Comunicação

Pesquisa confirma: ao receber más notícias, atiramos no mensageiro

Leslie K. John, Hayley Blunden e Heidi Liu
26 de abril de 2019

Todo trabalho envolve, em algum momento, a necessidade de dar uma notícia ruim – seja uma revelação trivial, como a de um recrutador que informa um funcionário em potencial de que não há espaço para negociar o salário, ou algo substancial, como quando um gestor precisa demitir um colaborador. Ficamos apreensivos com essas notícias mesmo quando o que precisamos revelar não é nossa culpa. Acontece que há um bom motivo para essa aversão. Nossas pesquisas demonstram que as pessoas tendem a depreciar quem lhes diz algo que não querem ouvir: atiramos no mensageiro.

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Por exemplo, em um de nossos experimentos, os participantes tinham a possibilidade de ganhar dois dólares em um jogo simples de azar. Um pesquisador tirava de um chapéu um pedaço de papel que dizia se o participante ganharia dois dólares ou não, e outra pessoa, designada para ser o mensageiro, informava o resultado ao participante (ou seja, se este havia ou não ganhado os dois dólares). Em seguida, os participantes avaliavam o quanto gostavam ou não do mensageiro. Entre os que haviam recebido a má notícia, a proporção dos que não gostaram do mensageiro foi muito maior que entre os que haviam ganhado – embora o mensageiro fosse inocente, no sentido de que não podia controlar se o participante ganharia ou não os dois dólares, e essa falta de controle fosse completamente transparente ao participante.

Em outro experimento, os participantes imaginaram aguardar para embarcar em um voo e receber um anúncio do agente de embarque. Metade dos participantes recebeu do agente a boa notícia de que seu voo decolaria no horário previsto, e a outra metade recebeu do agente a má notícia de que o voo estava duas horas atrasado. Em comparação com os participantes que receberam a boa notícia, os que receberam a má notícia disseram não gostar do agente de embarque (embora este não tivesse controle sobre o atraso do voo).

Talvez o leitor se pergunte se esse efeito é tão somente o que os psicólogos chamam de efeito “halo”: receber uma notícia ruim nos deixa de mau humor e “descontamos” isso em qualquer um que encontrarmos. Experimentos adicionais sugerem que isso não é verdade: o menosprezo é direcionado especificamente ao mensageiro, enquanto que, em contraste, os que recebem más notícias não menosprezam quem simplesmente está presente quando a má notícia é dada (mas não é o mensageiro).

O que explica essa irracionalidade? As pessoas têm uma necessidade inerente e intensa de compreender e buscar o sentido do que lhes acontece. Buscar o sentido – estabelecer ligações entre fatos, eventos e relacionamentos – é uma atividade psicológica essencial. Temos um impulso particularmente vigoroso para buscar o sentido do que é inesperado e do que é negativo – por exemplo, uma morte repentina, uma avaliação de desempenho negativa, um prognóstico não muito otimista. Uma vez que o desejo de “buscar o sentido” tenha sido ativado, as pessoas o realizam gerando, de forma imediata, explicações ou causas aparentes para os resultados. Uma parte essencial de gerar uma explicação para um evento é a atribuição de culpa.

Em outro de nossos experimentos, os participantes imaginaram receber de um médico uma notícia que podia ser boa (que o resultado de uma biópsia de pele era negativo) ou ruim (que a biópsia tinha revelado um câncer). Os participantes avaliavam o quanto gostavam ou não do médico e, efetivamente, os que imaginaram receber a má notícia gostaram do médico significativamente menos que os que receberam a boa notícia. No entanto, também perguntamos se os participantes achavam que o médico torcia pelo melhor resultado para eles ou pelo pior resultado (isto é, se torcia para que o resultado da biópsia fosse positivo), e fomos surpreendidos pela nossa descoberta: quando as pessoas recebiam uma notícia ruim, achavam que o médico tinha motivos mais maléficos, e tinham maior probabilidade de dizer que o médico torcia para que tivessem câncer.

É possível salvar o mensageiro?

Nossas descobertas implicam uma espécie de “maldição dupla” para quem traz e para quem recebe más notícias. Em primeiro lugar, as pessoas que recebem a tarefa difícil, porém importante, de dar más notícias são consideradas menosprezáveis, o que, por si só, já é um fator de estresse. E, em segundo lugar, porque as pessoas detestam receber conselhos de alguém a quem menosprezam, o destinatário da má notícia poderá tender a não reconhecer o mensageiro como um recurso. Especialmente quando o mensageiro é parte integrante da solução, como muitas vezes ocorre no contexto da saúde, “atirar no mensageiro” pode impedir que as pessoas tomem medidas para melhorar o próprio futuro.

A má notícia é que não há muito o que possa ser feito para mudar a tendência profundamente arraigada de atirar no mensageiro. As intervenções para advertir os destinatários dessa tendência, visando a prevenir que julguem os mensageiros de forma injustificadamente severa, têm pouca probabilidade de dar frutos e, claramente, simplesmente evitar a comunicação de más notícias também é inaceitável, pois essa comunicação muitas vezes é o primeiro passo para a correção.

Em vez disso, nossa pesquisa sugere que os mensageiros podem tomar medidas para evitar a penalidade do menosprezo com a maneira de comunicar uma notícia ruim. Especificamente, descobrimos que os destinatários têm menos probabilidade de menosprezar os mensageiros de más notícias quando estes comunicam de forma explícita a benevolência de seus motivos – por exemplo, antecedendo uma notícia ruim com um prefácio do tipo “Estou realmente torcendo por você”. De forma semelhante, em uma pesquisa com Alison Wood Brooks e Jaewon Yoon, temos descoberto que anteceder um feedback negativo com um feedback positivo leva os colaboradores a considerar o feedback negativo com mais seriedade e a ter menos probabilidade de menosprezar a pessoa que dá o feedback.

Os mensageiros em perspectiva também podem, quando possível, pensar em delegar a tarefa de comunicar notícias ruins. Na verdade, é possível que isso faça parte da lógica de contratar uma consultoria de RH para fazer demissões – profissão popularizada em diversos filmes de Hollywood, seja pelo glamour (Amor sem escalas) ou pela sátira (Como enlouquecer seu chefe).


Leslie K. John é livre-docente de Administração de Empresas na Harvard Business School. Twitter: @lesliekjohn.


Hayley Blunden é doutoranda no curso de Comportamento Organizacional da Harvard Business School.


Heidi Liu é doutoranda em Políticas Públicas na Harvard Kennedy School.

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