Estratégia

O modelo de negócio transformador

Stelios Kavadias, Kostas Ladas e Christoph Loch
6 de janeiro de 2016

Em geral, associamos a transformação de um setor com a adoção de novas tecnologias. Mas, embora as novas tecnologias, muitas vezes, sejam os principais fatores, jamais transformam uma indústria por conta própria. Para conseguir tal feito, é preciso um modelo de negócio capaz de ligar uma nova tecnologia com uma necessidade emergente de mercado.

A tecnologia MP3 é um caso clássico. Os primeiros aparelhos de MP3 representavam um aumento da capacidade em relação a fitas magnéticas e aos CDs: os usuários podiam carregar milhares de músicas em um dispositivo pequeno. Mas os leitores de MP3 revolucionaram o mercado de dispositivos de áudio somente depois que a Apple acoplou o iPod com o iTunes em um novo modelo de negócio, movendo rapidamente as vendas de gravação de música do mundo físico para o virtual.

O que, exatamente, permite que um modelo de negócio utilize o potencial de uma tecnologia? Para responder a esta pergunta, embarcamos em uma profunda análise de 40 empresas que lançaram novos modelos de negócio em diversas indústrias. Algumas conseguiram alterar radicalmente o setor; outras pareciam promissoras, mas, no final, não tiveram êxito. Neste artigo, apresentamos as conclusões mais importantes da nossa pesquisa e sugerimos como os inovadores podem ajudar a transformar indústrias.

Como funcionam os modelos de negócio
As definições de “modelo de negócio” variam, mas a maioria concorda que descrevem a maneira pela qual uma organização cria e captura valor. As características do modelo definem a proposta de valor do cliente e o mecanismo de preços; indicam a forma como a empresa vai se organizar e com quem fará parceria para produzir valor; e especificam de que maneira a cadeia de fornecimento será estruturada. Basicamente, um modelo de negócio é um sistema com vários recursos que interagem, em geral de forma complexa, para determinar o sucesso da empresa.
Em qualquer setor, um modelo de negócio dominante tende a surgir ao longo do tempo. Na ausência de distorções de mercado, o modelo reflete a forma mais eficiente de alocar e organizar recursos. A maioria das tentativas de introduzir um novo padrão falha — mas ocasionalmente alguém consegue derrubar quem domina, geralmente aproveitando uma nova tecnologia. Se novos operadores usam o modelo para deslocar os titulares, ou se os concorrentes o adotam, então o setor foi transformado.

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Considere a Airbnb, que inverteu a indústria hoteleira. Fundada em 2008, a empresa tem experimentado um crescimento fenomenal: agora tem mais quartos do que qualquer InterContinental Hotels ou Hilton Worldwide. A Airbnb representa 19,5% da oferta de quartos de hotel de Nova York e opera em 192 países, em que é responsável por 5,4% das ofertas de quarto (acima dos 3,6% de 2015).

Os fundadores da Airbnb perceberam que a tecnologia da plataforma torna viável a criação de um modelo de negócio inteiramente novo que desafia a economia tradicional da hotelaria. Ao contrário das redes hoteleiras convencionais, a Airbnb não possui propriedade nem faz gestão — o que permite que o usuário alugue qualquer espaço habitável (de um sofá a uma mansão) através de plataforma online, que une indivíduos à procura de uma acomodação com proprietários dispostos a dividir um quarto ou uma casa. A Airbn gere a plataforma e tem uma porcentagem da renda.

A renda independe de possuir ou gerenciar ativos físicos, por isso a Airbnb não precisa de grandes investimentos para ampliar e, portanto, pode cobrar preços mais atrativos (geralmente 30% mais baixos do que os hotéis). Além disso, uma vez que os donos da casa são responsáveis pela gestão e manutenção da propriedade e de quaisquer serviços que ofereçam, os riscos da
Airbn (sem mencionar os custos operacionais) são muito mais baixos do que os de hotéis tradicionais. Do lado do cliente, o modelo da Airbnb redefine a proposição de valor ao oferecer um serviço mais pessoal — e mais barato.

Antes da tecnologia de plataforma existir, não havia razão para mudar o negócio hoteleiro de maneira significativa. Mas, após a sua chegada, o modelo dominante se tornou vulnerável a qualquer um que possa aproveitar essa tecnologia para criar uma proposta de valor mais atraente para os clientes. O novo modelo de negócio serve como interface entre o que a tecnologia permite e o que o mercado quer.

Agora, vamos olhar para as características que compõem um modelo de negócio transformador.

As seis chaves do sucesso
Selecionamos os 40 novos modelos de negócio que analisamos com base no número de menções de alta qualidade que receberam e na alta circulação na imprensa de negócios. Todos pareciam ter o potencial de transformar seus setores, mas apenas um subconjunto tinha conseguido. Procuramos características recorrentes nos modelos e encontramos seis. Nenhuma empresa exibia todas, mas, como veremos, ter número maior dessas características geralmente se correlacionava com maior chance de sucesso na transformação.

1 Produto ou serviço mais personalizado. Muitos novos modelos oferecem produtos ou serviços mais adequados do que os modelos dominantes às necessidades individuais e imediatas dos clientes. Muitas empresas aproveitam a tecnologia para alcançar esse objetivo, a preços competitivos.

2 Um processo de circuito fechado. Muitos modelos substituem um processo de consumo linear (em que os produtos são feitos, usados e depois eliminados) por um circuito fechado, em que produtos usados são reciclados. Essa mudança reduz os custos globais de recursos.

3 Compartilhamento de ativos. Algumas inovações têm êxito porque permitem partilhar bens caros — a Airbnb permite que os proprietários de casa compartilhem com os viajantes; e a Uber, com os donos de carro. Às vezes, os ativos podem ser compartilhados através de uma cadeia de fornecimento. Em geral, a partilha se dá por meio de mercados online bilaterais que liberam valor para ambos os lados: recebo dinheiro por alugar o meu quarto extra e você terá um lugar mais barato, e talvez melhor, para ficar. O compartilhamento também reduz as barreiras de entrada para muitos setores, porque o participante não precisa possuir os ativos em questão, mas pode apenas agir como intermediário.

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4 Preço baseado no uso. Alguns modelos cobram os clientes quando utilizam o produto ou serviço, em vez de exigir que comprem algo imediatamente. Os clientes se beneficiam porque incorrem em custos somente na medida em que as ofertas geram valor; a empresa se beneficia porque é provável que o número de clientes aumente.

5 Um ecossistema mais colaborativo. Algumas inovações são bem-sucedidas porque uma nova tecnologia melhora a colaboração com os parceiros da cadeia de suprimentos e ajuda a alocar riscos de negócio de forma mais adequada, tornando possível as reduções de custos.

6 Uma organização ágil e adaptável. Inovadores, por vezes, usam a tecnologia para se afastar de modelos hierárquicos tradicionais de tomada de decisão, a fim de fazer escolhas que melhor refletem as necessidades do mercado e permitem adaptação em tempo real das mudanças a essas necessidades. Em geral, o resultado se traduz em maior valor para o cliente e menor custo para a empresa.

Cada característica nesta lista está ligada a tendências de longo prazo de tecnologia e demanda (ver quadro “Como conectar a tecnologia com o mercado”). Do lado da tecnologia, uma tendência é o desenvolvimento de sensores que permitem captura de dados de forma mais ampla e barata. Outra é que big data, inteligência artificial e aprendizagem automática permitem que as empresas transformem enormes quantidades de dados não estruturados em regras e decisões. A terceira é que os dispositivos conectados (a internet das coisas) e a tecnologia de nuvem possibilitam a manipulação e análise de dados de forma descentralizada e generalizada. E a quarta é que a evolução da produção (considere a nanotecnologia e a impressão em 3-D) tem criado mais possibilidades para a produção distribuída e em pequena escala.

Do lado do mercado, embora o progresso constante dos países em desenvolvimento tenha levado a um aumento estável na procura mundial, trata-se de um cenário difícil de analisar por causa da enorme diversidade de preferências dos clientes (em âmbito tanto nacional quanto internacional). Preços elevados (apesar das reduções no valor das commodities de 2015) e regulação intensificada (principalmente sobre os efeitos ambientais e na condução de negócios) aumentam ainda mais os desafios para as empresas que procuram ganhar quota de mercado.

Todas as seis características representam possíveis soluções para conectar demanda de mercado com capacidade tecnológica. Por exemplo, maior personalização na proposta de valor responde à fragmentação das preferências dos consumidores e à demanda resultante por ofertas mais diversificadas. A personalização tem sido possível graças a sensores que recolhem dados de dispositivos conectados por meio da nuvem. Os dados são analisados por soluções de big data e transformados em serviços — como recomendações e alertas — sob medida para cada usuário.

Da inovação à transformação
Em teoria, quanto mais das seis características um novo modelo de negócio tiver, maior será seu potencial de transformar determinado setor. Testamos essa hipótese e analisamos quantas características cada um dos 40 novos modelos exibiam, além de compararmos os resultados com o desempenho real.

Atribuímos a cada modelo um ponto para cada característica que superasse o modelo de negócio estabelecido. Em seguida, avaliamos o sucesso transformador de acordo com o grau com que o modelo atraía quota de mercado (deslocando titulares) e de acordo com a intensidade com que outras empresas copiavam tal modelo. Nossos resultados indicam que os modelos de negócios com potencial de transformação tendem a ter três ou mais das seis características (ver quadro “Quantos critérios um modelo deve preencher? ”).

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A empresa de serviços de táxi Uber preenche nada menos que cinco. Seu modelo de negócio é construído de acordo com o compartilhamento de ativos — os motoristas usam o próprio carro. A Uber desenvolveu um ecossistema colaborativo em que o condutor assume o risco de arrumar clientes, enquanto a plataforma ajuda a minimizar esse risco com a ajuda do big data. A plataforma favorece a agilidade graças ao sistema de tomada de decisão interna que responde às mudanças do mercado em tempo real. Isso permite que a Uber aplique preços baseados em uso e direcione motoristas para locais onde a probabilidade de encontrar um passageiro é alta.

Finalmente, a Uber usa um regime no qual os clientes avaliam os motoristas. Com a ajuda da plataforma de big data, um cliente em potencial pode ver em seu dispositivo móvel os condutores mais próximos e suas classificações. O sistema de classificação pressiona os motoristas a oferecer carros limpos, serviço de qualidade e, na medida do possível, personalização. Permitir que o cliente decida entre o carro mais próximo o mais bem classificado, ainda que esse veículo esteja um pouco mais distante, pode não parecer muito, mas é um enorme avanço em relação aos serviços de táxi tradicionais.

Nossa conclusão é simples: se você pensa em mudar o seu modelo de negócio ou entrar em um setor com um novo, procure avaliar o sucesso de seu modelo de acordo com as seis características. Se não vencer a concorrência em nenhuma delas, suas chances de sucesso são baixas. Mas se o seu modelo supera significativamente o modelo atual em três ou mais características, você tem grandes chances.

Antes de considerar se sua empresa tem essa ou aquela característica, é preciso definir a relevância que tem em seu setor. Por exemplo, em serviços financeiros, a personalização pode significar termos de empréstimo sob medida (taxas de juros, pagamentos mensais e duração do empréstimo); no varejo, designs personalizados de camisetas ou vestidos exclusivos; na educação, que o apoio prestado aos alunos muda de acordo com as forças e fraquezas individuais; e nos cuidados de saúde, medicina orientada e habilitada por dados. Só quando o desempenho é expresso nessas formas específicas da indústria, a empresa pode desenvolver métricas para avaliar e confrontar o seu modelo com as características chave e começar a pensar no modo como se diferenciar por meio das novas tecnologias.

Healx: um estudo de caso
Inspirados por nossa estrutura de modelo de negócio, recomendamos (e o acelerador de negócios da Cambridge Judge Business School apoia) o empreendimento tecnológico Healx, que incide sobre o tratamento de pacientes com doenças raras no emergente campo da medicina personalizada. Um grande desafio para as empresas farmacêuticas neste domínio é que os mercados de patologias raras são muito pequenos, então as organizações geralmente cobram preços astronômicos. (Uma droga, a Soliris, usada no tratamento da hemoglobinúria paroxística noturna, custa aproximadamente US$ 500 mil por paciente por ano.) No entanto, alguns tratamentos potenciais são utilizados para doenças mais comuns, com grandes mercados.

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E poderiam ser reaproveitados para atender às necessidades de quem sofre de doenças raras — porém, só funcionam para pessoas com perfil genético específico.

Healx é uma plataforma que utiliza a tecnologia de big data e análise de vários bancos de dados de diversas organizações, no âmbito das ciências da vida e de cuidados gerais de saúde, para cruzar de forma eficiente tratamentos com pacientes com doenças raras. Seu modelo de negócio inicial atingiu três das nossas seis principais características. Primeiro, a proposta de valor da Healx envolve o compartilhamento de ativos (por exemplo, disponibilizar bases de dados de ensaios clínicos que registram a eficácia da maioria das drogas usadas em todas as áreas terapêuticas e para todas as doenças, incluindo as raras). Segundo, a empresa promete maior personalização, divulgando drogas com alto potencial para o tratamento das doenças raras cobertas. Finalmente, o modelo Healx é, em teoria, um ecossistema colaborativo, aproximando grandes empresas farmacêuticas (que têm tratamento e dados de ensaio) de prestadores de cuidados de saúde (que possuem dados sobre eficácia e reações de incompatibilidade, além de descrições de genoma pessoal).

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Como medimos o desempenho com essas características? Para avaliar a personalização, comparamos a quantidade de dados sobre drogas atualmente asseguradas aos que sofrem de doenças raras com o montante que a Healx pode fornecer, que cobre inicialmente mil das sete mil doenças raras que têm grupos de apoio formais em todo o mundo. Esses grupos representam aproximadamente 350 milhões de pessoas, 95% das quais atualmente não recebem nem sequer recomendações razoáveis e relevantes de drogas. Medimos o compartilhamento de ativos, focando na proporção conhecida de dados sobre drogas para doenças raras relevantes que a Healx pode acessar — aproximadamente 20% na fase inicial. Finalmente, avaliamos o ecossistema colaborativo considerando quantas das principais instituições de retenção de dados participam — aproximadamente um quarto.

No início, a Healx teve dificuldade para trazer empresas farmacêuticas para a plataforma. Elas tinham receio de que os dados de tratamento pudessem vazar para os concorrentes. Mas a equipe da Healx viu uma oportunidade para incentivar as empresas. Em 2014, o National Health Service, do Reino Unido (SNS, na sigla em inglês), introduziu uma nova regra para as empresas farmacêuticas: se um tratamento caro falhasse para algum paciente, a organização responsável poderia ser obrigada a reembolsar os fornecedores do SNS. Os valores de reembolso seriam de acordo com a doença e contados em milhares de libras britânicas.

O insucesso do tratamento é frequentemente causado por especificidades em genomas individuais. E os gestores da Healx perceberam que a tecnologia deles poderia ajudar as empresas a prever tais falhas com alta precisão e potencialmente economizar milhões de libras por ano.

Mais recentemente, a Healx desenvolveu um algoritmo de aprendizado automático que pode usar a informação biológica do paciente não só para adequar os medicamentos aos sintomas da doença, mas também para prever exatamente qual remédio vai conseguir o nível de eficácia para essa pessoa específica. A última versão do modelo de negócio traz personalização para o nível máximo possível e acrescenta agilidade, porque o médico — munido de dados biológicos e do algoritmo — pode tomar melhores decisões de tratamento diretamente com o paciente sem precisar se submeter a regras imutáveis para escolher entre as poucas drogas off-label disponíveis para uso. Dessa forma, a Healx favorece a tomada de decisões descentralizada, precisa e em tempo real.

Essa versão do modelo Healx tem ainda maior potencial de transformação — exibe quatro das seis características; já gerou receitas de clientes; e, a longo prazo, pode dar maior autonomia para quem enfrenta uma doença, oferecendo muito mais informação antes de consultar o médico. Embora ainda seja muito cedo para dizer se isso vai acontecer, Healx é claramente um empreendimento arriscado. Mas já ganhou diversos prêmios (como o Life Science Business of the Year, de 2015, e o Graduate Business of the Year, do Cambridge Cluster, de 2016) e consideráveis investimentos de vários fundos globais.

VOCÊ NÃO PODE garantir o sucesso de uma inovação (a menos que escolha um nicho de mercado tão pequeno a ponto de ser insignificante). Mas pode acessar os dados, garantindo que o seu modelo de negócio conecte as necessidades do mercado com as tecnologias emergentes. Quanto mais conexões fizer, maior será sua probabilidade de transformar o setor.

Stelios Kavadias é professor da cátedra Margaret Thatcher de estudos empresariais em inovação e crescimento da Judge Business School, University of Cambridge, e diretor do Centro de Empreendedorismo da instituição. Kostas Ladas é associado do Centro de Empreendedorismo da Cambridge Judge Business School, University of Cambridge. Christoph Loch é professor e reitor da Judge Business School.

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