Gênero

Por que as mulheres não se candidatam para trabalhar na sua empresa

Lori Mackenzie, Alison Wynn e Shelley Correll
26 de novembro de 2019

“Eu adoraria contratar mais mulheres, mas quando divulgo uma vaga, elas não se candidatam por não terem interesse.”

“Não há mulheres qualificadas suficientes para exercer a função.”

No Stanford VMware Women’s Leadership Lab – onde trabalhamos com empresas renomadas para ajudá-los a atrair, reter e promover uma grande variedade de talentos, ouvimos comentários desse tipo com bastante frequência. Sempre lembramos da arte da pesca: se você não pescar um peixe, não jogue a culpa nele. Mude sua técnica.

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Está na hora de os líderes pararem de colocar a culpa na ausência da diversidade da empresa pela falta de candidatas. É preciso focar no porquê de não verem um número maior delas. É preciso questionar “Por que a minha empresa não é atraente para as mulheres?”

Pesquisas do nosso Lab indicam que a resposta está nos sinais emitidos pela empresa no que tange a sua cultura durante o processo de recrutamento.

Em um estudo recente, nossos pesquisadores compareceram a 84 sessões de informações organizadas por empresas de tecnologia numa faculdade da costa oeste. Eles tomaram notas das apresentações, da variedade dos palestrantes, da linguagem e das ilustrações utilizadas. Para mensurar o engajamento dos presentes, anotamos respostas positivas quando participavam ativamente e faziam perguntas, e respostas negativas quando ficavam em silêncio ou até saíam da sala.

Verificamos que as mulheres pareciam estar menos engajadas quando as empresas mostravam uma cultura na qual elas não se achavam bem representadas. Por exemplo, elas faziam menos perguntas quando os palestrantes falavam sobre a cultura de “trabalhar muito e se divertir muito”, que destacava a ingestão de bebidas alcoólicas (frigobar repletos de cerveja, o beer pong, eventos sociais) e eram a favor do trabalho até tarde no escritório. De várias formas, essa cultura se parecia com estereótipos de uma cultura de fraternidade universitária.

O engajamento das mulheres também caiu quando os slides das apresentações mostraram, principalmente, imagens de homens na ativa (por exemplo, astronautas, técnicos em informática, soldados, e até mesmo com as mãos levantadas para fazer perguntas), ou mulheres em posições sedutoras (como por exemplo, uma mulher usando um vestido vermelho e justo, segurando uma carta de poker poderosa, ou uma mulher olhando por cima dos ombros de maneira sedutora).

As mulheres presentes também pareciam não estar engajadas quando as sessões eram conduzidas por homens em funções técnicas, enquanto as mulheres os apoiavam, cumprimentavam aqueles que chegavam, distribuíam camisetas, ou falavam sobre o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal – não sobre a tecnologia. Das sessões que assistimos, menos de 1/4 continha engenheiras que apresentavam conteúdo técnico relevante.

Ao isolar esses dados, é fácil perceber por que as mulheres aparentavam menos entusiasmo com as apresentações e com as empresas por detrás delas. Afinal de contas, se os especialistas que conduzem as apresentações são, em sua maioria, homens, ou se as ilustrações nas apresentações são em grande parte de homens e não mostram mulheres profissionais – quais são as chances de elas serem vistas como tão capazes quanto os homens naquela empresa? Se a cultura “divertida” que é promovida ou contemplada é aquela onde as mulheres têm menos probabilidade de participação, quais as chances de elas serem vistas como “parte” da empresa?

Essas apresentações emitem sinais de que as empresas – o local de trabalho e a cultura – favorecem os homens. E as mulheres, conscientemente ou não, notavam isso.

Elas também percebiam sinais que indicavam quando a cultura de certa empresa poderia oferecer maiores chances de sucesso. As mulheres mostravam-se muito mais engajadas nas apresentações que mostravam mulheres especialistas abordando tecnologia, que falavam sobre as várias maneiras de adquirir e dominar o conhecimento técnico, que mantinham o foco na missão da empresa – e não somente nos assuntos técnicos enfrentados por codificadores. Nessas sessões, elas faziam o dobro de perguntas e estavam muito mais propensas a ficar até o fim. Os homens também.

Se as empresas ampliarem a ideia daquilo que faz alguém ter sucesso, é possível que aumente as chances de encontrar a pessoa certa para determinada função.

Por exemplo, a Carnegie Mellon University descobriu que, quando fez alterações no programa de Ciência da Computação, a porcentagem de mulheres com diploma aumentou de 7% para 42% em somente cinco anos. Primeiramente, a universidade se concentrou nos sinais mostrados na comunicação. Ampliaram a definição de sucesso ao se desvincular do estereótipo predominante de uma pessoa formada em ciência da computação nerd e obcecada, para o foco em “treinamento para o mundo real.” Também abriram caminhos para o mais importante: eles não mais exigem a experiência anterior do ensino médio em Ciência da Computação, e passaram a dar oportunidades aos alunos para seguirem carreira em Ciência da Computação, junto com outras áreas.

Os sinais que sua empresa emite sobre sua cultura dizem amplamente se você tem condições de atrair – ou afastar – as mulheres. E esses sinais vão muito além de uma página do seu site sobre diversidade e inclusão. Ao decidir se devem fazer parte (ou ficar) na sua empresa, é provável que as candidatas e funcionárias, conscientemente ou não, prestem atenção aos seguintes sinais, para avaliar se a cultura do ambiente de trabalho permite que elas tenham sucesso.

O número de mulheres e pessoas de cor em cargos de liderança. As pessoas examinam a liderança de uma empresa para verificar se algum líder se assemelha a elas em itens como gênero, raça ou idade. A ausência de diversidade nas posições de liderança normalmente sinaliza um viés implícito no processo de promoção – principalmente se sua empresa contrata muitas mulheres na primeira fase. Se você não sabe ao certo o quanto o preconceito está incrustado nas práticas do ambiente de trabalho, este guia pode ser um bom começo para diagnosticá-lo e bloqueá-lo.

Limite a descrição nos anúncios de emprego. Intuitivamente, candidatos compreendem que anúncios e descrições de empregos revelam o que a empresa valoriza. Quando os anúncios são repletos de termos como “ninja” e “ massacram o problema por completo” – ilustrações associadas a homens, lutas e agressões – eles tendem a ser menos atrativos para as mulheres. Em vez disso, descreva os funcionários que são comprometidos, como solucionadores criativos, com palavras como “faz o que funciona” e “soluciona problema de maneira colaborativa”, o que pode soar bem tanto para os homens como para as mulheres.

Oportunidades de crescimento. As mulheres geralmente precisam comprovar suas habilidades para serem contratadas ou promovidas (i.e., devem ter tido a mesma experiência num cargo similar), ao passo que os homens são normalmente promovidos com base em seu potencial. De fato, qualquer candidata que não vá ao encontro de um “modelo oculto de sucesso” muito provavelmente terá de trabalhar mais arduamente para ser vista como igualmente qualificada. Consequentemente, as candidatas procurarão sinais de que a empresa lhes dará uma oportunidade para “aprimorar” suas habilidades.

Uma pesquisa experimental realizada por Fiona Lee, membro do Clayman Institute, avaliou que as descrições de vagas que enfatizam a “ocasião de aprendizado para os funcionários da empresa” estimulam mais as mulheres a se candidatarem do que as descrições que enfatizam os valores da empresa ao anexar habilidades específicas, como “ampla oportunidade para seus funcionários demonstrarem suas habilidades.” Um outro estudo mostrou que mulheres (e homens) com habilidades técnicas, no meio da carreira, dão mais valor à possibilidade de atualização do que à obtenção de benefícios e regalias. Companhias que dão sinais de que sua cultura valoriza e desenvolve as pessoas têm mais probabilidade de atrair candidatas – e retê-las.

Algumas empresas podem ter a preocupação de que, ao implementarem essas estratégias, estejam arriscando abrir a porteira para a candidatura de várias pessoas que não têm a qualificação necessária. “Por que desejaríamos que nossos recrutadores passassem mais tempo selecionando os candidatos?”, perguntam. Em vez disso, faça a seguinte pergunta: “Por que impedir que os melhores candidatos se inscrevam?”

Oportunidades de desenvolvimento e mentoria. Mary Rosai, uma mulher que entrevistamos – vice-presidente sênior da Charles Schwab – nos contou que, quando a convidaram para um almoço informal mensal, ela não sabia dizer o porquê de as mulheres se encontrarem separadamente dos homens. Com o passar do tempo, entretanto, ela entendeu a importância do grupo. Suas colegas compartilhavam as estratégias para a melhoria na carreira e contavam uma com as outras ao longo dos desafios.

Rosai acreditava tanto no valor do grupo de almoço, que começou a fazer menção a ele para as candidatas aos cargos mais altos durante o processo de contratação. Ela sentiu que as mulheres ficavam geralmente surpresas – e motivadas – por conta da existência desse grupo. Rosai começou, então, a compartilhar outros programas similares de desenvolvimento, oferecidos pela Schwab, como os “mini-MBAs” para Diretores-Executivos com alto potencial e dezenas de grupos de funcionários, como a rede interativa das mulheres.

Rosai nos contou por diversas vezes que as candidatas que ficavam sabendo desses programas de desenvolvimento e mentoria se mostravam entusiasmadas. Essas estratégias não eram eficazes somente para atrair as mulheres. Um recém-contratado contou a Rosie que sentia falta de um desenvolvimento profissional no cargo anterior; então, os programas de desenvolvimento que ela mencionou foram a razão de ele escolher a Schwab.

Rosai percebeu que, para atrair as melhores mulheres, tão importante quanto informar sobre a cultura da Schwab em relação ao comprometimento com o desenvolvimento das pessoas, era também mostrar as oportunidades de carreira ou as práticas de remuneração apreciáveis.

Ao analisar de perto os sinais que a sua empresa mostra ao longo do processo de recrutamento, é possível identificar as características da cultura da empresa que são mais atraentes para as pessoas de todos os gêneros e dar-lhes ênfase. Uma vez que você tome essas medidas, é possível realizar mudanças duradouras para garantir que a cultura – e os sinais que você emite com relação a ela – possam ecoar de maneira ampla e trazer bons resultados.


Lori Mackenzie é cofundadora, estrategista-chefe do Stanford VMware Women’s Leadership Innovation Lab em diversidade, igualdade e inclusão da Stanford Graduate School of Business.


Alison Wynn é pesquisadora-assistente no Stanford VMware Women’s Leadership Innovation Lab.


Shelley J. Correll é Professora de família de Liderança para Mulheres no Michelle Mercer and Bruce Golden do Women’s Leadership na Stanford University e Diretora do the Stanford VMware Women’s Leadership Innovation Lab.

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