Clientes

O problema com o Net Promoter Score

Christina Stahlkopf
24 de outubro de 2019

Desde que foi apresentado na Harvard Business Review há 16 anos, o Net Promoter Score, ou NPS (uma medida da satisfação dos clientes), tornou-se um indicador de negócios fundamental. Uma única pergunta – em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar nossa empresa? – fornece uma maneira simples de se obter uma rápida leitura do que pensa um consumidor, o que tem sido amplamente adotado no mercado. Muitas empresas líderes a incorporaram em suas operações.

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No entanto, na minha agência, a C Space, que ajuda empresas a criar um foco no cliente na maneira como elas trabalham, acreditamos que o NPS oferece, predominantemente, um quadro mais amplo, semelhante a uma bússola que aponta as empresas na direção certa. Isso não quer dizer que achamos o indicador irrelevante. Uma bússola ainda é uma ferramenta útil. Mas, às vezes, um mapa topográfico mais detalhado se faz necessário para navegarmos por uma paisagem acidentada ou incerta. Por vezes, o que a bússola indica como a melhor direção a seguir, na verdade pode não ser, se considerarmos o terreno em que nos movemos.

Ao longo dos anos, surgiram dúvidas sobre o NPS na imprensa especializada e em estudos acadêmicos. Ao mesmo tempo, nós da C Space começamos a ter dúvidas sobre se este realmente era o melhor padrão a seguir. Cada vez mais, empresas de todos os setores nos procuravam porque estavam tendo dificuldades para entender seu NPS, esforçando-se para aumentá-lo ou eram incapazes de alinhá-lo com dados sobre o comportamento do cliente, e se perguntavam por quê. Muitas estavam experimentando outros indicadores. Algumas se voltaram para dados estritamente comportamentais; outras descobriram que a probabilidade de comprar produtos adicionais estava mais ligada ao crescimento do que o NPS. Mas para todas elas, a promessa do NPS se mostrou ilusória.

Por isso, decidimos empreender nosso próprio estudo de satisfação do consumidor, com uma perspectiva renovada sobre o NPS, livre de suposições sobre o comportamento do cliente. Em maio de 2018, entrevistamos mais de 2 mil consumidores nos Estados Unidos e no Reino Unido. Pedimos que classificassem até três destas 10 grandes marcas globais: Twitter, Burger King, American Express, Gap, Uber, Netflix, Microsoft, Airbnb, Amazon e Starbucks. Os participantes podiam avaliar apenas as marcas que utilizavam ou consumiam. Obtivemos, como resultado, mais de 5 mil classificações – aproximadamente 500 classificações por marca.

Nossa pesquisa primeiro fez a pergunta padrão do NPS sobre a probabilidade de as pessoas recomendarem cada marca – mas também colocou mais duas perguntas: “Você recomendou esta marca?” e “Você desencorajou alguém a não escolher essa marca?” O objetivo era captar não apenas o que os consumidores esperavam fazer no futuro, mas o que eles de fato haviam feito. Pesquisas sugerem que a intenção não é um indicador confiável, justamente porque as intenções geralmente não passam disso. Consideremos um estudo com 16 mil consumidores realizado em 2007, que demonstrou que apenas cerca de metade das pessoas que expressaram a intenção de recomendar empresas específicas as recomendaram de fato. Para saber mais sobre o que realmente impulsionava a satisfação, também complementamos cada uma dessas duas perguntas, indagando os entrevistados por que haviam aconselhado outros a escolher ou evitar a marca e pedindo que compartilhassem histórias sobre essas conversas.

Pressupostos problemáticos

Alguns acadêmicos têm sugerido que o sistema de classificação do NPS, que agrupa os consumidores em três grupos – promotores (que dão notas 9 ou 10), passivos (7 ou 8) e detratores (0 a 6) –, é arbitrário e elimina informações potencialmente úteis. E, tanto no trabalho de nosso cliente quanto em nosso estudo, observamos que as suposições básicas das classificações do NPS não estavam alinhadas com os dados dos clientes.

Por exemplo, o NPS supõe que um agente não pode ser, simultaneamente, um promotor e um detrator. No entanto, os seres humanos são complexos e frequentemente contraditórios. Nossa mente está sempre operando em vários planos – colocando fatos, sentimentos e experiências dentro de estruturas contextuais e subjetivas. Um modelo demasiadamente simplificado pode ignorar esse estado humano natural.

De fato, nossa pesquisa revelou que 52% de todas as pessoas que desencorajaram ativamente outras a usar uma marca, também a haviam recomendado ativamente. E, na escala do NPS, encontramos consumidores que haviam, simultaneamente, promovido e criticado a mesma marca ativamente.

Achou isso intrigante? Nós também achamos, e quisemos ir mais a fundo. Então, fizemos uma segunda pesquisa, na qual pedimos a outras 500 pessoas que identificassem uma única marca que elas incitassem outras pessoas a evitar e, simultaneamente, recomendassem ativamente, e também perguntamos qual seria sua classificação NPS para essa marca, por que a recomendaram ou contraindicaram, e se poderiam compartilhar histórias sobre esse contexto.

Descobrimos que quando, onde, por que e a quem os consumidores elogiavam ou criticavam uma marca eram parâmetros fluidos e pareciam independentes de sua classificação segundo o NPS. Ao dar conselhos sobre uma marca, os consumidores, como bons mediadores, avaliam se tal relação lhes parece correta. Por exemplo, uma pessoa em nosso estudo (um NPS passivo) recomendou o Spotify a seus amigos pela facilidade de uso e possibilidade de personalização, mas desencorajou seus pais a experimentá-lo por achar que o serviço seria complicado e caro demais para eles.

Embora os entusiastas gostem de exaltar as virtudes de uma marca que admiram, isso não significa que gostem de todos os produtos da linha. Esses consumidores falam abertamente se suas marcas favoritas comercializam algo que eles consideram inferior. Em nosso estudo, uma promotora pela escala NPS se dizia, em suas próprias palavras, “obcecada” pelos produtos de limpeza da marca Mrs. Meyer’s, mas ela abominava um item da linha e fazia questão de expressar essa opinião em alto e bom som.“Adquiri pela primeira vez os produtos Clean Day da Mrs. Meyer’s cerca de um ano atrás”, explicou ela. “Falei tanto sobre eles que minha irmã chegou a pensar em me dar vários deles de aniversário. E, adivinhe, eu já tinha comprado um suprimento suficiente para seis meses! Mas eu só gosto dos sabonetes e do limpador de uso geral. Eu detesto, detesto mesmo, o limpa-vidros Clean Day da Mrs. Meyer’s. Ele deixa marcas nas minhas janelas; ou seja, é trabalho em dobro. Eu NUNCA vou comprar esse produto de novo e também farei questão de avisar outras pessoas de sua má qualidade”.

Outro consumidor detestava o Walmart, dando à empresa nota zero na escala NPS. “As lojas são imundas e superlotadas”, observou ele. Mas, continuou: “Eu recomendei o Walmart a um amigo porque a loja tinha uma mesa barata que seria perfeita para a sala dele”.

Compreender as nuances por trás do estímulo e do desestímulo a adquirir produtos é vital para qualquer empresa cujo objetivo seja crescer. E essa dualidade não pôde ser captada pelo indicador NPS.

A possibilidade de classificações incorretas

Também observamos que a escala NPS oferece apenas um parâmetro aproximado da satisfação ativa do consumidor. De acordo com as classificações NPS, 50% dos clientes em nossa primeira pesquisa foram promotores, mas 69% dos clientes efetivamente recomendaram uma marca. Portanto, a categorização do índice NPS deixou de considerar grande parte dos promotores existentes.

A maior dissociação, no entanto, ocorreu com os detratores, um grupo que muitas vezes é objeto de obsessão das empresas. De acordo com as classificações do NPS, 16% dos consumidores da pesquisa eram detratores, mas apenas 4% de todos os entrevistados aconselharam outras pessoas a evitar uma marca. De fato, observamos que os detratores eram sete vezes mais propensos a recomendar uma marca ou não dizer nada a respeito, em vez de depreciá-la. Repetidas vezes, os padrões comportamentais reais não se alinhavam às expectativas criadas pelas classificações do índice NPS.

Vamos dar uma olhada no Twitter. Em nosso estudo, a plataforma obteve um NPS geral (calculado subtraindo-se a porcentagem de detratores da porcentagem de promotores) nota 4. Isso coincidiu com outros estudos na época que conferiam uma nota NPS geral do Twitter de 3.

Mas será que o NPS do Twitter realmente refletia a opinião que os consumidores compartilhavam entre si a respeito da plataforma? A resposta foi negativa. Apenas 57% das pessoas que recomendaram ativamente o Twitter eram promotores, de acordo com as classificações do índice NPS.  Portanto, os outros 43% foram mal caracterizados pelo NPS como passivos ou detratores.

Em contrapartida, o número de detratores do Twitter, segundo a classificação do NPS, foi inflado. Em nosso estudo, as classificações do NPS indicaram que 33% de seus consumidores eram detratores. Mas apenas 3% haviam ativamente desencorajado outras pessoas a não utilizar a plataforma. Isso significa que o Twitter – assim como outras empresas – pode estar desperdiçando muito tempo, energia e recursos tentando entender pessoas que não estão de fato criticando a empresa.

O dilema entre simplicidade e utilidade

Existe algo de elegante em uma pergunta única. É fácil fazê-la e fácil avaliar e acompanhar as respostas . Mas isso não significa que seja fácil entender os resultados do NPS – ou melhorá-los.

Acreditamos que as empresas se sairiam melhor com uma estrutura concentrada no comportamento real dos clientes. Considerando-se a porcentagem de defensores ativos e subtraindo-se a porcentagem de desencorajadores ativos, é possível calcular algo que chamamos de índice de satisfação adquirida, uma abordagem que acreditamos ser capaz de fornecer dados mais claros, detalhados e práticos.

Analisemos outras duas marcas com desempenho relativamente alinhado ao NPS tradicional: American Express e Burger King. Nos dados de nossa pesquisa, 51% dos clientes da American Express eram promotores e 19% eram detratores, dando à empresa um índice NPS total de 32. Dos clientes da cadeia de fast food Burger King, 45% eram promotores e 15%, detratores, com um NPS total de 30.

Entretanto, quando analisamos o comportamento real dos consumidores, observamos que as duas marcas não eram semelhantes em quase nenhum ponto. Entre os clientes da American Express, 57% eram defensores ativos e 5% eram desencorajadores ativos. Entre os clientes do Burger King, 79% recomendaram ativamente a rede e apenas 2% recomendaram evitar a empresa. O índice de satisfação adquirido pelo Burger King foi de 77 e o da American Express, 52.

O desempenho de cada uma das empresas diferiu significativamente em duas outras áreas. Primeiro, o Burger King se saiu muito melhor em transformar uma propensão a recomendar em uma recomendação real. A empresa foi capaz de converter 94% de seus promotores NPS em defensores ativos, enquanto a American Express teve uma taxa de conversão de 79%. De modo geral, o Burger King também foi mais comentado; 77% de seus clientes recomendaram a marca, desencorajaram outros a interagir com ela, ou fizeram as duas coisas, em contraste com 58% dos clientes da Amex.

Acreditamos que o índice de satisfação adquirida representa melhor o comportamento real do consumidor e, quando combinado com perguntas abertas sobre o porquê de as pessoas recomendarem ou menosprezarem uma marca, fornecem insights topográficos cruciais às empresas. Desde maio passado temos utilizado essa abordagem com nossos clientes, correlacionando dados com recomendações e desestímulo reais e os motivos subjacentes a eles, juntamente com dados de transações da empresa. Concluímos que uma visão mais granular das informações dava aos nossos clientes um mapa com contornos mais bem definidos, que descrevia mais claramente as ações imediatas que eles poderiam tomar para impulsionar seu crescimento.


Christina Stahlkopf é diretora associada de pesquisa e análise da C Space, uma agência de análise de clientes.

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