas encorajam as pessoas a examinar seus interesses e encontrar o que as faz se sobressaírem. A melhor maneira de melhorar a performance é dar às pessoas alguma coisa que gostem de fazer.

Aproximar as pessoas em nível pessoal

As empresas que entrevistamos perceberam que sua eficiência depende da solidariedade e da boa vontade do grupo, de forma que colocam um esforço considerável para aproximar as pessoas — mas não da forma tradicional, que é o que você deve estar pensando. Antes de iniciarmos este projeto, acreditávamos que os eventos da vida, rituais e ritos de passagem — tais como casamentos, aniversários e comemorações — eram corriqueiros no ambiente de trabalho. No entanto, as empresas que visitamos nos  deram uma nova perspectiva sobre o assunto. O fato é que davam muita relevância às datas importantes. Por quê? Porque esse é o jeito humano ou gentil de ser.

Pense da seguinte forma: em nossa vida pessoal, entendemos que é positivo comemorar e se mostrar solidário, ter respeito aos sentimentos e necessidades alheias, animar, amenizar, confortar e ajudar. Quando coisas importantes acontecem, nos divertimos juntos, ajudamos uns aos outros e consolamos aqueles de quem gostamos. Como as boas famílias, as boas empresas compartilham das mesmas responsabilidades. Se querem criar uma verdadeira sensação de comunidade entre suas equipes, precisam também gerar experiências a serem compartilhadas.

As empresas que visitamos comemoram as ocasiões especiais juntas e reconhecemas transições importantes do ciclo de vida. A BambooHR considera aniversários como feriados remunerados. A Insomniac Games dá um macacãozinho customizado, livros de arte e brinquedos para os recém-nascidos, além de uma pasta para os pais organizarem todos os documentos e informações de seu bebê.

Somando-se a isso, as empresas de nossa amostra promovem intensamente a socialização — do primeiro dia de trabalho até a aposentadoria. Seus eventos sociais não são, conforme disse um empregado da Health Catalyst, “só um oba-oba’’— exercícios infrequentes e artificiais na construção de equipes, nos quais as pessoas são forçadas a participar e obrigadas a desfrutar. Pelo contrário, é a construção das articulações e do tecido conjuntivo das equipes, que permite aos praticantes se movimentarem com agilidade e em uníssono e acontece espontaneamente e com regularidade. A BAF patrocina passeios mensais para jogos de beisebol, clubes de comédias e shows fora da Broadway, encoraja seus funcionários a se afiliarem a clubes de kick-ball, vôlei de praia e boliche, além de oferecer enormes eventos familiares – como o grande festival de verão e a festa das abóboras no Halloween. A Regeneron oferece festas na primavera, churrascos no verão, um dia de “camisas havaianas cafonas”, e uma variedade de encontros de toda a empresa para comemorar novas descobertas científicas.

Esses eventos sociais extracurriculares parecem ser contrários ao “trabalho de verdade’’, e para muitos, uma perda de tempo sem sentido. Contudo, estabelecer relacionamentos significativos é um trabalho real. As melhores empresas percebem que as afinidades pessoais e laços sociais são medidas à toda prova contra a desintegração de equipes e são essenciais para o seu máximo desempenho.

Capacitar as pessoas para serem donas de seu trabalho

Os executivos que entrevistamos nos disseram, repetidamente, que querem que seus funcionários pensem e ajam como patrões. Aprendemos que permitir que controlem as variáveis de seu trabalho é fundamental para chegarmos a este ponto. Os funcionários que têm margem de manobra para rearranjar, modificar e melhorar suas atribuições ou tarefas, sentem-se “donos’’ delas e, uma vez que isto aconteça, sua forma de pensar muda. Em vez de focar naquilo que não pode ser feito, começam a se ocupar com o que pode. Como resultado, conseguem crescer mais, inovar mais, e impulsionar suas empresas.

Um exemplo desta mentalidade pode ser encontrado exposto de forma brilhante, na SAS. Atualmente, a SAS parece um campus universitário, tanto na aparência como na sensação que transmite. Suas instalações estão localizadas em uma área de aproximadamente 3,5 km2, densamente recoberta por árvores, em Cary, na Carolina do Norte; os prédios de escritórios, além das várias pistas de corrida, ciclovias, riachos e pequenas ruas laterais (com nomes como matriz e análise) ocupam uma área de aproximadamente 1,2 km2. Dentro desta reserva, os paisagistas têm espaço para cuidar das áreas como quiserem, desde que levem em consideração a topografia e arquitetura do entorno. Por extensão, esta é a forma como as coisas funcionam na SAS. A empresa atribui projetos aos funcionários de forma que sejam visíveis a todos, e deixam que corram atrás de seus objetivos da maneira que acreditam ser possível. Muitos recorrem aos seus pares e gestores para pedir conselhos ou ajuda quando acreditam ser necessário. “Pessoas de fora da empresa pensam em nós como pioneiros em ambiente de trabalho’’, um participante de um grupo focal nos contou, “mas esquecem que fazemos coisas importantes e que dependem de nós para sua entrega. Todos nós sentimos ter uma enorme responsabilidade, não só por nossos clientes, mas uns pelos outros.”

Tom Caporaso, CEO da Clarus Commerce, administra sua empresa de forma semelhante. Do começo ao fim, sua filosofia se parece com a de uma equipe de esportes vencedora: contratar boas pessoas, treinar, praticar e se preparar; treinar os colegas da equipe para apoiarem uns aos outros, aprenderem com seus erros, e aceitarem as vitórias e derrotas juntos; sair do campo e deixar os jogadores jogarem. Quando o jogo começa, ou quando as pessoas tiverem provado a sua capacidade de solucionar seus projetos sozinhas, o número de vezes que um gestor terá de intervir é pequeno. A arena de jogo na Clarus é estabelecida pelas metas e orçamento. Dentro desses limites, a execução fica por conta dos funcionários. Dar poder a eles permite que a Clarus se movimente com rapidez de acordo com as condições do terreno e atenda, diligentemente, às necessidades de seus clientes.

É lógico que permitir que as pessoas trabalhem de acordo com suas competências, e um pouco além delas, faz com que os gestores precisem aceitar o fato de que elas ocasionalmente, podem fracassar. Para as melhores empresas, fracassar faz parte da vida e é necessário que aconteça, tanto para o crescimento pessoal quanto para o da própria empresa. Portanto, as empresas com quem nos reunimos têm como norma aceitar o fracasso ocasional. É o caso da BambooHR, que tem um jeito novo e não ameaçador de consertar erros. Criou o Oops Email Box (Caixa de Emails Oops), um lugar onde todos os funcionários — incluindo os fundadores — podem falar sobre o erros que cometeram, no que as pessoas precisam prestar atenção por causa destes erros, e as iniciativas adotadas para corrigi-los.

Criar um espaço onde as pessoas possam ser elas mesmas

Os funcionários, logicamente, percebem que sempre irão se deparar com convenções, com preferências alheias e com restrições diversas que restringirão o que podem e não podem fazer no trabalho. Mas isso não necessariamente os impede de agir de acordo com suas paixões e crenças. Em uma palavra, os funcionários de nossa amostra de empresas encontraram um lugar onde podem ser seus “autênticos’’ eu. Como?

A Motley Fool é um grande exemplo. A empresa foi inspirada em um personagem de Sheakspeare, em “Do jeito que você gosta’’, que por ser um bobo da corte licenciado, consegue viver fora da sociedade e falar honestamente sobre suas opiniões e crenças, de uma forma que não é possível para os outros. Na prática, os irmãos e fundadores da empresa, Tom e David Gardner, dispensaram o bobo da corta e, em vez dele, impregnaram sua criação corporativa com “Bobagens”. A Motley Fool, que não tem nenhuma regra para vestuário diferente de “não use nada que possa envergonhar seus pais’’, consagrou a honestidade como um seus valores principais — criando um ambiente de trabalho onde as pessoas se sentem à vontade para se expressar, não apenas física, mas também, verbalmente.

A N2 Publishing, por outro lado, tem uma abordagem diferente, porém tão efetiva quanto. Encontram formas de integrar o talento natural das pessoas no regime da vida corporativa. Seus funcionários enfatizaram o quanto é satisfatório ter a possibilidade de compartilhar um pouco do que realmente são, com seus colegas no trabalho. “A N2 é um lugar onde você pode relaxar e ser quem realmente é’’, uma pessoa nos disse. O chefe da expedição é um rapper surpreendente que compôs e executou a música tema da N2. A Full Bleeds é uma banda cover formada por funcionários do departamento de design gráfico, que toca nas reuniões gerais mensais. Uma parte desta reunião é reservada para recompensar as contribuições exemplares feitas à empresa, e em nossa visita, o departamento editorial inteiro foi assim premiado. Amanda, a chefe do departamento, é uma artista plástica fantástica. Ela desenhou os membros de sua equipe à semelhança de super heróis Marvel, com suas fantasias, e descreveu cada um de seus super poderes em uma homenagem maravilhosa e comovente.

Estas empresas nos mostraram que a capacidade de ser autêntico no trabalho é uma afirmação de vida: uma afirmação externa de quem somos e o que defendemos. Neste sentido, a autenticidade também tem um efeito não tão óbvio. Pessoas que se comportam de acordo com seus valores têm uma ética de trabalho mais rigorosa. Elas são moralmente engajadas, menos dependentes das circunstâncias e escolherão os princípios, em vez da sedução.

Em decorrência de nossos aprendizados, é seguro dizer que, atualmente, muitas empresas trabalham apenas com seus próprios interesses em mente. Se o pressuposto for que uma gestão competente e com fins lucrativos deve colocar o dinheiro antes das pessoas, então nossa visão é terrivelmente falha. Essas imperfeições não necessariamente decorrem de uma análise imperfeita de como o mercado trabalha, mas geram conceitos errados sobre a forma como as pessoas trabalham. As organizações que estudamos deram a si mesmas a melhor oportunidade para serem bem sucedidas ao reconhecer o humano como o coração do local de trabalho, aquilo que mantém todo o resto vivo.

Quando pedimos aos líderes para apenas desempenharem suas funções e serem um instrumento dentro de um “aparelho de fazer dinheiro”, estamos pedindo que façam muito pouco e dando-lhes a oportunidade de evitar as perguntas difíceis sobre o que mais importa na vida. É um erro deixar que os líderes escapem das responsabilidades cívicas que temos uns com os outros, em decorrência da falsa crença de que, por meio de negócios agnósticos, a boa vida ocorrerá pouco a pouco. Podemos ser muito mais diretos ao insistir que líderes encorajem o potencial humano e apoiem o crescimento humano como obrigações de suas funções. Se não tivermos objetivos maiores para as empresas, então para quem e por que nos damos a tanto trabalho?

Nota do editor: Todo ranking ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em metodologias e em um conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem formulado pode fornecer insights valiosos, mesmo que sejam por definição, apenas um retrato de um cenário maior. Sempre pedimos que leia a metodologia com atenção.


Michael O’Malley, PhD é o diretor-gerente da Pearl Meyer e autor (juntamente com Bill Baker) do livro recém publicado, Organizations for people.

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