Dados demográficos

O envelhecimento da força de trabalho

Paul Irving
7 de junho de 2019

Quando ninguém se aposenta, o envelhecimento de sua força de trabalho pode ser visto como uma crise — ou uma oportunidade. Sua força de trabalho continuará a envelhecer. Você tem uma estratégia?

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Estamos assistindo a uma transformação demográfica massiva no mundo todo. Em muitos países, a população está envelhecendo, e envelhecendo muito. A projeção é que, globalmente, o número de pessoas com 60 anos ou mais dobre, chegando a mais de 2 bilhões em 2050, e esses sessentões e mais velhos superarão o número de crianças com menos de 5 anos. Nos Estados Unidos, cerca de 10 mil pessoas passam dos 65 todos os dias, e um em cinco americanos terá 65 ou mais em 2030. E pela primeira vez na história do país, em 2035 o número de americanos em idade de se aposentar ultrapassará o de pessoas com 18 anos ou menos.

As razões da mudança etária são muitas — avanços na medicina que mantêm as pessoas sadias por mais tempo, queda nas taxas de fertilidade e assim por diante —, mas o resultado final é o mesmo: populações do mundo todo terão aparência muito diferente nas próximas décadas.

Empresas do setor público e privado já estão percebendo tudo isso — e soando o alarme. No primeiro trimestre, como presidente do Federal Reserve dos Estados Unidos diante da grande recessão que assomava, Ben Bernanke observou: “Nas próximas décadas, muitas forças moldarão nossa economia e nossa sociedade, mas com toda a certeza nenhum fator terá efeito tão dominante como o envelhecimento de nossa população”. Voltando a 2010, a Standard & Poor’s previu que a maior influência no “futuro da saúde econômica nacional, das finanças públicas e da formulação de políticas” será “a taxa irreversível com que a população do mundo está envelhecendo”.

Não há dúvida de que essa mudança social afetará o trabalho: os americanos querem trabalhar por mais tempo — ou precisam, considerando que muitos não estão poupando adequadamente para a aposentadoria. Em breve, a força de trabalho será constituída por pessoas de até cinco gerações — de adolescentes a octogenários.

As empresas estão preparadas? A resposta é curta: não. O envelhecimento afetará todas as operações e estruturas empresariais — recrutamento de talentos, salários e benefícios, desenvolvimento de produtos e serviços, inovação, arquitetura de escritórios e fábricas, e até o trabalho em si — mas, por algum motivo, a mensagem simplesmente não foi entendida. Os líderes corporativos em geral ainda precisam investir tempo e recursos para compreender completamente a forma inusitada como o envelhecimento mudará as regras do jogo.

Além disso, as pessoas que realmente refletem sobre os impactos de uma população envelhecida normalmente veem uma crise iminente — não uma oportunidade. Elas não conseguem valorizar o potencial de pessoas idosas como funcionários e consumidores. No entanto, a realidade é que o aumento da longevidade contribui para o crescimento econômico global. Os adultos idosos de hoje são geralmente mais sadios e mais ativos que os de gerações passadas. Eles estão mudando a natureza da aposentadoria na medida em que continuam a aprender, trabalhar e contribuir. Nas empresas, contribuem para a estabilidade emocional, solução de problemas complexos, pensamento refinado e know-how institucional. Seus talentos complementam os de funcionários mais jovens e sua orientação e apoio aumentam o desempenho e a colaboração intergeracional. Em carreiras mais longas, voluntariado e contextos cívicos e sociais, sua experiência e capacidade para resolver problemas contribuem para o bem-estar da sociedade.

No setor público, os responsáveis pelas políticas estão começando a agir. Nos Estados Unidos os esforços estão progredindo para induzir as comunidades a melhorar a “receptividade à idade”, desenvolver estratégias para aprimorar a infraestrutura, melhorar o bem-estar e a prevenção de doenças e criar novas formas de investir na aposentadoria, à medida que se esgotam as fontes tradicionais de renda, como pensão e planos de benefícios. Mas esses esforços ainda estão em estágio inicial, e considerando o ritmo lento das mudanças nos governos, eles provavelmente levarão anos para avançar.

As empresas, por outro lado, estão decididas a mudar suas práticas e atitudes agora. A transformação não será fácil, mas as empresas que superarem os preconceitos atuais sobre funcionários mais velhos e reagirem e se adaptarem às mudanças demográficas acumularão dividendos significativos, gerando novas possibilidades de retornos financeiros e melhorando a vida de seus funcionários e clientes. Eu trabalhei muitos anos em gestão executiva, direito corporativo e assessoria a conselhos. Com base nessa experiência e em pesquisas realizadas com Arielle Burstein, Kevin Proff e outros membros de nosso staff no Centro para o Futuro do Envelhecimento, do Instituto Milken, desenvolvi uma estrutura para criar uma “estratégia da longevidade” que as empresas podem utilizar e assim criar uma força de trabalho multigeracional vibrante. De forma geral, a estratégia da longevidade deve incluir dois elementos importantes: atividades internas (contratações, retenção e mineração de talentos de todas as idades) e externas (posicionamento da empresa em relação a si mesma e aos produtos e serviços aos clientes e stakeholders).
O artigo aborda as atividades internas em que as empresas devem se envolver, discute as atividades externas no quadro “A oportunidade da longevidade”, na página 30.

Mas, primeiro, examinemos por que os líderes parecem estar subestimando as oportunidades de uma população em envelhecimento.

O efeito da discriminação etária

Existe um amplo consenso de que a população global está mudando e se tornando significativamente mais velha. Também prevalece a opinião de que o impacto na sociedade será extremamente negativo. Relatório da Secretaria de Responsabilidade do Governo dos EUA (GAO) adverte que com o envelhecimento das populações o crescimento será mais lento, menor será a produtividade e maior será a dependência da sociedade. E relatório da Secretaria de Orçamento do Congresso projeta que os altos custos dos direitos a benefícios associados a populações envelhecidas aumentarão as despesas referentes à receita e, por sua vez, o déficit federal. Essas previsões consolidam ainda mais a crença de que os empregados mais velhos são uma carga dispendiosa para a sociedade.

O que está no centro dessa visão sombria? Frequentemente os economistas referem-se ao que é conhecido como “razão de dependência”: o número de pessoas de determinada população que não participam da força de trabalho — pessoas com menos de 15 anos e mais de 65 — dividido pelo número de pessoas em idade produtiva. Esse coeficiente pressupõe que os mais velhos em geral são improdutivos e pouco se espera deles além de usufruírem os benefícios nos últimos anos de vida. As sérias preocupações sobre o chamado “tsunami prateado” são justificadas se esta suposição for correta: a sombria perspectiva de populações massivas de pessoas doentes, desligadas, solitárias, carentes e cognitivamente deficientes.

Esse quadro, no entanto, não é exato. Embora alguns idosos realmente apresentem deficiências físicas e cognitivas ou, de alguma forma, são incapazes de manter um estilo de vida ativo, muitos outros são capazes e estão dispostos a permanecer no jogo por mais tempo, o que contradiz hipóteses sobre suas perspectivas de trabalho e produtividade. O estudo de Laura Carstensen e colegas, do Centro de Longevidade de Stanford, mostra que os sexagenários de hoje são em geral sadios e experientes e tendem, mais que seus colegas jovens, a se sentir satisfeitos no emprego. Eles demonstram forte ética e lealdade profissional aos empregadores. São motivados, reconhecidos, dedicam-se a resolver dilemas sociais e se preocupam mais com a doação pessoal e menos com a autopromoção. Mais que os jovens, são propensos a criar coesão social e compartilhar informações e valores organizacionais.

Porém, as percepções equivocadas persistem — um subproduto da discriminação etária dominante e obstinada. As qualidades positivas de funcionários mais velhos são depreciadas por estereótipos negativos que contaminam as condições de trabalho e desvalorizam essa população numa cultura que prioriza a juventude. As pessoas seniores não raro estão na extremidade perdedora das decisões de contratação, promoção e até de oportunidades de trabalho voluntário. Pesquisa da antiga Associação Americana de Aposentados (AARP) mostrou que aproximadamente dois terços dos funcionários com idade entre 45 e 74 afirmaram ter testemunhado ou sentido na própria pele essa discriminação no ambiente profissional. Destes, expressivos 92% afirmaram que a discriminação etária é relativamente comum. Pesquisa encomendada pelo Federal Reserve Bank of San Francisco corrobora o resultado. Análise de 40 mil currículos simulados mostrou evidências convincentes de que candidatos mais velhos, principalmente mulheres, sofrem discriminação consistente. Um caso a ser apontado é o da IBM, que está sendo processada por suas práticas impróprias para marginalizar e despedir funcionários com mais idade.

E esse cenário vai além: o estudo de 2018 Tendências de Capital Humano Global, da Deloitte, mostrou que 20% dos gestores empresariais e de RH pesquisados consideravam os funcionários mais velhos uma desvantagem competitiva e um impedimento ao crescimento de funcionários mais jovens. O estudo conclui: “Pode haver um problema significativo de viés de idade escondido na força de trabalho atual”. E adverte: “Não abordar a percepção de que a cultura e as práticas de emprego das empresas sofrem do viés de idade pode lhes prejudicar a marca e o capital social”.

A visão cultural negativa a respeito do envelhecimento é reforçada pela mídia e pela propaganda que, não raro, retratam os mais velhos com clichês e fórmulas padronizadas.

Um exemplo sutil, mas negativo, são os apregoados benefícios de produtos de beleza “anti-idade” como instrumento de marketing, como se envelhecer fosse, por definição, um processo nocivo. Algumas empresas estão contra-atacando: em vídeo recente, John Legere, da T-Mobile, enfrentou a questão dos estereótipos da discriminação etária quando promoveu um serviço da T-Mobile para pessoas com mais de 55 anos. Ele repreendeu os concorrentes pelo que chamou de tratamento depreciativo de pessoas mais velhas em campanhas de marketing que destacam teclas de celular maiores e insinuam que a geração dos anos 1950 e 1960 — os boomers — são idiotas tecnológicos. Para Legere, isso é “extremamente degradante. As operadoras consideram os boomers um bando de idosos saudosistas,
que não conseguem entender como funciona a internet. Um lembrete para as operadoras: os boomers inventaram a internet”.

Não obstante, a maioria dos empresários continua a investir muito mais em empregados jovens e em geral não capacitam os com mais de 50 anos. Na verdade, muitas empresas preferem ignorar por completo a existência de funcionários mais velhos. “Hoje, é socialmente inaceitável ignorar, ridicularizar ou estereotipar qualquer pessoa em relação a gênero, raça ou orientação sexual”, destaca Jo Ann Jenkins, CEO da AARP. “Então, por que ainda se aceita a discriminação por idade?”

Nas últimas décadas, as empresas reconheceram os benefícios econômicos e sociais das mulheres, negros e LGBTs na força de trabalho. Essas iniciativas de prioridade precisam continuar — obviamente, não estamos nem perto de atingir uma verdadeira igualdade no mundo corporativo. Ao mesmo tempo, a inclusão de pessoas mais velhas na matriz de diversidade das empresas é esperada há muito tempo. Patricia Milligan, sócia sênior e líder global da Multinational Client Group, da Mercer, observa: “Nas mais respeitadas multinacionais, a única classe não representada do ponto de vista da diversidade e inclusão são os funcionários mais velhos. LGBT, diversidade racial e étnica, mulheres, deficientes, veteranos — há grupos de simpatizantes para todos nas corporações, mas para funcionários idosos, não”.

A gestão das forças de trabalho multigeracionais

Como as empresas superam os estereótipos e outros impedimentos organizacionais para enfrentar populações prósperas e talentosas de trabalhadores mais velhos? Melhores práticas estão surgindo, e algumas empresas progredindo de fato. Cada uma delas indica mudanças específicas que as empresas devem considerar enquanto desenvolvem suas próprias estratégias.

Redefina a semana de trabalho. Para começar, reconsidere a ideia ultrapassada de que todos os funcionários trabalham de segunda a sexta das 9 às 17 no mesmo local. A ideia de que todos se aposentam aos 65 anos também precisa ser banida. As empresas deveriam investir em oportunidades de mentoria criativa, trabalho em tempo parcial, horários flexíveis e programas sabáticos orientados para as capacidades e inclinações dos empregados
mais velhos. Programas de apoio à pré-aposentadoria e transição de carreira, coaching, aconselhamento e caminhos para prolongar a vida profissional podem tornar os funcionários mais empenhados e produtivos. Muitos empregados mais velhos afirmam estar dispostos a trocar alto salário por horários flexíveis e aposentadoria gradual. Algumas empresas já adotaram programas de trabalho não tradicional para os funcionários, criando novos tipos de ambiente para o sucesso.

O programa Snowbird da CVS, por exemplo, permite aos funcionários mais velhos viagens e trabalhos sazonais em farmácias da CVS em diferentes regiões. A Home Depot recruta e contrata milhares de empregados aposentados da construção civil, aproveitando sua expertise na área de vendas. O Instituto Nacional de Saúde, onde metade dos funcionários tem mais de 50 anos, recruta ativamente pessoas com mais de 50 em mutirões de emprego e oferece benefícios como horários flexíveis, trabalho remoto em computador e aulas de ginástica. A Steelcase oferece aos funcionários um programa de aposentadoria gradual com horário de trabalho reduzido. A Michelin contratou aposentados para supervisionar projetos, estimular relações comunitárias e facilitar a mentoria de funcionários. A Brooks Brothers consulta funcionários mais velhos sobre equipamento e design de processo, e reestrutura tarefas para oferecer mais flexibilidade para sua força de trabalho em envelhecimento.

Repense o local de trabalho. Sua empresa deveria estar preparada para adequar os espaços de trabalho a fim de melhorar a ergonomia e tornar os ambientes amistosos para os funcionários mais velhos. Ninguém deveria ser afastado de suas atividades por causa de uma dor que pode ser evitada ou aliviada, e até pequenas mudanças melhoram a saúde, a segurança e a produtividade. A Xerox, por exemplo, tem um programa de treinamento ergonômico destinado a reduzir transtornos musculoesqueléticos de seus funcionários mais velhos. A BMW e a Nissan introduziram mudanças em suas linhas de produção para atender os funcionários mais velhos, desde cadeiras estilo barbearia a ferramentas mais bem projetadas para parceiros “cobot” (robôs colaboradores); estas executam tarefas difíceis e erguem objetos pesados. A boa notícia é que os programas que melhoram a vida de funcionários mais velhos podem ser igualmente valiosos para os colegas mais jovens.

Lembre-se de misturar. Finalmente, considere a possibilidade de misturar idades nos departamentos e equipes de sua empresa. Muitas empresas terão de administrar até cinco gerações de funcionários num futuro próximo, se é que isso já não está acontecendo. Alguns vieses perniciosos podem atrapalhar. A pesquisa mostra, por exemplo, que todas as gerações desejam um trabalho gratificante — mas acreditam que todos os demais estão lá só pelo dinheiro. As empresas deveriam enfatizar o valor partilhado pelos empregados. “As empresas que seguem estratégias de engajamento de funcionários exclusivamente millennials estão perdendo tempo, foco e dinheiro”, observa Bruce Pfau, ex-vice-presidente de recursos humanos da KPMG. “Elas teriam melhores condições de enfatizar fatores que levem todos os funcionários a participar, permanecer no emprego e ter o melhor desempenho possível”.

Ao explorarem as possibilidades de crescimento e aprendizado mútuo de funcionários de diferentes gerações, as empresas se preparam para o sucesso de longo prazo. Funcionários jovens podem se beneficiar da mentoria de colegas mais velhos, além da colaboração intergeracional, uma fonte promissora de força de trabalho que combina a energia e a velocidade dos jovens com a sabedoria e a experiência dos mais velhos.

No grupo financeiro PNC, equipes multigeracionais ajudam a empresa a competir mais eficazmente no mercado financeiro graças à boa compreensão do público-alvo de seus produtos. A Pfizer, gigante da indústria farmacêutica, instituiu um programa para “seniores internos” para aproveitar as vantagens da colaboração multigeracional. No mundo da tecnologia, a Airbnb recrutou Chip Conley, ex-magnata da hotelaria, para fornecer aos seus jovens colegas uma visão de gestão baseada na experiência. Colocar lado a lado funcionários mais jovens e mais velhos em todas as fases da inovação e design de produtos e serviços cria oportunidades de crescimento profissional. E facilitar as relações intergeracionais, mentoria, capacitação e formação de equipes diminui o isolamento e derruba muros.

Para iniciar esse processo, comece conversando com seus funcionários de todas as idades. E estimule-os a conversar entre si sobre seus objetivos, interesses, necessidades e preocupações. Empregados jovens e idosos compartilham ansiedades e expectativas similares em relação ao trabalho — e têm diferenças que precisam ser bem entendidas por toda a empresa. Procure oportunidades de envolvimento entre gerações e locais onde funcionários jovens e idosos possam apoiar uns aos outros no desenvolvimento de habilidade e mentoria. Afinal, se todos precisam e querem trabalhar, têm de aprender a trabalhar juntos.

Obviamente, todas essas mudanças — de horários flexíveis a formação de equipes — exigirão uma reestruturação dos processos empresariais, alguns dos quais fortemente enraizados. Os gestores precisam se perguntar: nossos atuais sistemas de saúde, licença médica, cuidados especiais e políticas de férias atendem às pessoas que trabalham em horários reduzidos? Nossos sistemas para medir o desempenho dos funcionários valorizam e remuneram adequadamente os pontos positivos dos empregados mais velhos? Atualmente, muitas empresas se concentram no desempenho individual e não no sucesso da equipe.

Inadvertidamente, isso pode punir os funcionários mais velhos que oferecem outros valores — como mentoria, promoção de relacionamentos mais profundos com clientes e colegas e resolução de conflitos — não tão facilmente percebidos quando as ferramentas de avaliação são tradicionais.

Aqui também, as iniciativas direcionadas para funcionários mais velhos podem beneficiar outros empregados. Pesquisas indicam, por exemplo, que avaliar o desempenho da equipe é um meio de impulsionar a carreira de funcionários de família de baixa renda.

Transforme a crise em oportunidade

Sou claramente otimista quanto aos aspectos positivos de estender a carreira por mais tempo e acredito que os gestores podem aproveitar a oportunidade de dispor de uma população envelhecida para ganhar vantagem competitiva. Mas não sou insensível aos desafios impostos pela estratégia de longevidade. Estamos falando de iniciar uma mudança massiva na cultura das empresas — um desafio que precisa vir de cima.

Mas ignorar a realidade da mudança demográfica que está ocorrendo não é mais uma opção. Os CEOs e executivos seniores precisarão discutir a questão abertamente com os gestores de RH, desenvolvedores de produto, gestores de marketing, investidores e vários outros stakeholders que podem não estar percebendo a mudança. Mas é preciso
ter coragem e persistência. Os líderes precisam ousar dizer “repudiamos a ideia de que, quando envelhecem, as pessoas se tornam menos hábeis tecnologicamente”, e “lutaremos contra o impulso de colocar apenas jovens em novas iniciativas”. Para avançar verdadeiramente nessa questão abrangente, as empresas terão de tomar algumas decisões difíceis e, às vezes, impopulares, principalmente num mundo onde os resultados de curto prazo e as demandas dominam as agendas dos líderes. Mas não é isso o que os grandes líderes fazem?

A comunidade empresarial tem a chance de liderar um amplo movimento para mudar a cultura, criar oportunidades e impulsionar o crescimento. Com isso as empresas melhorarão não só as vidas mais maduras, mas também a vida de todas as idades, e as perspectivas dos trabalhadores das próximas gerações. Esse movimento transformador para assimilar o potencial da mudança demográfica do século 21 é o próximo grande teste da liderança corporativa.

Paul Irving é presidente do Centro para o Futuro do Envelhecimento do Milken Institute, presidente do conselho da Encore.org e renomado pesquisador na Faculdade de Gerontologia Leonard Davis, University of Southern California.

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