Gênero

A maioria das pessoas apoia o movimento #MeToo. Mas será que os locais de trabalho mudarão de verdade?

Candance Bertotti e David Maxfield
28 de agosto de 2018
o que mudou após o #MeToo nos locais de trabalho

Os movimentos #MeToo e #TimesUp continuam gerando enormes movimentações nas redes sociais e aumentaram a consciência acerca de assédio sexual e má conduta. Mas será que transformaram positivamente os locais de trabalho? Causaram melhoras salutares e duradouras nas empresas?

Para responder a essas questões, fizemos perguntas sobre tais mudanças (se é que ocorreram) a 1.100 pessoas por meio de um questionário facultativo sobre mudanças perceptíveis no local de trabalho. Os resultados demonstraram que a teoria não se transformou em prática. Os movimentos geraram esperança, expectativas e também algumas preocupações. Agora, cabe aos líderes aproveitar o timing e lidar com algumas dessas preocupações.

Quase dois terços (63%) daqueles que responderam ao questionário descrevem o #MeToo como “saudável”, e 45% afirmam que agora é mais seguro falar sobre as dificuldades pelas quais estão passando. Na verdade, 41% das mulheres nessa pesquisa conhecem alguém que compartilhou sua história de assédio desde que os movimentos foram criados, e 28% haviam contado sua própria história. Entretanto, aproximadamente metade delas (48%) informou ter passado por experiências que não havia compartilhado.

Os homens que responderam confirmaram a magnitude do problema: quase metade diz que já fizeram algo que hoje seria rotulado como assédio sexual ou má conduta.

É evidente que o objetivo final dos movimentos é fazer com que não haja assédio sexual nos locais de trabalho. Nesse quesito, os resultados são divididos. Enquanto 56% dizem que houve alguma melhora, apenas uma em três pessoas diz que os progressos foram mais que “pequenos”.

• Apenas 19% das mulheres e 23% dos homens afirmam que “há treinamento extra no local de trabalho”.

• Apenas 23% das mulheres e 17% dos homens afirmam que “sentiram mudanças perceptíveis no trabalho que aumentaram a confiança de que o sistema responderá da maneira correta”.

• Apenas 16% das mulheres e 14% dos homens afirmam que “foram implementadas novas políticas, procedimentos ou sistemas no local de trabalho que contribuem para as pessoas se manifestarem em caso de necessidade”.

Nosso questionário evidenciou também algumas reações adversas. Um terço das mulheres e metade dos homens afirmam que, desde o surgimento dos movimentos, conhecem alguém que já foi injusta ou excessivamente prejudicado por uma acusação de assédio sexual. E 65% dos homens dizem que agora é “menos seguro” ser mentor ou coach de membros do sexo oposto. Recebemos inúmeros comentários, como os que seguem:

• “Gestores não estão responsabilizando mulheres como deveriam — estão deixando de chamar a sua atenção por medo de sofrerem acusações de discriminação por gênero.”

• “Homens e mulheres não conversam mais. O ambiente de trabalho tornou-se árido e totalmente desagradável.”

Reações como as acima, especialmente se frequentes, prejudicam o trabalho em equipe, programas de coaching e mentoring, gestão, e ainda comprometem a inclusão e eficiência.

Os resultados do estudo representam uma oportunidade para os líderes. Estes precisam realmente se comprometer de forma ponderada e deliberada às mudanças culturais — e não apenas implementar medidas para combater a disparidade salarial — para reduzir de maneira sustentável e considerável o assédio sexual no trabalho. Comportamentos perturbadores são mais frequentes em culturas em que atitudes erradas não são condenadas.

Os lideres devem criar ambientes em que as pessoas se sintam seguras para denunciar comportamentos inadequados. Além disso, devem ter certeza de que as questões serão tratadas de maneira justa e eficaz. Estas são as três formas pelas quais as empresas têm garantido essa certeza no ambiente de trabalho:

Criar sistemas de avaliação que responsabilizem os líderes. Uma boa medida consiste em avaliar os gestores acrescentando perguntas relacionadas a assédio sexual às pesquisas de engajamento e cultura. Por exemplo, as funcionárias poderiam ser questionadas sobre sua concordância com as seguintes afirmações:

• Se eu fosse assediada, tenho certeza de que poderia denunciar o ocorrido com segurança e que seria tratada com respeito e justiça.

• Os líderes em meu departamento garantem que não tolerarão assédio ou abuso de nenhuma forma.

• Se eu sofresse risco de assédio, tenho certeza de que meus colegas de trabalho interviriam em minha defesa.

Essas três perguntas poderiam, ainda, constituir um questionário por si só, para que os gestores fossem avaliados. Os resultados poderiam ser incorporados às metas de desempenho, avaliação e promoções.

Além disso, todos os funcionários poderiam ser incentivados a assinar uma declaração para eliminar assédio sexual e má conduta. Pesquisas sugerem que, em diferentes contextos, assinar uma declaração aumenta a responsabilização, e essa tática provavelmente funcionaria no caso de assédio. Esse tipo de compromisso funciona melhor quando é voluntário, público e periodicamente renovado.

Ser defensor da mudança. Os líderes e os colaboradores influentes devem ser incentivados a se tornarem voluntários como paladinos da luta contra o assédio sexual e má conduta. Esses líderes — em vez do RH — comandariam a iniciativa e eventuais treinamentos. A presença de líderes de todos os níveis encabeçando a campanha mostra que eles levam a sério seu papel na resolução do problema, demonstra compromisso e gera confiança de que as iniciativas da empresa não são isoladas e que não se limitam a promessas.

Não jogar informações como forma de treinamento. Frequentemente há pressão para que os treinamentos sejam rápidos, baratos e indolores, fazendo com que constituam um mero despejo de informações (o que é mais rápido), em detrimento da promoção de oportunidades para uma prática verdadeira (o que demanda tempo e facilitação de qualidade). O fornecimento de informações sem as habilidades para a prática apenas gera frustração.

As pessoas precisam saber como praticar coaching e mentoring, bem como interagir com pessoas do sexo oposto sem causar desconforto ou correr o risco de acusações falsas. É preciso ensinar os colaboradores a lidarem com situações desconfortáveis bem antes de chegar a um caso de assédio ou má conduta. É necessário simular o processo de denúncia, incluindo como documentar, denunciar e escalar um problema, bem como cases anônimos com histórias de assédio sexual que são investigadas, adjudicadas e resultam em punição.

É preciso reconhecer que a eliminação do assédio sexual e da má conduta requer uma abordagem multifacetada. Essas três estratégias são úteis, mas precisam integrar um esforço maior. Se os líderes não forem responsabilizados, se não houver em toda a empresa pessoas responsáveis por liderar a mudança, com as habilidades práticas necessárias para lidar com os problemas, não haverá mudanças duradouras. Os movimentos #MeToo e #TimesUp trouxeram luz para o assunto. Agora cabe aos líderes tirar proveito desse progresso.
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Candance Bertotti é oradora principal, Senior Master Trainer na VitalSmarts e ensina negociação na Georgetown Law School e comunicação na Harvard’s Kennedy School.
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David Maxfield é autor bestseller do New York Time, orador principal e reconhecido cientista social de performance de negócios. Lidera a função de pesquisa na VitalSmarts, uma empresa de treinamento corporativo e desenvolvimento de liderança. Seu trabalho foi traduzido para 28 línguas, está disponível em 36 países e gerou resultados para 300 das organizações da Fortune 500.

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