Estratégia

O poder de definir o que sua empresa não é

Madeleine Rauch e Sarah Stanske
8 de abril de 2020

Tanto investidores quanto funcionários querem saber o que uma empresa representa e de que forma ganha dinheiro. Afirmações de objetivos, como “Somos a número um – inspiramos as pessoas em movimento”, da BMW, dão aos funcionários um senso de direção, da mesma forma que a compreensão do modelo de negócios de uma empresa fornece aos investidores dados essenciais sobre as perspectivas e a trajetória da empresa.

Leia também:

5 regras básicas para execução de estratégias

O ecossistema de negócios está mudando as regras da estratégia

Dito isso, há momentos em que o oposto – uma anti-identidade ou uma antiestratégia – pode ser igualmente útil para a comunicação com clientes, funcionários e investidores. Essa perspectiva pode ser útil em momentos de estresse ou crise: por exemplo, durante o colapso financeiro, quando a desconfiança em relação aos bancos atingiu o nível mais alto de todos os tempos, as cooperativas de crédito e instituições financeiras afins podiam afirmar “não somos um banco” para indicar sua confiabilidade e solidez. Isso também pode ser útil se a estratégia ou a identidade da empresa ainda estiverem em desenvolvimento ou caso precisem mudar. Os líderes da Uber demoraram um pouco para se estabelecerem em um modelo de negócios sólido – mas, enquanto isso não acontecia, “não somos uma empresa de táxi” forneceu seu próprio tipo de definição.

Começamos a pensar nessa abordagem quando realizávamos um estudo qualitativo minucioso de uma empresa alemã que chamaremos de Musterman. (Escolhemos um nome fictício, mas mantivemos citações retiradas de entrevistas.) Originalmente uma start-up fundada por dois estudantes que trabalhavam na sala de estar de seus pais em 1985, a Musterman é hoje uma empresa com uma receita de US$ 400 milhões, e que figura entre os maiores distribuidores de telecomunicações e equipamentos eletrônicos da Alemanha e um dos principais players do mercado europeu. À medida que crescia, a empresa mudou de rumo diversas vezes: Os fundadores começaram vendendo secretárias eletrônicas e telefones de designers em sua própria casa. Depois que a indústria de telecomunicações alemã foi desregulamentada, eles passaram para produtos licenciados. À medida que a concorrência aumentava e a tecnologia melhorava, esse filão deixou de ser lucrativo, e a empresa então passou a distribuir equipamentos de telecomunicações e, posteriormente, outros tipos de produtos.

Cada uma dessas mudanças exigiu um novo modelo de negócios, novas competências, novas bases de clientes e novas métricas de sucesso. Mas a liderança não mudou: os cofundadores continuaram administrando a empresa durante todas essas mudanças. Não é comum encontrar a continuidade da liderança ao longo de gerações de revisões do modelo de negócios, por isso a empresa representa um valioso estudo de caso. (Um artigo foi publicado recentemente na Strategic Organization.)

Em entrevistas com os fundadores e funcionários sobre como os negócios evoluíram, ficamos impressionados com a frequência com que a empresa era definida pelo que não representava. Essencialmente, não era uma corporação tradicional.

“Desde o início, sabíamos… que não queríamos ter investidores. Não queríamos nos tornar um conglomerado”.

Esta citação de um dos fundadores foi repetida por diversos funcionários:

“O que me agrada é não sermos… como as outras grandes corporações” e “O Peter (cofundador) não quer virar uma empresa altamente burocrática”.

Essa anti-identidade também é capturada no manual do funcionário:

“Não há malabaristas financeiros ou investidores por trás da nossa empresa, apenas dois empreendedores”.

Um aspecto de não ser uma corporação, conforme a narrativa da empresa, era que os clientes sempre foram tratados com respeito.

“Nossos clientes não são números; nós os chamamos pelo nome”, disse um cofundador em uma entrevista.

Vários funcionários ecoaram esse ponto de vista:

“Damos um passo além” e “não buscamos tirar o máximo proveito dos clientes… para nós, o relacionamento é o que conta”.

Outro ponto de anti-identidade com que nos deparamos diz respeito ao relacionamento da empresa com a tecnologia. Segundo um dos cofundadores:

“Era evidente para nós que não éramos a empresa tecnologicamente mais avançada”.

E isso também foi repetido pelos funcionários:

“Utilizávamos tecnologias que já existiam… não éramos engenheiros… nem somos líderes em tecnologia” e “não temos nenhuma patente”.

No caso da Musterman, a existência de uma anti-identidade teve dois grandes benefícios: Em primeiro lugar, os executivos tinham mais espaço de manobra ao conceber suas decisões estratégicas futuras. Em vez de se restringir a uma identidade e a uma estratégia específicas, a empresa conseguiu evoluir das vendas para a produção, para a distribuição especializada e, finalmente, para a distribuição geral. O que pode parecer absurdo para nós, como observadores, era perfeitamente lógico para os executivos, funcionários e analistas setoriais da Musterman, que podiam se identificar com a lógica evolutiva da empresa e “não querer ser um engenheiro” na primeira transformação e “não querer ser um conglomerado anônimo que oferece apenas produtos banais” na segunda transformação. A origem de seu direcionamento estratégico deriva, portanto, não de um objetivo e de uma missão claros e predefinidos, mas da recusa em se tornar algo que a empresa não queria ser.

Em segundo lugar, essa abordagem serviu de âncora para executivos, gestores e funcionários na esteira de mudanças drásticas. No decorrer das entrevistas detalhadas com os funcionários da Musterman, ficou claro para nós que a abordagem anti-identidade permitiu que eles se conectassem com as iniciativas de mudanças e permanecessem leais e afetivamente envolvidos com a empresa:

 “Diziam que agora nós vendemos líquido anticongelante e cafeteiras. […] É algo muito difícil de imaginar quando antes você era do setor de telecomunicações. Mas, então, comecei a pensar que esse na verdade é um desenvolvimento lógico, porque não somos uma distribuidora corporativa qualquer buscando apenas obter o máximo de um cliente. Para nós, o importante é o relacionamento e a maximização da criação de valor”.

Como a anti-identidade estava no centro da organização, os funcionários nunca sentiram que estavam perdendo algo de essencial.

Em um contexto diferente, uma anti-identidade poderia ser usada para indicar aspectos centrais da identidade para clientes em potencial, como foi o caso de cooperativas financeiras (“não somos um banco”) ou para investidores de start-ups, como foi o caso da Uber (“não somos uma empresa de táxi“). Nos casos em que há alteração nas fronteiras entre setores, essa abordagem pode ajudar a suprimir a resistência à mudança que muitas empresas estabelecidas encontram e que a Musterman conseguiu evitar. Os players dominantes no setor de locomotivas oferecem um dos muitos exemplos contrários: eles não foram capazes de compreender a importância dos motores a diesel leves, uma tecnologia advinda de um campo distinto, e lutaram contra sua adoção porque ela não se encaixava na noção de quem eles eram.

A Musterman teve a sorte de ter fundadores articulados e consistentes em relação ao que não queriam ser; sua anti-identidade era tão importante quanto sua identidade positiva. Isso não é tão raro: muitas empresas já se definem em termos negativos. (O fundador da revista New Yorker, Harold Ross, costumava afirmar que a revista nunca seria feita para “a senhorinha de Dubuque” – que é apenas uma maneira mais marcante de dizer que ela seria feita para o público esclarecido das metrópoles). Mas suspeitamos que outras empresas possam experimentar o desenvolvimento de uma abordagem anti-identidade analisando quem realmente são e o que isso implica em relação a quem não são. Apenas recomendamos evitar esse exercício caso ele pareça forçado: funcionários, investidores e clientes são muito bons em detectar a falta de autenticidade. Não obstante, se você precisar de uma mudança – ou ainda não sabe no que vai se transformar – essa pode ser uma boa ferramenta de teste.


Madeleine Rauch é professora assistente de estratégia e inovação na Copenhagen Business School e professora visitante na Stanford University.


Sarah Stanske é pesquisadora de pós-doutorado na Leuphana University of Lüneburg, na Alemanha. 

Compartilhe nas redes sociais!

replica rolex