Comportamento

Quando é aceitável contar uma mentira bem-intencionada?

Adam Eric Greenberg, Emma E. Levine e Matthew Lupoli
26 de outubro de 2018
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Um gestor dá um feedback muito positivo a um funcionário para aumentar sua confiança. Um médico dá um prognóstico otimista a um paciente a fim de dar esperança. Um funcionário de alto escalão esconde ameaças à segurança para evitar o pânico generalizado.

Esses são cenários relativamente compreensíveis, em que uma pessoa conta uma mentira porque pensa estar ajudando o outro. Contudo, em todos esses casos, não está claro se a mentira realmente ajudou o destinatário. Funcionários podem se beneficiar de uma crítica honesta para melhorar; pacientes podem se beneficiar de um prognóstico real; cidadãos podem tomar medidas para se tornarem menos vulneráveis a ameaças à segurança.

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Dadas as questões éticas que envolvem a mentira, como alguém pode ter certeza de quando contar uma mentira bem-intencionada é o certo a se fazer — e de quando não é?

Alguns podem argumentar que enganar os outros nunca é ético, principalmente no atual ambiente empresarial. À medida que relatos de fraude, suborno e violação de privacidade aumentam, a “transparência” se torna um lema nas organizações. Se uma mentira fosse revelada em público, isso poderia resultar em um golpe sério em sua reputação.

No entanto, o cotidiano mostra o que o comediante Jerry Seinfeld chama de “situações em que a mentira é inevitável” — ou, pelo menos, situações em que as pessoas mentem exatamente porque acreditam que é o certo a fazer. Por exemplo, se alguém perguntar como está no dia do casamento, a única resposta aceitável é “Você está incrível”, mesmo que não seja verdade.

Mas, e se seu chefe pedir sua opinião sobre uma apresentação em desenvolvimento que precisam entregar em uma reunião importante daqui a algumas semanas? Essa é uma situação totalmente diferente. É verdade que ao falar para seu chefe que a apresentação não está boa, com certeza causará um desconforto. Contudo, haverá tempo suficiente para salvá-lo de um constrangimento antes da reunião, caso a apresentação seja um fracasso. Para seu chefe (e talvez para a empresa), evitar esse constrangimento mais adiante poderia ser mais importante do que evitar o desconforto de receber críticas.

Nesse caso, ser falso ao dizer a alguém que ele fez um ótimo trabalho poderia ser considerado uma mentira paternalista— isto é, quando o mentiroso supõe que mentir seja o melhor para a pessoa a ser enganada.

Em nosso artigo publicado recentemente na Organizational Behavior and Human Decision Processes, em sete estudos com mais de 2.000 pesquisadores, descobrimos que a mentira paternalista cria um forte ressentimento pela parte enganada. Em vários experimentos, participantes foram colocados com parceiros (“comunicadores”) que tinham a oportunidade de mentir ou falar a verdade para ajudar os participantes a ganharem diferentes prêmios. Por exemplo, em um dos estudos, os comunicadores tinham que contar o resultado de um jogo “cara ou coroa”, mas poderiam fazer isso de forma honesta ou desonesta. Caso o comunicador fosse honesto sobre o resultado do jogo, o participante poderia ganhar um bilhete de loteria de 10 dólares que seria sorteado naquele dia; caso mentisse, o participante ganharia um bilhete de loteria de 30 dólares para dali a três meses.

Essa escolha — uma chance entre 10 reais agora ou 30 reais depois — exige que o comunicador faça suposições sobre o que é melhor para o seu parceiro ao decidir se deve mentir. Isso revela diversas situações do mundo real, como quando um consultor financeiro mente para um cliente a fim de incentivá-lo a economizar dinheiro para o futuro.

Embora seja uma mentira bem-intencionada, nesse contexto, a mentira é paternalista, pois pressupõe que o cliente preferiria ter uma poupança vez de ter dinheiro disponível no momento. Descobrimos que comunicadores que contaram mentiras nesse contexto foram vistos como menos éticos do que aqueles que falaram a verdade. Três inferências específicas sustentam esse julgamento. Particularmente os participantes acreditaram que os mentirosos paternalistas não tinham boas intenções, que violavam sua autonomia e não entendiam suas preferências. Em outro estudo, também descobrimos que os participantes ficavam, na realidade, menos satisfeitos com o prêmio quando resultava de uma mentira paternalista.

É importante lembrar que nem todas as mentiras provocam esses julgamentos negativos. Em nossos experimentos, alguns participantes souberam que a declaração honesta ou desonesta do comunicador influenciava em quantos bilhetes de loteria eles ganhavam, qual o sorteio em que estavam inscritos. Neste caso, não havia ambiguidade sobre o fato de que mentir poderia ajudar o participante — qualquer um gostaria de ganhar mais bilhetes. De fato, nesta situação, mentir não foi visto como algo menos moral do que falar a verdade e não provocou as mesmas conclusões negativas.

Nossa pesquisa criou alguns passos específicos que você pode usar para determinar se suas mentiras são paternalistas (e, portanto, se serão bem-vindas ou criarão ressentimento). Para tanto, pergunte-se o seguinte:

1. Você pode deduzir com segurança que a maioria das pessoas estaria melhor com o resultado associado à mentira do que à verdade? Se não, conte a verdade.

Algumas vezes, a resposta para essa pergunta é óbvia. Acreditar que você está incrível no dia do seu casamento é muito melhor do que não acreditar nisso. Ganhar dois bilhetes de loteria é muito melhor do que ganhar somente um. Nesses casos, mentir tende a ser aceitável.

Em muitos outros casos, a resposta não é tão óbvia. Se você não tem certeza de que a maioria das pessoas prefere o resultado da mentira, pense em perguntar a um grupo. Se houver discordância, conte a verdade.

2. Nesse contexto, você sabe se a pessoa com quem você está conversando prefere conforto a sinceridade? Caso não, prefira a sinceridade.

Lembre-se: é possível saber das as preferências das pessoas simplesmente perguntando a elas. Considere perguntar a seus colegas e familiares o tipo de retorno que eles gostariam de receber, e quando e por que eles prefeririam uma crítica construtiva a conforto. Por exemplo, você pode perguntar à sua cara metade se ele realmente quer saber o que você pensa sobre sua aparência quando lhe perguntar; e um médico pode perguntar aos seus pacientes o quanto eles querem saber sobre o prognóstico, ou se eles preferem focar nas opções de tratamento.

Realizamos vários estudos, examinando as mentiras paternalistas em relações profissionais e pessoais e descobrimos que as pessoas se sentiam mais à vontade com a mentira de um comunicador se ele fosse avisado sobre as suas preferências. Por exemplo, em um estudo, descobrimos que pessoas tinham uma consideração muito maior por um médico que deu uma falsa esperança a um paciente quando suas preferências haviam sido discutidas previamente com ele, do que quando o médico simplesmente supôs essas preferências.

3. Você está certo de que o alvo da mentira sabe que você está zelando pelo bem dele? Se não, qualquer tentativa de justificar a mentira será ineficaz.

Quando se é pego mentindo (de maneira paternalista ou não), as pessoas geralmente se defendem dizendo que mentiram para proteger o outro. Mas, antes de mentir para proteger os interesses ou sentimentos de alguém, pergunte-se se a mentira é apenas para protegê-lo, bem como se a pessoa acreditaria que a sua mentira era bem-intencionada caso a descobrisse. Em vários estudos, descobrimos que as pessoas não acreditavam que as mentiras paternalistas eram bem-intencionadas e reagiram mal a elas, mesmo quando o mentiroso afirmava ter boa intenção. Contudo, as pessoas eram mais propensas a acreditar que as mentiras paternalistas eram bem-intencionadas quando eram contadas por pessoas que as conheciam bem ou tinham fama de serem pessoas prestativas e gentis.

Mesmo que as mentiras paternalistas sejam “bem-intencionadas”, se descobertas, elas geralmente saem pela culatra. Mentir pode ser útil quando não há ambiguidade sobre os benefícios resultantes para os recipientes. Mas, em quase todas as outras situações, honestidade é sempre a melhor política.


Adam Eric Greenberg é professor assistente de marketing na Bocconi University.


Emma E. Levine é professora assistente de ciência comportamental na Booth School of Business da University of Chicago.


Matthew Lupoli é professor assistente de gestão na Deakin University.


Tradução por Ana Luiza Treichel Vianna

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