Como eu fiz

O papel da equipe na reinvenção de um hotel independente

Henry Maksoud Neto, CEO do Maksoud Plaza
4 de outubro de 2019

Como transformamos a empresa em um ecossistema de serviços.

Qual é o seu negócio?
Esta é uma pergunta que pode soar muito simples, banal até. Ora, o seu negócio pode ser uma indústria de componentes automotivos. Pode ser um pequeno varejo de roupas. Uma startup que vende vinhos online. Se esta questão fosse colocada há alguns anos aos gestores do negócio que administro hoje, como CEO, estou certo de que a resposta viria facilmente. “Dirijo um hotel”, diria meu avô, fundador do Maksoud Plaza e grande responsável pela construção de um ícone paulistano, símbolo de luxo e prestígio nos anos 1980 e 1990.
Nos dias de hoje, uma resposta honesta a esta pergunta falsamente simples exige um mergulho na essência de cada negócio. Se feita a mim, nos dias atuais, eu responderia: “Dirijo um ecossistema”. Para realizar essa grande transformação de significado, conduzo, desde maio de 2014, ano em que assumi a gestão, um extenso trabalho que envolveu pesquisas, processos e, sobretudo, pessoas.

Entre o conceito de hotel, na década de 1980, e o de ecossistema, que vigora hoje, o Maksoud Plaza passou por transformações profundas. Palco de shows inesquecíveis e ponto de encontro de poderosos, o hotel, inaugurado em 1979, perdeu parte de sua estatura no fim dos anos 1990. Sem posicionamento estratégico claro e com marketing equivocado, que produzia expectativas elevadíssimas em torno de uma hospedagem cinco estrelas que não condizia com a realidade daquele momento, já não atraía tantos hóspedes. Ao mesmo tempo, o eixo de negócios da cidade deslocou-se para a zona sul, onde se instalaram grandes cadeias hoteleiras internacionais. Este fator também contribuiu para reduzir a ocupação do Maksoud, localizado na região central de São Paulo, próximo à avenida Paulista.

Quando me tornei CEO, foi esse o cenário que encontrei. E não era incomum as pessoas me perguntarem: “O hotel ainda funciona?”. Mas logo contavam histórias felizes sobre casamentos, luas de mel, primeiros negócios fechados no hotel, eventos de família realizados em algum de nossos restaurantes, entre outras experiências. Boas memórias à parte, eu tinha então duas opções: seguir conduzindo o Maksoud como um hotel decadente que poderia fechar as portas ou desencadear transformações por meio da inovação. Naquele momento, limitações financeiras, disputas familiares pelo controle da empresa e diversos problemas jurídicos nos impediam de renovar o hotel do ponto de vista da estrutura física. Porém, como líder, eu sabia que existiam outras maneiras de motivar os colaboradores a construir comigo um novo negócio.

Todo hotel tem indicadores básicos de sucesso: sua taxa de ocupação e diária média. A ocupação do Maksoud Plaza estava em torno de 40%, com diária média de R$ 380, o que acendia internamente uma luz amarela. Era por aí que precisávamos começar a mudança; afinal, sem hóspedes, morreríamos. Optamos por um choque de ocupação, atuando em várias frentes, como a reorganização do departamento de vendas, que, com ações agressivas, logo elevou o índice para 55%. No entanto, uma das medidas mais eficazes foi estruturar o departamento de Revenue Management e contratar um executivo para a administração de tarifas flutuantes. Com amplo uso de business intelligence, o valor de nossas diárias oscilava de acordo com uma série de fatores, como ocupação, segmentação, preços da concorrência e estudo de conversão de vendas de grupos. Implementamos controles e KPIs para análise de receita, além de melhorar a presença online do hotel. Em cinco anos, as vendas realizadas por meio de OTAs, as plataformas digitais de reservas, aumentaram mais de 300%. Hoje, a diária média do hotel gira em torno de R$ 440, representando um crescimento aproximado de 13%.

Já em 2015, firmamos com o grupo Accor uma parceria estratégica inédita no mundo: o Maksoud foi o primeiro hotel independente a ser incluído na plataforma de comércio eletrônico, nas distribuições online, no portfólio da equipe de vendas off-line e nos programas de fidelidade da cadeia, Le Club (B2C) e Premium Rewards (B2B). Ganhamos capilaridade e novo impulso de vendas.

No fim de 2016, nossa taxa de ocupação já batia em 61%. Podíamos respirar aliviados e focar nossos esforços no hotel que queríamos ter no futuro próximo; hotel não, ecossistema.

Que quer nosso cliente?
O passo seguinte foi entender o que os clientes esperavam de nós. Faria sentido para eles o luxo palaciano do Maksoud do passado, com toalhas de linho impecáveis, taças de cristal e carta de vinhos com 200 rótulos? Ouvindo nossos hóspedes, compreendemos que as novas gerações não prezam mais esses símbolos, que consideram ostentação. Apreciam tudo o que é artesanal e o cuidado com o meio ambiente. Além disso, buscam qualidade a preço justo. Sabem que o custo do champanhe de boas-vindas está embutido na tarifa. Lidam com o dinheiro de maneira mais consciente, repudiam o luxo pelo luxo e estão interessados — isto sim — no serviço, que precisa se ajustar às suas expectativas ou, melhor ainda, superá-las.

No auge dessa reflexão, recebemos no Maksoud uma equipe de alunos de primeiro ano do MBA da Harvard Business School. Somos um dos parceiros globais do programa FIELD Global Immersion, da HBS, que busca desenvolver nos jovens a capacidade de compreender e interagir de maneira eficiente com diferentes culturas e contextos de negócios. Depois de meses de contatos a distância com o time do hotel, os alunos vivenciaram in loco o nosso dia a dia e, com base nas abordagens de design thinking e customer-centric, propuseram recomendações à gerência para melhorar o front-office, ou seja, desde o estacionamento até a chegada ao quarto, passando pelo lobby, concierge e recepção. Muitas das sugestões foram acatadas, entre elas criar um processo de check-in modular em duas etapas, com informações pessoais inseridas no sistema antes que o hóspede chegue à recepção. Além disso, implementamos o express check-out via WhatsApp, ideia de um colaborador cujo foco é inovação.

Nossos achados e experimentações acompanhavam as tendências internacionais em torno do conceito de novo luxo em hotelaria: “Nada de prataria e candelabros”, escreveu Jeff Weinstein em artigo na plataforma Hotelsmag.com. “A equação de valor do luxo hoteleiro evolui rapidamente para um modelo em que os confortos básicos ganham prioridade.” Em seu texto, Weinstein define o novo luxo como “mais confortável no estilo e mais personalizado no serviço”. Fundamentalmente, as pessoas querem ser bem tratadas, como constataram os pesquisadores Michael Norton, da Harvard Business School, e Katherine DeCelles, da Rotman School, ligada à Universidade de Toronto.

Nos voos em geral, eles mapearam o ressentimento dos passageiros da classe econômica, que, por força da configuração das aeronaves, são obrigados a presenciar as acomodações mais confortáveis e os privilégios dos viajantes da classe executiva e da primeira classe. “Essa percepção do status inferior deixa as pessoas estressadas e enfurecidas”, escreveram, indicando aumento significativo de maus comportamentos a bordo relacionados a situações de desigualdade. O artigo deixava no ar uma pergunta: “Como é possível, ainda hoje, as empresas desejarem tanto agradar a seus clientes e ao mesmo tempo fazê-los sentir-se desconfortáveis?”. Questão de difícil solução, principalmente levando-se em consideração, neste caso, a divisão de classes que existe entre passageiros desde o check-in até a configuração dos aviões.

A pergunta seguinte se delineava com naturalidade: se o luxo que fora a marca registrada do Maksoud Plaza não atraía mais o cliente, como encantá-lo no século XXI? A resposta estava em nossa declaração de valores e princípios: “Nossos clientes viveram momentos únicos conosco e esperamos que eles continuem a ter experiências de diversão em família e entre amigos e de grandes realizações profissionais”. Somente uma equipe motivada seria capaz de atender com o altíssimo padrão que entregaria novas experiências maravilhosas aos nossos hóspedes. E aí residia o maior desafio do nosso (naquele momento ainda apenas) hotel. A inovação teria de vir por meio das pessoas.

Novos processos e parcerias
Para realizarmos a enorme transformação que antevíamos, precisávamos de apoio qualificado. Assim, trouxemos para trabalhar ombro a ombro conosco uma consultoria especializada em planejamento estratégico, a Sonne. Logo ao chegar, em 2016, a consultoria realizou um extenso estudo exploratório interno (EEI). Entrevistas com mais de uma centena de colaboradores revelaram que, se o Maksoud Plaza fosse uma pessoa, seria um homem com mais de 50 anos de “personalidade forte”, o que interpretamos como “sem flexibilidade para a mudança”. Era um dado ainda mais alarmante quando considerávamos que o hotel em si não completara, nem na época nem hoje, 50 anos, ou seja,
tínhamos diante de nós uma imagem perigosamente envelhecida.

Dois anos depois, em novo EEI realizado no segundo semestre de 2018, registrou-se o aumento de 15% no número de colaboradores que descrevem o hotel como uma mulher; queda na idade média atribuída a essa “pessoa Maksoud” para 41,2 anos — quase dez a menos do que na primeira versão do estudo. “As duas características indicam evolução, dado que a personificação feminina está diretamente ligada ao cuidado e à atenção aos detalhes característicos da mulher e da mãe; e a redução na idade transmite sentimentos de rejuvenescimento, reformulação e inovação”, aponta o relatório da consultoria.

Para aperfeiçoar a governança, contratamos uma empresa de asset management, a HVS, líder global de serviços profissionais e inteligência em hospitalidade. A auditoria meticulosa de nossos números e a comparação deles com os das cadeias internacionais permitiram identificar maneiras de reduzir custos e aumentar receitas. Em virtude de nossa limitação financeira, procuramos fazer investimentos fechando parcerias em diversas áreas, incluindo uma para a atualização da estrutura física de internet da ordem de R$ 1,89 milhão.

Estávamos cada vez mais preparados para os passos seguintes.

Não é, portanto, coincidência a coleção de certificados de excelência da plataforma TripAdvisor que o Maksoud vem recebendo desde 2014, com avaliações cada vez mais positivas; o aumento de 98% na realização de eventos, com recordes de receita; o crescimento de 15% no nível de ocupação entre 2014 e 2018. No ano em que me tornei CEO, o hotel alcançou R$ 46 milhões de faturamento. Esse número vem crescendo desde então, chegando a R$ 67 milhões em 2018. Nossa expectativa é faturar R$ 72 milhões em 2019.

A visão do hotel como ecossistema contribuiu enormemente para os resultados. O Maksoud não era mais visto apenas como um local de passagem — onde as pessoas faziam check-in, dormiam, tomavam café e partiam —, era um território de experiências marcantes.

Para destacar esse aspecto, abrimos em 2015 o Frank Bar, que dois anos depois apareceu pela primeira vez no ranking World’s 50 Best Bars, a mais bem colocada entre as casas brasileiras, com acúmulo de prêmios ano após ano. Trouxemos novas lojas para o lobby do hotel, entre elas uma cafeteria Havana e o restaurante Vino!. O estúdio de beleza

Roseli Paes e o Reactive SPA. Entregamos a suíte Dreams 2117 ao artista plástico Felipe Morozini, que a transformou em uma “instalação habitável” e está até disponível no Airbnb — a plataforma que causou terremotos no mundo da hotelaria. Isso tudo resultou na elevação da média de ocupação para 63%, condizente com um hotel desta categoria e com 416 apartamentos.

Velocidade de startup

No entanto, nada disso teria acontecido se não tivéssemos investido nas pessoas.

A cada dia, foram nossos colaboradores, dos mais antigos aos recém-chegados, que implantaram e consolidaram a grande transformação do hotel. Naturalmente, esse processo trouxe dores. A resistência à mudança é um traço inato do ser humano. No auge dessa caminhada que precisávamos fazer para que o hotel continuasse existindo e florescesse como ecossistema, identificamos e substituímos profissionais que se apegavam ao conceito de hotel de luxo do passado e não abraçaram nossa visão de futuro.

Aos que ficaram, disponibilizamos uma ampla oferta de cursos de aperfeiçoamento. Investimos em treinamento em áreas tão diversas como reservas, finanças e governança. Para nossos executivos, estimulamos e financiamos cursos e MBAs em instituições conceituadas, como Harvard Business School, Cornell University, Columbia Business School, Fundação Getulio Vargas e Insper, entre outras.

Como o primeiro EEI tivesse indicado como obstáculo certa característica inacessível da liderança, cuidei de me aproximar do time e abrir espaço para a crítica. Literalmente derrubamos paredes em um esforço de proximidade e compartilhamento. Entre 2014 e 2019, reduzimos o número de níveis hierárquicos de sete para apenas quatro, o que nos trouxe a vantagem extra de tomar e implementar decisões com velocidade de startup. Trabalhamos para empoderar os colaboradores, de tal modo que todos se sentissem livres para trazer ideias e inovações que acelerassem nossos objetivos. Hoje temos gerentes que se uniram em torno da ideia de que não somos (apenas) um hotel e trabalham em sinergia pelo propósito de servir bem. Além de investir constantemente em treinamento e qualificação, estruturamos departamentos de RH e de comunicação que tratam o público interno e o externo de forma personalizada. Queremos, de verdade, que nosso time participe de todos os processos e reconheça o próprio esforço nas conquistas do hotel. O Maksoud hoje emprega diretamente cerca de 320 funcionários e aproximadamente 200 profissionais de maneira indireta.

Como CEO e artífice da grande mudança dos últimos anos, sei que emanam da liderança o propósito e a cultura que vão impregnar o tecido da nova empresa que estamos construindo. Claro que
isso não se faz de um dia para o outro.

Em 2019 o hotel completa seu 40o aniversário, e tenho visão clara de como quero vê-lo nos próximos dez anos.

Trabalho para que essa visão chegue até a base da pirâmide do negócio, unindo nossa equipe em torno de um propósito forte, o que é mais eficaz do que simples bonificações. “Companhias que tentam conectar os objetivos de programas de mudança a compensações financeiras raramente obtêm a mobilização necessária para a transformação desejada”, afirmam os consultores Carolyn Aiken e Scott Keller (3), para quem o impacto positivo que
cada indivíduo pode causar — na sociedade, no cliente, na organização e em seus investidores, na equipe e nele próprio — tem papel motivacional muito mais poderoso.

O hotel que vislumbro daqui a uma década é competitivo, reformado e flexível em um segmento de negócios que experimenta grandes transformações. No futuro, esperamos ter coworking — ampliando a ideia de ecossistema —,
como idealizamos em nosso planejamento estratégico em 2016. Estaremos prontos para proporcionar novos momentos inesquecíveis e novas memórias para gerações que ainda virão.

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