Gestão de pessoas

Pare de negligenciar o trabalhador remoto

Michael Ferguson
21 de março de 2018
remotos

Quando falamos sobre a importância de estabelecer um vínculo forte com os funcionários, há um contingente crescente que muitas vezes negligenciamos: aqueles que não trabalham na sede. Isso se refere não apenas aos 31% dos americanos que trabalham remotamente quatro ou cinco dias por semana, mas também as pessoas em locais distantes, onde os trabalhadores podem facilmente se sentir esquecidos. Passei por ambos os problemas tanto como gestor quanto gerido. Por exemplo, quando administrava uma startup em São Francisco que foi adquirida por uma empresa com sede em Toronto, comecei supervisionando os funcionários do escritório e os remotos, e acabei como gestor de uma filial totalmente remota de um negócio longínquo. Como eu mesmo era um funcionário remoto e toda a equipe também se inseria nessa categoria, isso me obrigou a pensar de forma diferente sobre como formar a cultura da equipe e manter todos envolvidos e motivados.

Viajei para a sede para conhecer a equipe, a cultura do local e para ter uma visão clara de quem controla o que. Mas, mesmo no tempo em que fiquei na sede, teria sido impossível aprender todas as dinâmicas da empresa. E não conseguimos fazer com que todo o pessoal da nossa recém-adquirida startup fizesse esse tipo de viagem. Então, além de supervisionar a nossa parcela da operação, me tornei um ponto de ligação, fazendo o meu melhor para construir relacionamentos entre meus funcionários e as pessoas na sede. Mas, em muitos aspectos, eles permaneceram estranhos, e isso teve um impacto sobre o negócio, afetando a satisfação e a produtividade dos funcionários.

Os funcionários querem se sentir conectados uns aos outros. Em um recente estudo da Globoforce sobre o valor das relações de trabalho, 87% dos entrevistados disseram que confiam em seus colegas de trabalho e 93% disseram que é importante ter colegas que os valorizem muito. Esses vínculos fomentam o engajamento e o compromisso com a empresa. A Cisco descobriu que as relações cara a cara são particularmente propícias para uma colaboração efetiva, o que melhora a produtividade, a eficiência, e a inovação.

Desde que saí daquela primeira startup e fundei mais uma descobri — através de pesquisas, conselhos e tentativa e erro — que várias ações são efetivas para superar a divisão entre os funcionários da sede e os demais. Na nossa sede, trabalha apenas cerca de metade da nossa pequena equipe. À medida que crescemos, planejamos usar essas técnicas para manter os funcionários remotos tão conectados e comprometidos quanto aqueles que se veem todos os dias.

Garanta participação igual nas reuniões em pé. A reuniões em pé servem para repassar rapidamente os pontos-chave, fazer perguntas, e compartilhar comentários. Fazemos isso vários dias por semana, às vezes todos os dias. Pode ser mais fácil deixar os funcionários remotos de fora, uma vez que essas reuniões são informais e nem sempre começam na mesma hora. É por isso que você deve se disciplinar para incluir a todos. Fazemos um esforço para garantir que nossos funcionários remotos participem igualmente. Para melhorar a colaboração, a participação acontece por vídeo, assim o contato visual permite que eles participem como se estivessem na sala. Quando as pessoas estão viajando durante essas reuniões e só podem participar por telefone, temos o cuidado de lhes oferecer o mesmo tempo para participar e fazer comentários.

Reconheça publicamente as contribuições. Muitas vezes, as contribuições de funcionários remotos não são reconhecidas. Os líderes ficam sabendo que algo foi feito em uma filial, mas não quem foi o indivíduo responsável. Vi isso acontecer repetidamente quando meus funcionários em São Francisco — ou um de nossos funcionários de uma filial — fez um excelente trabalho e nunca recebeu um contato direto dos executivos em Toronto. Isso pode contribuir para o desgaste. A Gallup descobriu que “os funcionários que não se sentem adequadamente reconhecidos são duas vezes mais propensos a dizer que sairão no ano seguinte”.

Para evitar isso, certifique-se de que os principais executivos fiquem sabendo o nome dos responsáveis por um bom trabalho, para que possam mandar uma mensagem de felicitação e agradecimento. Esse gesto simples pode ser muito significativo. A Gallup descobriu que, embora 28% dos funcionários disseram que o reconhecimento mais memorável vem de seu gestor, um número parecido — 24% — disse que ele vem de um líder de alto nível ou do CEO.

Mas nem sempre uma mensagem particular de um superior é suficiente, porque falta uma plateia. Na matriz, ao atravessar uma sala, um executivo pode encontrar um funcionário e tecer elogios na frente dos colegas. Ou o executivo pode fazer isso durante as reuniões regulares, quando os funcionários remotos estão presentes. Na pesquisa Gallup, muitos funcionários disseram que o reconhecimento se torna mais memorável quando é feito em público. E como um benefício adicional, “mostra aos outros funcionários como é feito um bom trabalho”. Portanto, ao elogiar um funcionário remoto ou por e-mail, copie os demais. Melhor ainda, use canais abertos de chat (como o Slack), ou mencione o fato durante uma reunião geral de funcionários em que todos da participam por vídeo.

Não aponte um bode expiatório. Os funcionários remotos às vezes são acusados injustamente. Isso pode acontecer quando as pessoas na matriz não querem levar a culpa e usam os que não estão presentes como bode expiatório — muitas vezes, uma mera especulação, já que eles nem sabem o que aconteceu. De qualquer forma, a confiança é abalada. Em uma pesquisa, 41% dos funcionários remotos disseram que seus colegas falam mal deles pelas costas, em comparação com 31% de funcionários do escritório. E 35% dos funcionários remotos disseram que os colegas faziam lobby contra eles, comparado com 26% dos funcionários do escritório.

Quando descobri que membros da minha equipe remota em São Francisco foram apontados como bode expiatórios por funcionários da sede, achei que seria difícil reverter o problema — porque as histórias se espalham rapidamente em uma empresa. Agora, na minha startup, quando alguém culpa um funcionário remoto por algo errado, questiono imediatamente. Eu digo: “Bem, vamos verificar com tal pessoa sobre o que aconteceu e quais desafios possam ter surgido”. E, regularmente, tento fazer um exame cuidadoso de coisas que deram errado, apresentando os fatos para que todos saibam e se manifestem a respeito.

Faça um esforço duplo quando é mais difícil. As únicas vezes em que não consegui estabelecer uma comunicação adequada com os funcionários remotos foram quando apagava um incêndio ou quando trabalhava com um prazo apertado para preparar um novo lançamento. Quando você está no seu canto e está correndo para terminar as tarefas, pode sentir que não tem tempo para “coisas secundárias”, como se comunicar com funcionários remotos. Mas as relações de trabalho nunca são secundárias.

Nesses momentos difíceis, seus funcionários remotos podem se sentir ainda mais desvalorizados do que o habitual — ou completamente desvalorizados. Brian de Haaff, CEO de uma startup chamada Aha, escreveu que essa é uma das principais razões pelas quais os funcionários remotos se sentem excluídos: “Uma questão aparece e ações precisam ser tomadas imediatamente. Os líderes da empresa reúnem a equipe do escritório e compartilham o plano. Todos seguem adiante e ficam ocupados. Mas ninguém diz nada aos funcionários remotos. Ou a equipe simplesmente esqueceu, ou não queria gastar tempo fazendo contato”.

Contrate pelo EQ. Finalmente, contrate pessoas que são boas em estabelecer relacionamentos positivos e de apoio. Isso significa procurar candidatos com inteligência emocional, o que inclui gestão de relacionamento. Como chefe, aprendi a procurar pessoas que demonstram autoconsciência e empatia. Algumas das perguntas que faço aos entrevistados visam verificar isso. E é importante ajudar seus funcionários a aumentar o EQ (índice que mede a inteligência emocional) — por meio de autoreflexão programada, por exemplo.

Não há nenhuma ferramenta mágica para garantir que seu relacionamento com os funcionários remotos seja tão próximo quanto possível. Qualquer esforço nesse sentido implica ser consciente deles como dos outros e entender os desafios que enfrentam. Significa tentar replicar a experiência de tê-los fisicamente presentes com você. Quanto mais medidas você toma para mostrar que os considera como membros integrais da equipe, mais provável será que eles se sintam e ajam assim.
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Michael Ferguson é CEO da Rainmakers. Ele fundou duas outras startups e obteve o M.B.A. na Said Business School, na Universidade de Oxford.

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