Estudo de caso

Nossa expansão foi muito precipitada?

Simon Greathead
8 de novembro de 2019

Ricardo Ruiz não conseguia dormir. Era sua terceira viagem a Cingapura — na primeira vez, seu objetivo fora abrir a primeira filial asiática de sua rede de academias de escalada, Ascendancy; fazia um ano que ele, fundador e CEO da empresa, retornara para a inauguração. Agora, estava lá para ver como andavam os negócios. Porém, a viagem de 23 horas desde Raleigh, Carolina do Norte, via São Francisco, não fora fácil, e para piorar as coisas, ele achava brutal a adaptação ao fuso horário.

Ele acabara de desistir de dormir quando seu telefone tocou. Era Margo Little, gerente de operações da Ascendancy.

— Você não esqueceu que eu estou em Cingapura, certo? E que aqui já é noite? — perguntou Ricardo, em tom de provocação.

Os dois não eram apenas colegas, mas velhos amigos e parceiros de escaladas.

— Eu não teria ligado se não fosse sério.

Ricardo se recuperou do estado de confusão mental.
— Qual o problema? — perguntou, com o coração acelerado: teria acontecido alguma coisa com sua família? Havia uma crise na empresa?
— É a Ascendancy de Liverpool — disse Margo, referindo-se à segunda filial britânica da empresa, inaugurada três meses antes.
— Um alpinista iniciante não se amarrou corretamente, caiu de uma altura de mais de 4 metros, machucou as costas, está nos processando e pedindo £ 4 milhões.
— Ele não assinou o termo de responsabilidade?
— Claro que sim. Nossos advogados dizem que é uma alegação ridícula e que será descartada. Mas está em todos os jornais. Ele afirma que nós não o alertamos do perigo de maneira adequada nem lhe demos orientações suficientes.

Depois de dez anos, a Ascendancy tinha 35 academias de sucesso nos Estados Unidos, além de três em outros países1.
— Mas nosso procedimento é o mesmo em todas as academias, e nunca tivemos problema antes — disse Ricardo.
— Eu sei. Estamos destacando esse fato para os jornalistas e em nossas redes sociais. Telefonei para que você aprovasse uma declaração. Mas estou com receio de que a academia de Liverpool sofra um duro golpe. Talvez a de Cardiff também. Como o sucesso dessas academias tem sido muito lento, não acho que temos condições de enfrentar uma crise de publicidade.
Ela hesitou um pouco e depois voltou a falar:
— Sinceramente, Ric, começo a achar que talvez nossa vinda para o Reino Unido tenha sido precipitada.
— Como assim? — perguntou o CEO. — Este é um único incidente.
— Sim. Mas é outro sinal de alerta. Por que nossas campanhas de marketing no Reino Unido não foram tão bem-sucedidas quanto nos Estados Unidos? Por que as vendas não estão duplicando mês a mês como está ocorrendo em Cingapura? Por que não estamos obtendo o mesmo apoio de pessoas influentes que conseguimos em todos os outros lugares?2
— Vamos nos concentrar no problema em questão, minimizar o estrago. Envie a declaração, vou avaliá-la o mais rápido possível. E reservar uma passagem para Liverpool. Preciso estar lá. Você também. Depois discutiremos a situação como um todo.

Ricardo encerrou a ligação. Depois de todo o sucesso doméstico da Ascendancy e a recente conquista em Cingapura, será que a equipe havia ficado demasiado confiante em sua capacidade de conquistar novos mercados?

DESAVENÇA ACALORADA

Uma semana mais tarde, Ricardo ainda estava em Liverpool. O alpinista retirou o processo depois dos relatos de que ele machucara as costas anteriormente ao se envolver numa briga de bar e de que também neste caso tentou mover uma ação. Mas a academia ainda não atraía a multidão com a qual a equipe contava. Ricardo convocou uma reunião na academia com Margo, que também estava na cidade, Charlie Saperstein, gerente de desenvolvimento de negócios que participou via Skype porque estava visitando possíveis lugares para a abertura de uma filial em Amsterdã, e Kian Chambers, que fora contratado para supervisionar a Ascendancy de Liverpool.

Ricardo dirigiu-se primeiro ao gerente local.
— Kian, você conhece melhor este mercado. Que acha que está acontecendo?
Ele sentiu que o jovem estava hesitante, e acenou com a cabeça em sinal de incentivo:
— Por favor, seja sincero.
— Bem, como eu disse quando começamos, escalada está virando moda por aqui.3 Eu e meus amigos fazemos isso há anos, mas a maior parte das pessoas da minha idade joga futebol, rúgbi ou críquete, e as que gostam de se manter em forma estão acostumadas apenas a fazer esteira ou treinar em aparelhos. Precisamos educá-las, entende? Além disso, estamos no inverno, escurece à tarde, e as pessoas não saem tanto. Mesmo as mais atléticas se contentam com uma cerveja em casa ou no pub. E eu sei que o processo acabou, mas acho que isso provocou certo receio de que esta grande empresa americana esteja mais interessada em ganhar dinheiro do que em oferecer uma experiência de alto nível. Recebemos muito mais perguntas sobre segurança atualmente, principalmente de mães. Ficou ainda mais difícil ocupar as vagas das turmas de jovens.

Ricardo fez uma careta. Jovens adultos, adolescentes e crianças, eles representavam o sustento da Ascendancy.

Charlie entrou na conversa:
— Sabíamos que enfrentaríamos desafios. Mas escolhemos Liverpool exatamente porque academias de escalada seriam novidade, não é uma cidade saturada de concorrentes, e conseguiríamos inaugurar, e liderar, esta moda assim como fizemos em nossas cidades americanas. Quando a equipe executiva começou sua ofensiva internacional, os critérios para a seleção do local eram simples: a empresa procurou mercados cuja primeira ou segunda língua fosse o inglês, cuja população, cidade e arredores, ultrapassasse 2 milhões de habitantes e contasse no máximo com duas academias de escalada; população de mais de 1 milhão e apenas uma academia; ou mais de 400 mil e nenhuma academia.4 Com mais de 2 milhões de habitantes em sua área metropolitana e apenas dois pequenos centros de escalada, Liverpool se adequava a esses critérios.
— Esta estratégia está dando certo em Cingapura — prosseguiu Charlie. — Não conseguiremos abrir uma nova academia lá tão cedo. Mas encontrei dois ótimos lugares em Amsterdã. Há uma enorme vantagem em ser o precursor:5 assegurar que as pessoas passarão a conhecer a escalada por meio de nossas aulas e equipamentos. Só precisamos dar mais tempo para Liverpool.
— Também para Cardiff? — perguntou Margo, entrando na conversa. — Os números são igualmente ruins.
— Eles não estão ruins, apenas não são tão bons quanto os que estamos acostumados a ver — respondeu Charlie.

Ricardo franziu a testa. Dizer que os números “não eram tão bons” dificilmente agradaria os investidores.

— Com o crescimento que estamos observando em Cingapura e com o sucesso das novas academias em Providence e Nashville,
e talvez em Amsterdã, Manchester e Dublin no ano que vem, podemos compensar o início lento em Liverpool e em Cardiff — disse Charlie, mostrando que seu entusiasmo não havia arrefecido.
— Nós não trabalhamos desta forma — comentou Margo, indignada. — Cada academia precisa recuperar 20% de seu investimento inicial de capital dentro de um ano e cobrir seus custos operacionais em dois.6 — Ela apontou para a área de três andares de um cinza ondulado do outro lado da mesa diante da qual o grupo estava sentado. Apenas dois alpinistas se encontravam ali.
— Foi assim que fizemos no passado — respondeu Charlie. — Mas enfrentamos uma publicidade negativa aqui. Quando se está trabalhando em novos países, surgem diferentes problemas. Talvez a gente precise ser mais flexível com nossas atividades no exterior: alterar os objetivos e o modelo para uma abordagem de portfólio.7
— Ou frear um pouco nossa expansão internacional, gastar mais tempo para entender os mercados em que estamos entrando — retrucou Margo. — Talvez levar em conta outros fatores além de idioma, população e concorrentes, e começar bem mais cedo a trabalhar na educação e divulgação mencionadas por Kian. Agora, esta é uma empresa de US$ 50 milhões. Por que mudaríamos o modelo que nos trouxe até este ponto? É o plano de expansão agressivo que deveria ser repensado.
— E permitir que rivais como Kilimanjaro e Triple Peaks nos ultra-
passem?8 Também eles estão olhando para a Europa — disse Charlie.
— Eu entendo a urgência — disse Margo. — Mas não acho que precisamos disso tão rápido quanto você está sugerindo.

Ricardo nunca se importara com o fato de sua equipe se envolver em discussões acaloradas, mas ele viu que Kian começava a ficar desconfortável.

— Tudo bem. Está clara a opinião de vocês dois. Charlie, vá
em frente com sua próxima reunião. Margo, temos que pegar um voo. E Kian, vamos deixar você voltar ao trabalho.

A caminho do aeroporto Margo recebia várias ligações de gerentes regionais, enquanto Ricardo rememorava a recente discussão. Ele não conseguia se imaginar dizendo ao conselho que queria mudar as práticas contábeis da empresa para permitir objetivos mais modestos em uma única academia, nem sugerindo que a estratégia global que eles aprovaram havia um ano precisava ser completamente reformulada. Nenhuma das opções era interessante.

CRIANÇAS NA PAREDE

O que Ricardo mais adorava na escalada era a atenção exigida pela atividade, o que não dava margem a nenhum outro pensamento. O dedo do pé no apoio para os pés, a mão na agarra, encontrar outra agarra, esticar até se segurar na próxima. Seu circuito da Ascendancy de Raleigh era um dos mais difíceis, e ele estava quase no topo.

De repente ele ouviu um incentivo vindo do andar de baixo. Era dezembro, e o primeiro dia de férias de inverno de seus filhos. Sua esposa, Emily — que era também gerente de programação9 —, os trouxera para uma tarde de escalada.
— Bem a tempo — gritou ele, conforme se segurava na última agarra e batia no topo da parede.
— Você pode ficar com elas um pouco? — perguntou Emily.
— Claro — disse Ricardo sorrindo; seu entusiasmo pelo esporte contagiara a família havia muito tempo. — Quinze minutos aqui, um banho rápido, e depois vou para o meu compromisso.

Assim que as crianças estavam presas e escalando, Emily passou a falar de negócios. Ela havia tirado o dia de folga, mas os desafios enfrentados pela empresa no Reino Unido a estavam deixando preocupada também.

— Quais as notícias de Liverpool?
Na última vez que falei com Kian as aulas estavam com apenas metade de sua capacidade.
— Está devagar — respondeu Ricardo.
— É consequência do processo? Ou os ingleses estão menos interessados em escalada do que imaginávamos?
— E Cardiff?
— Um pouco melhor. Mas não como aqui ou em Cingapura.
— Que está acontecendo em Amsterdã?
— Charlie acabou de me mandar um email. Ele está negociando dois possíveis contratos; quer que eu faça uma visita esta semana, assine um ainda este mês, prepare o local neste inverno e comece a construir na primavera.
— Você se sente confortável com esta rapidez?

Ricardo olhou para seu filho de 7 anos, que já estava no alto da parede. Mateo gostava de arriscar, confiava na própria intuição e habitualmente escalava em tempo recorde. Maya, 10 anos, era mais cautelosa. Ela escalava na metade do ritmo de Mateo, mas nunca escorregava ou caía.

Tanto na escalada como nos negócios, Ricardo sempre fora como Mateo. Mas começava a se perguntar se, na atual circunstância da Ascendancy, a estratégia de Maya ainda fazia sentido.

Simon Greathead é professor da Brigham Young University’s Marriott School of Business.


Ricardo deve dar sequência aos planos de expansão internacional ou deve recuar? OS ESPECIALISTAS RESPONDEM

Anthony Geisler é CEO da Xponential Fitness.

A Ascendancy não precisa, necessariamente, diminuir o ritmo — mas precisa, sim, de foco.

Quando você está tentando expandir um negócio mundial voltado para academias, como é o caso das marcas que minha empresa possui, não faz sentido cravar sua bandeira em vários países ao mesmo tempo em uma ou duas cidades em cada um deles. Deve-se escolher o mercado geográfico que mais se adéqua a seu negócio e focar em sua conquista.

Se a Ascendancy em Cingapura é um sucesso, Ricardo deve abrir mais academias lá — tantas quantas o mercado conseguir absorver. É um país cosmopolita e onde se fala inglês, e a empresa já resolveu os típicos problemas bancários e tecnológicos de abrir negócio em país estrangeiro.
Ricardo pode desejar expandir no Reino Unido também, desde que possa diagnosticar os problemas em Liverpool e em Cardiff e solucioná-los. A Ascendancy parece ter uma boa fórmula; é preciso se certificar de que as academias no Reino Unido a estão seguindo. Em negócios baseados na adesão de clientes, deseja-se mergulhar em uma onda de clientes em potencial, na taxa de fechamento e em seu enfraquecimento para ver onde as filiais estão tendo problemas. Se a ideia é atrair pessoas para festas, eventos corporativos e aulas sazonais, é preciso olhar onde e como os anúncios estão sendo feitos e o que está funcionando e o que não está.

Se Ricardo e sua equipe descobrirem que as demandas e os desejos são diferentes daquele lado do Atlântico, pode vir a ser uma atitude inteligente conseguir um parceiro local. É por isso que nossa empresa atua sob o modelo de franchise. As pessoas que administram nossas centenas de filiais da Pure Barre, Club Pilates, CycleBar, StrechLab, Row House, AKT, YogaSix e Stride estúdios pelos Estados Unidos estão envolvidas com a comunidade de cada uma. Nossos parceiros internacionais têm larga experiência em levar marcas americanas e todo o nosso portfólio para seus países.

Se a Ascendancy deseja manter a propriedade corporativa sobre todas as suas filiais e continuar no Reino Unido e em Cingapura, eu aconselharia, veementemente, a adição de um novo departamento de gestão: o gerente nacional. Deseja-se ter alguém ali não apenas por uma semana, mas o tempo todo. Também incentivaria a equipe a utilizar mais dados para decidir quais cidades e bairros são mais adequados para a expansão. Pesquisas podem determinar quem são os principais clientes das academias no Reino Unido e em Cingapura, bem como o local onde moram pessoas como eles.

A Ascendancy precisa tirar Amsterdã da jogada neste momento. Deve aproveitar as oportunidades de expandir nos mercados internacionais nos quais já se aventurou.


David Spigner é presidente e CEO da Boda Borg, rede especializada em jogos físicos e mentais.

Quando e onde a velocidade é estrategicamente necessária e quando e onde não é?

Algumas empresas varejistas buscam uma estratégia predatória — deixar pegadas em todos os lugares para frustrar possíveis concorrentes que possam duplicar suas ofertas — mesmo que isso signifique atuar de modo não rentável por algum tempo.

Mas, se você sentir tal urgência, é melhor ter algo que você saiba que empolgará as pessoas em suas novas localizações. Soube que este é um caso baseado em outro, de parques com camas elásticas. Faz sentido. Todos sabem pular, e as crianças adoram, então é fácil comercializar, em diferentes lugares, atividades desse tipo como lazer. Já para as academias da Ascendancy é bem mais difícil, principalmente onde a escalada não é muito conhecida ou amplamente praticada. Ela faz parte de um nicho e exige níveis muito maiores de habilidade e comprometimento. Assim, à medida que Ricardo e sua equipe consideram seus planos de expansão, precisam levar em conta não apenas critérios básicos como o tamanho do mercado e o cenário competitivo, mas também a demografia: existem na população alpinistas apaixonados que frequentarão a academia e possivelmente incentivarão os demais, como os novatos, a fazer a mesma coisa.

É fundamental descobrir se as pessoas estão interessadas em praticar determinada atividade. A Ascendancy pode pensar em expandir de maneira mais cautelosa — ou simplesmente não expandir — para áreas onde provocar entusiasmo pode exigir uma quantidade substancial de tempo.

Obviamente, academias de escalada viraram moda nos Estados Unidos e, por alguma razão, em Cingapura. Contudo, o Reino Unido é um mercado diferente. A rede de restaurantes e de fliperamas Dave & Buster descobriu isso durante sua infrutífera incursão na região: acostumados a pubs intimistas, é possível que os ingleses não entenderam o que eram aquelas enormes casas de entretenimento que estavam sendo abertas.

Na Boda Borg, temos a felicidade de ter um produto, Questing, que tem apelo em uma grande variedade de culturas e demografias. Antes de meu grupo de investimento adquirir a empresa e eu me tornar CEO, em 2008, visitei sua filial, localizada a 150 quilômetros de Estocolmo, e fiquei impressionado ao ver ali pessoas de cinco países. Em outra visita observei a chegada de dois ônibus lotados de senhoras da igreja. Trabalhamos muito para compreender por que as pessoas se apaixonam por nosso produto e para replicar seu sucesso em outros lugares.

Embora a Questing seja muito recente para a maior parte das pessoas e, para muitas, quase impossível de entender completamente, é muito alta a porcentagem dos nossos clientes extasiados pela experiência que compartilham seu entusiasmo pelo boca a boca. Por isso, uma nova filial da Boda Borg em uma geografia bem direcionada serve facilmente como enorme veículo de marketing para novos clientes e para expansões futuras.

Nossa estratégia é de longo prazo: queremos nos certificar de que nosso produto permanece altamente atraente hoje e no futuro, e acreditamos ser difícil que outros consigam copiá-lo. Dessa forma, temos sido extremamente pacientes ao longo dos últimos 11 anos na decisão de onde e de como cresceremos. Atualmente, temos sete filiais na Suécia, uma nos Estados Unidos e uma na Irlanda. Queremos que a Boda Borg seja forte em todos os lugares, não só em nossas principais praças. Isso significa que, antes de agirmos, analisamos em profundidade novos mercados e possíveis parceiros.

Eu incentivaria a Ascendancy a diminuir o ritmo e a fazer a mesma coisa. 

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