Tecnologia

Não coloque um expert digital como o responsável por sua transformação digital

Nathan Furr, Jur Gaarlandt e Andrew Shipilov
9 de setembro de 2019

Quem você escolhe para liderar a transformação digital da sua empresa? Imagine que você possa escolher entre três candidatos:

  • William – alguém de dentro da empresa que tem uma trajetória de sucesso, mas que não tem muito conhecimento de digital;
  • Sarah – uma jovem guru digital que acabou de liderar o crescimento de uma nova categoria na Amazon;
  • Sophia, uma ex-consultora da McKinsey, rápida e exigente, com experiência em assessorar clientes sobre digital.

Quem você escolheria? A maioria dos executivos que pesquisamos escolheu Sarah, a guru digital, mas esta é a escolha certa?

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Vamos pensar em como foi a experiência real desta guru digital durante o processo de transformação digital de um fabricante global de eletrodomésticos. A equipe da diretoria contratou uma executiva vinda de uma empresa europeia equivalente à Amazon. Ela não só possuía muita experiência em uma empresa digital de comércio eletrônico, como também liderara diversas expansões de categoria na empresa, invariavelmente com muito sucesso e sempre desenhando novas jornadas do consumidor e repensando os modelos de negócio. Ela parecia ser a candidata perfeita, capaz de se adaptar e liderar a transformação digital.

Por dois meses ela circulou pela empresa, explicando a nova estratégia aos diretores. Ela achou que, apesar de quase todos serem engenheiros muito talentosos, estavam receosos com o que a mudança para o digital representava. Por isso, decidiu que precisava criar para si uma nova unidade de negócio afastada da matriz, onde poderia empregar os melhores talentos na área digital e executar uma estratégia de reinvenção do negócio, sem o peso da ansiedade dos outros diretores da empresa.

No início, tudo parecia correr bem: a equipe skank works desenhou a jornada do consumidor (neste caso, em sua maioria, clientes B2B, já que a empresa de eletrodoméstico vendia para o varejo), desenvolveu ferramentas para os canais digitais e, após o lançamento, conseguiu realizar algumas vendas por canais online. Ainda assim, as vendas não foram como o esperado e a equipe concluiu que isso era resultado do orçamento limitado para marketing digital. Com uma teórica aprovação do CEO, ela redirecionou os orçamentos de marketing tradicional para as iniciativas online de forma a impulsionar as vendas. E as vendas online de fato, cresceram um pouco.

Enquanto isso, o resto da empresa parecia estar no inferno. Parceiros confusos ligavam perguntando por que os preços no site da empresa eram tão diferentes daqueles que os vendedores praticavam ao visitá-los nas lojas. Clientes nervosos discutiam com os representantes da empresa para entender por que o canal online não espelhava as vendas que haviam feito por intermédio de seus vendedores e por que os produtos ainda não tinham chegado? Pior ainda, as vendas feitas pelos canais tradicionais, que ainda representavam 99% da receita da empresa, começaram a cair. À medida que executivos da empresa reagiam a estes ocorridos, o espírito de cooperação acabou e as vendas digitais desabaram. As vendas da guru digital foram de zero para zero em oito meses.

Por que a estratégia dos livros didáticos havia falhado? Poderíamos responsabilizar os culpados de sempre: executivos seniores que simplesmente não conseguem entender e tentam proteger seu antigo modelo de negócio? Falta de recursos e apoio? Talvez.

Vamos avançar alguns meses para a época em que a empresa fez uma segunda tentativa. Com a ajuda de um dos autores deste artigo, a equipe da diretoria escolheu uma pessoa de dentro da empresa – uma candidata improvável – para liderar a iniciativa digital: a ex-chefe de vendas, quem mais tinha oferecido resistência à transformação digital – uma líder com muito pouca experiência em digital, de personalidade sabidamente irritadiça, mas alguém que decididamente entregava resultados e estava disposta a aprender.

Embora a princípio ela tenha recusado a oferta de liderar a iniciativa, ao aceitá-la, manteve toda a equipe de digital e saiu em busca, determinada como sempre, do entendimento de quais eram as necessidades dos clientes e da empresa, conduzindo reuniões com os executivos seniores da empresa e com seus parceiros do varejo para conhecer suas necessidades, estratégias de preços e canais de distribuição.

Dessa forma, ela redesenhou a estratégia digital contrabalanceando as vendas entre o canal tradicional e o digital. Na sequência, focou no treinamento de sua equipe de vendas e no dos executivos da empresa, explicando como a iniciativa digital poderia ajudá-los a alcançar suas metas, instruindo-os sobre os diferentes modelos operacionais e de preço, mostrando para eles como o digital poderia beneficiá-los no longo prazo. Depois disso, visitou os clientes um a um, e trabalhou com eles para entender como ambos poderiam ser bem-sucedidos, por exemplo trabalhando juntos para colocar os eletrodomésticos da empresa no topo das páginas das lojas online da revenda. Com cada novo cliente que trazia a bordo, ela repetia o processo e aprimorava o modelo, conforme necessário.

O novo esforço foi extremamente bem-sucedido e a empresa tornou-se uma líder no mercado digital trabalhando com seus parceiros B2B e explorando, onde fizesse sentido, iniciativas B2C digitais (em sua maioria, nas áreas onde agregam valor, onde o varejo não consegue fazê-lo).

Olhando em retrospecto, você vai perceber que o primeiro esforço fracassou quando se seguiu a estratégia dos livros didáticos e o segundo esforço, que em princípio mais se assemelhava a estratégia em ser um retardatário digital (e agora um líder digital) foi bem-sucedido. Conforme mostramos em nosso artigo da HBR “O Digital nem Sempre é Disruptivo,” a transformação digital é muitas vezes menos sobre uma mudança radical de repensar o negócio e muito mais sobre aprender como utilizar as ferramentas digitais para melhor atender seus consumidores. Isso pode demandar uma reorganização interna, incluindo a quebra dos silos para atender as necessidades do consumidor e fazer uso de dados, mas mesmo nestes casos, é muito mais sobre mudanças organizacionais e liderança do que sobre o digital em si.

Embora um guru digital possa entender como criar um negócio digital do zero sem as limitações vividas por uma empresa estabelecida, quando você os coloca no ambiente de uma empresa real, normalmente fracassam porque não entendem a empresa. Frequentemente a queda começa rapidamente, tão logo comecem a espalhar sua visão para a transformação total da empresa, sem ouvir com atenção como esta funciona, ou quais são as necessidades reais dos líderes e consumidores. A isso geralmente se segue um período no qual o guru castiga o resto da empresa por sua lentidão e inércia, o que culmina na total separação do digital em uma outra unidade onde têm a liberdade de criar o que vislumbram, o que, ao final das contas, é totalmente desconectado da empresa para que seja um sucesso. E foi isso o que vimos em quase todas as empresas que estudamos, que optaram por um guru digital.

Pelo contrário, pessoas do quadro da empresa com pouca experiência digital que são alçadas ao posto de chefes das iniciativas digitais, são em 80% das vezes bem-sucedidas (entre os 50 casos que estudamos). Por quê? Porque, basicamente, a transformação digital tem a ver com uma mudança organizacional como com a tecnologia. Pessoas da empresa que demonstram querer aprender têm uma vantagem porque entendem como o negócio funciona, já têm seus relacionamentos estabelecidos para fazer com que as coisas andem, e mais importante de tudo, elas têm ciência daquilo não sabem. Elas também entendem que precisam de ajuda: as pessoas inteligentes dos quadros da empresa contratam expertise digital para sua equipe e os lidera para serem bem-sucedidos com base no seu entendimento de como o digital deve atender à empresa.

Como exemplo final, vamos pensar nas dificuldades de um varejista para lançar seu canal de e-commerce. Iniciaram o processo contratando um guru digital vindo de uma das principais empresas de varejo online. Embora o guru entendesse de online, ele tinha dificuldade em entender como a empresa funcionava e logo irritou as pessoas com quem trabalhava e de quem dependia para fazer o negócio funcionar. Após dois anos, a iniciativa era um fracasso total. Enquanto o time do executivo brigava sobre quem contratar na sequência, perguntamos a eles “Esqueçam o digital por um segundo: se vocês fossem entrar no mercado da China, quem vocês escolheriam para liderar esta iniciativa tão desafiadora?” Rapidamente, veio a resposta, Tim— um dos melhores gerentes da empresa, com um histórico de sucesso em situações desafiadoras. “Então ele é o seu líder”, falamos para eles. Mas quando abordamos Tim, ele riu. “Eu não entendo nada de digital, mas estou disposto a aprender.”

Imediatamente, Tim começou a fazer o que fazia melhor: montar uma ótima equipe. Tim acredita que equipes satisfeitas e produtivas são mais eficientes em gerar receita do que gerar vendas. No entanto, em vez de começar do zero, ele manteve os especialistas digitais que tinham sido contratados anteriormente, decidido a descobrir como fazê-los trabalhar bem juntos. Em seguida, Tim decidiu entender como fazer a transformação digital funcionar para a empresa, conversando com os chefes de categoria de produtos, equipes de vendas e entendendo como ele poderia ajudá-los a obterem sucesso. Logo, a empreitada online passou de fracasso total, onde não era possível quantificar o estoque devido a conflitos internos entre os líderes de categorias, para um esforço conjunto, sinérgico dentro da empresa, que rapidamente tomou corpo e cresceu.

Isso não significa que Tim não tenha desafiado o status quo. Como exemplo, a empresa tinha muita certeza sobre alguns produtos que “deveriam ser incluídos” na iniciativa de varejo online porque faziam parte de sua identidade. Contudo, quando Tim fez uma análise SKU por SKU, percebeu que estavam perdendo dinheiro com esses produtos. Como entendia as mudanças organizacionais e a política da empresa, em vez de quebrar as regras simplesmente cortando essas categorias como seu predecessor havia feito, ele foi até os líderes de produtos e compartilhou seu dilema com eles: “Estou perdendo dinheiro com esses produtos. Como podemos dar um jeito nisso juntos para que eu possa vender mais deste produto para você?” Juntos, encontraram algumas soluções muito criativas.

E quando o varejo começou a reclamar das devoluções da iniciativa online, Tim foi pessoalmente até as lojas e conversou com os líderes, “este problema é meu. Como posso solucioná-lo?” Essa atitude de Tim transformou os líderes do varejo de inimigos em amigos, e juntos encontraram soluções, com por exemplo, mudando a descrição de produtos frequentemente devolvidos. Ao final, Tim, uma pessoa de dentro da empresa, foi muito teve bastante êxito enquanto o guru digital fracassou, não porque entendia de tecnologia, mas porque entendia a empresa e tinha as pessoas como foco. Afinal, a transformação digital é tanto sobre mudanças organizacionais como sobre o digital em si.

Nathan Furr é professor de estratégia no INSEAD e coautor de Innovation capital (HBR Press, 2019), Leading transformation (HBR Press, 2018), e The innovator’s method (HBR Press, 2014)

 

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