Gestão de pessoas

Novas dinâmicas nas relações entre organizações e trabalhadores

Paul Ferreira e Laura Botega
3 de abril de 2020

Para as pessoas, incluindo os profissionais mais novos das gerações Y (1980 a 2000) e Z (1990 a 2010), aspectos como ambiente de trabalho, clima organizacional e perspectivas de carreira aparecem em destaque ao lado dos fatores ligados à remuneração como salário e bônus.

Ao buscar cada vez mais a satisfação pessoal, as pessoas estão enfatizando uma preocupação crescente com a escolha de onde e com o que trabalhar. Elas querem assumir cada vez mais o protagonismo de sua carreira, enquanto as organizações buscam garantir suas vantagens competitivas e a sustentabilidade dos seus negócios através do uso efetivo da gestão do capital humano. Em particular, a política de “staffing” serve como uma das funções mais importantes de recursos humanos porque representa o principal meio pelo qual as organizações atraem, desenvolvem e adquirem capital humano. Se o objetivo é ter a pessoa certa no emprego adequado, uma das decisões mais fundamentais que as organizações devem tomar é preencher as vagas por seleção interna ou externa. Contudo, além do entendimento que cada uma dessas duas abordagens de seleção possui
potencial benefícios e desafios, o que está fundamentalmente em jogo é a capacidade das organizações de promover novas dinâmicas nas relações organizações-trabalhadores que as ajudem a enfrentar as mudanças e as necessidades de seus negócios.

Para descrever como as relações organizações-trabalhadores estão mudando, e suas implicações em carreiras, políticas de sucessão e gestão de talentos, utilizaremos uma tipologia que distingue quatro dimensões: Job for life, Job for now, The alliance e Future of work (ver tabela “Tipologia das relações organizações-trabalhadores e suas implicações para carreiras, sucessões e talentos).

Job for life
Nesse tipo de relação, empregadores e funcionários estão comprometidos um com o outro, para o bem ou para o mal, por meio de mercados de alta e baixa, até que a aposentadoria ou práticas erradas por umas das partes os separe. Os dois lados esperam que o relacionamento seja permanente, com investimentos recíprocos. A gestão de pessoas concebida na ideia do Job for life se caracteriza por carreiras lineares, estáveis e previsíveis, com descrições das funções e promoções estreitamente definidas. A empresa atua como mestre de xadrez e decide quais candidatos estão prontos para qual experiência, a fim de atender às necessidades de talentos de longo prazo da organização. Nas empresas que adotam esse modelo, predominam as movimentações internas, verticais e horizontais. Embora os profissionais que buscam o Job for life estejam mais atentos a melhores propostas salariais, as organizações que aplicam essa lógica têm mais controle sobre a carreira de seus trabalhadores. A alta liderança tende a ser desempenhada por pessoas com mais tempo de casa e os planos de sucessão podem se estender por até uma década.

Há benefícios e riscos nesse processo. Apesar de desencadear um círculo virtuoso, o modelo se baseia na estabilidade necessária para gerar previsões de longo prazo da demanda de capital humano, por meio do planejamento da força de trabalho. Mas o ambiente competitivo de hoje é dominado pela incerteza, tanto na demanda quanto na oferta de talentos. E as empresas podem perder a capacidade de planejar e enfrentar inúmeras ineficiências: concorrentes que reagem mais rápido; reestruturações corporativas massivas que empregam menos pessoas; novas técnicas de gestão voltadas para o curto prazo; candidatos identificados pelo plano de sucessão não atendem mais às necessidades do trabalho; investimentos são desperdiçados (tempo e energia).

A Dow Brasil é um exemplo de uma grande corporação que mantém uma gestão de talento muito baseada em desenvolvimento interno. Para Mariana Mancini, diretora de talent acquisition, os fatores que alavancam a estratégia de desenvolvimento interno são: “Práticas robustas de
succession planning. Para os cargos identificados como críticos, esse planejamento é feito a nível corporativo. Para posições chave nas diferentes regiões, o planejamento é feito de maneira descentralizada com inputs de todas as geografias; programa de aceleração de liderança que ajuda a identificar e desenvolver indivíduos que tenham potencial para assumir cargos maiores; clara possibilidade de trajetória de carreira em “Y” com desenvolvimento e crescimento contínuos em caminhos de liderança ou de especialização.” Ainda que essa estratégia tem contribuído para altos índices de engajamento e a formação de líderes muito identificados com a cultura Dow, a diretora Mariana Mancini também enfatiza a crescente necessidade de a empresa ser mais ágil para capturar mão de obra contingencial muito qualificada, que dará mais flexibilidade ao modelo de gestão da empresa.

Job for now
O mercado vem exigindo mais variedade e velocidade, e a forma muito estruturada e rígida de definição das funções do job for life pode não atender ao negócio da organização e nem às expectativas dos indivíduos. Por um lado, as empresas precisam de pessoas aptas a lidar com aquilo que é imprevisível e dinâmico. Por outro lado, os indivíduos buscam construir suas carreiras desenvolvendo seus conhecimentos, competências e habilidades, de forma a permanecerem empregáveis — a “carreira proteana” (multilinear ou multidirecional). Os carreiristas proteanos são flexíveis, valorizam a liberdade, acreditam no aprendizado contínuo e buscam recompensas intrínsecas — como melhores salários e qualidade de vida —, se movimentando por várias empresas ao longo de sua vida profissional. Assim, assumem a responsabilidade de administrar suas próprias carreiras.

Em função dessa pressão do mercado, surgiram estratégias de relações organizações-trabalhadores orientadas para o job for now, em que prevalece uma abordagem legalista tratando empregados e empregos como mercadorias de curto prazo. Precisa cortar custos? Demita funcionários. Precisa de novas competências? Não treine seu trabalhador e contrate pessoas diferentes. Nesse modelo, predomina a gestão de pessoas por recrutamento externo. Além disso, as decisões de gestão de pessoas são amplamente descentralizadas, com a definição de promoções, transferências e novas contratações sendo crescentemente delegadas aos gestores de negócio. O relativo afastamento dos profissionais de recursos humanos, uma gestão de carreiras baseada em hierarquias mais planas, descrições amplas de cargos e novas formas de organizar o trabalho dificultam a capacidade de trabalhadores e gestores identificarem oportunidades de desenvolvimento, o que torna a retenção de talentos uma preocupação urgente, com riscos para a sucessão e a sustentabilidade do negócio.

Embora a contratação externa ajude a reduzir os riscos do desenvolvimento interno, como perda de investimento e tempo, ela pode desencadear um círculo vicioso: as empresas reduzirem ainda mais os investimentos em desenvolvimento; a contratação externa afastar os candidatos internos; os recém-chegados bloquearem as perspectivas de promoções internas, agravando os problemas de retenção; provocar uma escassez de habilidades e competências; perturbar a cultura organizacional.

Em 2019, um bom exemplo de uma corporação que recorreu massivamente à contratação externa foi o market place argentino Mercado Livre, que abriu quinhentas vagas para interessados em trabalhar no novo Centro de Distribuição (CD) que será instalado em Gravataí, na Região Metropolitana de Porto Alegre e deve começar a funcionar no primeiro trimestre de 2020.

The alliance
A relação de aliança propõe um caminho mais balanceado para as empresas e seus funcionários. Embora a maioria das empresas não possa restaurar o antigo modelo de emprego vitalício, os funcionários hoje são incentivados a pensar em si mesmos como agentes livres, buscando as melhores oportunidades de crescimento e mudando de emprego sempre que receberem melhores ofertas, o que acaba por trazer crescentes desafios para as empresas. Assim, o objetivo é desenvolver uma abordagem mais relacional, com um novo tipo de lealdade que reconheça as realidades econômicas e permita que empresas e funcionários se comprometam
mutuamente. Um modelo onde indivíduos e empresas se envolvem em condições mais adequadas a eles naquele momento. Organizações ajudam as pessoas a se aperfeiçoarem e se adaptarem a este mundo do trabalho que muda rapidamente, garantindo também a sustentabilidade doseu negócio.

Essa combinação deve resultar de uma negociação mutuamente benéfica, com condições explícitas, organizada com o foco em honrar o compromisso: uma missão específica e limitada, chamada de tours of duty. As especificidades dessas missões variam muito de acordo com a pessoa, empresa, área funcional, setor e cargo. No entanto, a missão do trabalhador pode ser classificada em um dos três tipos gerais:

Rotational tours fornecem escalabilidade e têm uma abordagem programática que pode ser amplamente aplicada, até mesmo para trabalhadores menos qualificados;

Transformational tours proporcionam adaptabilidade e requerem uma abordagem personalizada que exige um maior investimento do tempo de gestão, mas permite-os abordar missões mais estratégicas;

Foundational tours asseguram continuidade e possuem uma perspectiva permanente que ajuda a codificar a cultura e a memória institucional da organização.

Nesse modelo de gestão de talentos, o profissional se sente ator de sua carreira e a empresa garante a sucessão de pessoas no seu negócio. No entanto, para que os talentos importantes para a continuidade do negócio sejam facilmente captados, essas organizações precisam ter acesso a um ecossistema de força de trabalho contingencial — principalmente a economia gig — e devem ser atrativas para os candidatos ansiosos por avançar em suas carreiras e habilidades. Afinal, eles querem ser relevantes e empregáveis, para garantir mais segurança na carreira do que no emprego. Quando a empresa não consegue ser atrativa para esses talentos, há riscos para a continuidade do negócio. Por isso, o modelo de sucessão sob medida também precisa equilibrar o desenvolvimento interno de pessoas (movimentações horizontais e verticais) com a contratação externa. O recrutamento interno garante a continuidade daquilo que possibilitou o sucesso da organização, enquanto as contratações externas trazem novas perspectivas de realização de tarefas e solução de problemas.

A McDonald’s ilustra o espírito por trás da lógica dos tours of duty. Len Jillard, antigo diretor de pessoal da McDonald’s no Canada, disse: “Se você estiver conosco por um ano ou se estiver aqui há mais tempo, ajudaremos você a encontrar seu futuro. Investiremos em você e em seu crescimento.
Você pode levar muitas das competências que ajudaremos a desenvolver no que quer que você decida fazer — seja com a McDonald’s ou fora da McDonald’s.” Antes de ser um famoso CEO, um jovem Jeff Bezos cozinhava hambúrgueres na McDonald’s.

Future of work
Inovações em áreas como automação e inteligência artificial (IA) estão incentivando organizações a transformar seus processos de negócio, repensar e reestruturar seus modos de produção e estruturas organizacionais. Em particular, a perspectiva de um future of work intensivo em conhecimento e em tecnologia está afetando aspectos como decisões empresariais relacionadas aos tipos de trabalhadores que as empresas contratam, o valor adicionado de diferentes tarefas produtivas e habilidades, e o surgimento de novos cargos funcionais. Para explorar todo o poder da IA, as empresas devem preencher essa lacuna considerando as novas funções dos funcionários, estabelecendo novos tipos de relações de trabalho entre humanos e máquinas, alterando os conceitos tradicionais de gerenciamento e revisando o próprio conceito de trabalho em si.

O modelo de sucessão é constantemente revisto e alterado, na medida em que novas tecnologias são criadas e disponibilizadas, em função dos avanços tecnológicos e do imperativo de continuidade dos negócios. Com as máquinas fornecendo recursos novos e poderosos para as atividades, novas habilidades são requeridas das pessoas e outras perdem importância. Se não conseguirem acompanhar o ritmo das mudanças tecnológicas, os indivíduos podem colocar em risco sua empregabilidade, com a IA substituindo os trabalhadores humanos em tarefas e, subsequentemente, segmentos cada vez maiores da economia.

Neste contexto, a gestão de pessoas é pautada em desenvolver a melhor resposta para suprir a lacuna de habilidades: contratação e/ou requalificação? A maioria das pesquisas mostra que requalificação deve ser pelo menos metade da resposta, e a empresa de energia EDP é um exemplo típico desta abordagem. De forma a acompanhar a transformação digital do negócio, foi desenhado um roadmap de upskilling digital, que tem como objetivo capacitar os colaboradores para um novo contexto, com novos desafios com o driver digital. Este roadmap prevê quatro possíveis níveis de proficiência em temas digitais, que implicarão ajuste e adaptação de conteúdos aos seus destinatários. Em 2019, este upskilling arrancou com uma formação piloto em Portugal, esperando-se que venha a ser global e que evolua para iniciativas que alavanquem a aprendizagem em contexto real e através de comunidades digitais.

Além disso, para certas empresas surge a necessidade de desenvolver maior complementaridade entre pessoas e máquinas (human + machine). Por um lado, desenvolver pessoas que ajudam a construir, treinar e gerenciar os novos “trabalhadores” — máquinas inteligentes, que fornecem recursos novos e poderosos aos indivíduos. Por outro lado, as pessoas estão obtendo um enorme aumento de desempenho trabalhando com tecnologias de IA que melhoram drasticamente suas capacidades humanas. Eles amplificam, interagem e incorporam um novo potencial humano, permitindo novos tipos de relacionamento homem-máquina.

Por fim, no future of work, o indivíduo tem a responsabilidade de pensar sua carreira como uma sequência de experiências funcionais e cognitivas interligadas que, juntas, definem uma trajetória diferenciada. Essas trajetórias de destaque passam a incorporar mais soft skills: criatividade, pesquisa, comunicação, capacidade de trabalhar em equipe e de solucionar problemas. Outra prática que mostra uma adaptação consiste em postar internamente 100% das posições (exceto as de nível executivo) o que ajuda os funcionários a terem maior controle sobre suas carreiras.


Paul Ferreira é professor de Liderança e Estratégia e diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral. Doutor pela Universidade de Genebra (Suiça) e MBA pela Universidade de Genebra, Suíça, atuou em diversas funções como CEO, fundador de startups, gerente sênior e consultor, assim como em vários países acumulando sólida experiência internacional e corporativa.


Laura Botega é Assistente de pesquisa na Fundação Dom Cabral, doutoranda em Economia no Cedeplar-UFMG.

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