Gestão pessoal

Nossas dicas preferidas de 2019

HBR
27 de janeiro de 2020

Chegou a época da relação dos “melhores” do ano! Verificamos em nossas newsletters quais foram as dicas preferidas de 2019 para compartilharmos alguns de nossos conselhos práticos para o trabalho. Confira o nosso top 10 a seguir.

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Apenas ter uma lista de pendências não basta
A única coisa pior do que ter uma lista de pendências é não saber como fazer tudo. A prática do timeboxing pode ajudar. É uma maneira de converter a sua lista de pendências em blocos de tempo na sua agenda. Assim, você tem um plano para o “que” e “quando”. Comece analisando a sua lista de pendências e descubra o prazo de cada uma delas. Por exemplo, se um vídeo promocional precisa ir ao ar numa terça-feira e a equipe de produção precisa de 72 horas para incluir suas edições , bloqueie sua agenda por pelo menos 72 horas antes da terça-feira. Faça a mesma coisa para cada item de sua lista de pendências. Se você trabalha numa equipe em que as pessoas conseguem visualizar a agenda dos demais, o timeboxing traz o benefício de mostrar às outras pessoas que o trabalho será realizado dentro do prazo. Mas a maior vantagem do timeboxing pode sera de proporcionar uma sensação de controle sobre sua agenda – que pode fazer você se sentir mais feliz no trabalho.

Adaptado de “How Timeboxing Works and Why It Will Make You More Productive,” por Marc Zao-Sanders

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Aprimore suas habilidades de pensamento crítico
Para tomar boas decisões, é importante pensar de maneira crítica. Ainda assim, muitos líderes acatam a primeira solução proposta e não tiram um tempo para avaliar um assunto a partir de todas as esferas. Para se proteger desses erros, há várias coisas que você pode fazer para melhorar suas habilidades de pensamento crítico. Em primeiro lugar, questione suas hipóteses, principalmente quando os riscos são altos. Se você está pensando numa nova estratégia de negócio, por exemplo, pergunte: Por que este é o melhor caminho a seguir? O que dizem as pesquisas sobre a expectativa de futuro para o mercado? Segundo, brinque com a lógica. Ao avaliar os argumentos, pense se a evidência tem fundamento para gerar uma boa conclusão. A lógica é embasada em dados em cada um dos seus pontos? Em terceiro lugar, procure perspectivas atuais. É tentador contar com o seu círculo interno para auxiliar nas respostas possíveis, mas não será produtivo se todos virem e pensarem como você. Saia de sua bolha e peça a pessoas diferentes para questionarem e desafiarem a sua lógica.

Adaptado de “3 Simple Habits to Improve Your Critical Thinking,” por Helen Lee Bouygues

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Como fazer uma apresentação persuasiva
Quando você precisa vender uma ideia no trabalho ou através de uma apresentação, como você o faz? Cinco instrumentos de retórica podem ajudar – Aristóteles os identificou há 2 mil anos, e os gênios da persuasão ainda os utilizam.

  • Ethos: Comece a sua fala mostrando sua credibilidade e seu caráter. Mostre para a plateia que você tem compromisso com o bem-estar dos outros, e você conquistará a sua confiança.
  • Logos: Faça uso de dados, evidências e fatos para embasarem seu discurso.
  • Pathos. As pessoas são induzidas a agir pela maneira como o palestrante as faz sentir. Finalize sua grande ideia com uma história que cause uma reação emocional.
  • Metáfora. Compare a sua ideia a algo que seja conhecido por sua plateia. Isso ajudará a esclarecer seu argumento ao tornar o abstrato concreto.
  • Brevidade. Explique suas ideias com o menor número de palavras possível. As pessoas têm um tempo de concentração limitado, então fale sobre os seus pontos fortes primeiro.

Adaptado de “The Art of Persuasion Hasn’t Changed in 2,000 Years,” por Carmine Gallo

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Você ainda está se remoendo por conta daquele erro que cometeu?
Quando você comete um erro no trabalho, você o reprisa na cabeça por vários dias ou semanas? Esse tipo de pensamento excessivo chama-se ruminação mental, e pode causar uma grave ansiedade. Para sair desse ciclo, você pode fazer algumas coisas. Para começar, identifique o que desencadeia a sua ruminação mental. Alguns tipos de pessoas, projetos ou decisões fazem você duvidar de si mesmo? Perceba quando (e por que) uma situação faz com que você comece a pensar demais. Pode ser útil distanciar-se de pensamentos negativos e classificá-los como pensamentos ou sentimentos. Por exemplo, em vez de dizer que “Eu sou inapropriado,” diga “Acho que sou inapropriado”. Essas classificações ajudam você a separar o que você está experimentando de quem você realmente é como pessoa e como funcionário. Uma outra maneira de encurtar a ruminação mental é distrair-se. Quando o seu cérebro não quer desacelerar, faça uma caminhada, medite, ou preencha um relatório de despesas – faça qualquer atividade que requeira concentração por alguns minutos.

Adaptado de “How to Stop Obsessing Over Your Mistakes,” por Alice Boyes

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Gestores, saibam quando parar de falar e começar a ouvir
Como gestor, é provável que você tenha de falar muito. É certo que você deseja que as pessoas sejam orientadas e obtenham o norte de que precisam, e há muitas situações em que você precisa expor suas ideias. Porém, em dado momento, falar muito pode se transformar em comunicação excessiva. Você acaba por dominar as conversas, o que significa que as perspectivas dos funcionários não estão sendo levadas em conta. Para ter a certeza de que você não está falando muito, ouça na mesma proporção em que você fala. Quando alguém fizer uma pergunta numa reunião, convide os demais a contribuir antes de você. Na verdade, não exponha suas ideias até que várias pessoas tenham feito suas contribuições. Dessa maneira, todos estarão incluídos e sentirão que suas ideias são valorizadas. Você também pode marcar reuniões individuais com os membros da sua equipe para incentivar uma comunicação aberta. Pergunte aos funcionários sobre seus desejos, necessidades e interesses – e, então, fique em silêncio. Você pode se surpreender com o quanto aprende ao não dizer nada.

Adaptado de “Don’t Be the Boss Who Talks Too Much,” por Hjalmar Gislason

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Antes de uma conversa difícil, prepare-se, prepare-se, prepare-se
Conversas difíceis nunca são divertidas, mas preparar-se para elas pode ajudar a garantir que sejam produtivas. Comece por identificar suas razões. O que você quer extrair da conversa – para você, para a outra pessoa, ou qualquer stakeholder envolvido? Saber o seu objetivo é uma boa maneira de ter a reunião sob controle caso as emoções aflorem. Em seguida, colete fatos que apoiarão sua posição. Se você está pedindo um aumento, por exemplo, faça algumas anotações sobre como você evoluiu na sua função. Se for o caso de dar algum feedback difícil a alguém, traga exemplos do trabalho e das atitudes dessa pessoa. Esteja pronto para defender seu ponto de vista e explique como chegou a ele .Analise as histórias que você está absorvendo sobre a outra pessoa. Você vê seu chefe como “o inimigo” porque ele pode acatar ou recusar seu pedido de aumento? Pense no que seu gestor levará em consideração durante a conversa, e use isso para planejar como lidar com os interesses dele.

Adaptado de “4 Things to Do Before a Tough Conversation,” por Joseph Grenny

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Estabeleça padrões de trabalho saudáveis para a sua equipe
Quando os funcionários se sentem constantemente ocupados – tão ocupados, que mal têm tempo de respirar – a criatividade, a motivação e a satisfação em trabalhar diminuem. Os gestores precisam tomar a frente para criar padrões saudáveis para as suas equipes. Eis algumas coisas para tentar.

  • Dê o exemplo. Faça com que sua equipe o veja parar para almoçar, sair do escritório na hora certa e trabalhar com flexibilidade. Não envie e-mails ou mensagens tarde da noite – isto sinaliza que os funcionários deveriam estar trabalhando todo o tempo.
  • Programe horas extras. Pesquisas mostram que somos extremamente otimistas em relação à duração que uma tarefa pode ter. Incentive sua equipe a separar um tempo a cada semana para terminar os projetos que vêm se arrastando. Isso ajudará as pessoas a liberar espaço na lista de pendências (e na mente).
  • Aumente o nível de transparência sobre a carga de trabalho. Converse com os funcionários sobre a carga de trabalho para ter uma ideia melhor daquilo em que estão trabalhando. Use o que lhe foi dito para refletir se a equipe precisa de mais recursos ou se deveriam deixar de fazer certos tipos de trabalho.

Adaptado de “Preventing Busyness from Becoming Burnout,” por Brigid Schulte

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Para conduzir uma boa reunião, faça o básico corretamente
Muitas reuniões são perda de tempo. Elas não têm foco, são mal conduzidas e muito longas. No entanto, melhorar a qualidade de suas reuniões não é tão difícil assim – trabalhe para alinhar o básico. Ao planejar uma reunião, em primeiro lugar, saiba por que você a está marcando. Ter uma meta específica em mente ajudará a elaborar uma pauta útil. Em seguida, decida quem realmente precisa estar presente, levando em conta os tomadores de decisões mais importantes, os influenciadores e os stakeholders. Se algumas dessas pessoas devem ser avisadas, mas não precisam estar presentes na reunião, você pode solicitar suas contribuições de antemão e atualizá-las posteriormente. Comece a reunião explicando nitidamente o propósito e faça com que as pessoas se concentrem na tarefa exposta. Como facilitador, sua função é fazer com que os presentes sintam ter um compromisso com o resultado. Ao término da reunião, tire um tempo para refletir. Todos participaram? Havia pessoas distraídas? O que deu certo, e o que não deu certo? Use suas reflexões (e pergunte aos demais o que acharam, também) para continuar se aprimorando para a próxima vez.

Adaptado de “Why Your Meetings Stink—and What to Do About It,” por Steven G. Rogelberg

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Não desconsidere o feedback positivo – reflita sobre ele
Muitos de nós nos lembramos do feedback crítico. Por ser chocante e ameaçador, ele tende a permanecer em nossa mente. Mas o feedback positivo é uma forma inestimável para conhecer seus pontos fortes e suas áreas de desenvolvimento. Crie um espaço (digital ou físico) para armazenar os elogios que você recebe, desde um cartão de agradecimento até anotações sobre suas avaliações para fazer comentários nas trocas de e-mails. Ao receber feedback variado, separe os aspectos positivos e negativos na sua pasta de elogios também. Abra um espaço na sua agenda para, periodicamente, revisar e refletir sobre aquilo que você guardou. Pergunte-se: Quais padrões ou temas consigo identificar? Como posso utilizar meus pontos fortes em situações inéditas? O que mais posso aprender sobre meus pontos fortes e quem poderia me apresentar uma perspectiva? Pode parecer arrogante ou desagradável mergulhar no feedback positivo que você recebe. Mas pense assim: alguém fez tudo o que pôde para realçar suas qualidades positivas – então, use-as.

Adaptado de “To Become Your Best Self, Study Your Successes,” por Laura Morgan Roberts et al.

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Seus funcionários querem sentir o propósito no trabalho
Incutir um propósito nos seus funcionários vai além de conversas motivacionais, discursos suntuosos ou missões. Na verdade, se forem exagerados ou pouco sinceros, esses métodos podem sair pela culatra, provocando reações de cinismo, em vez de comprometimento. Para inspirá-los e engajá-los, tenha em mente duas coisas: primeiro, o propósito é um sentimento. Você pode dizer à sua equipe que o trabalho deles é importante, mas como você consegue fazê-los ter essa sensação em primeira instância? Pense em maneiras de mostrar a importância de suas funções. Talvez você possa trazer um cliente para compartilhar um depoimento, ou enviar uma pequena equipe a campo para que eles mesmos experimentem as necessidades dos clientes. Em segundo lugar, é importante – e muito – ser autêntico! Se as suas tentativas em criar um propósito não estão alinhadas à maneira como você agia no passado, é provável que os funcionários fiquem céticos e se sintam manipulados, mais do que inspirados. Fazer da busca de um propósito uma rotina, em vez de uma iniciativa singular, mostrará seriedade aos funcionários.

Adaptado de “Helping Your Team Feel the Purpose in Their Work,” por Dan Cable

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